Değeri anlamlı kılan kazanacak

Bazı şirketlerin hikayesi bir markanın, bir ürünün ya da tek bir sektörün sınırlarında kalmaz. Gürmen Group'un 1972 yılında Londra'da başlayan yolculuğu da yıllar içinde üretim kültürünü, girişimciliği ve farklı sektörlerde büyüme vizyonunu aynı çatı altında buluşturan bir yapıya dönüştü. 1985 yılında üretimini Türkiye'ye taşıyan Gürmen, bugün yaklaşık iki bin kişilik istihdamıyla hazır giyim ve perakendenin yanı sıra enerji, tarım ve teknoloji alanlarında faaliyet gösteren çok sektörlü bir grup olarak yoluna devam ediyor. Erkek modası, bu hikayenin en güçlü yapı taşlarından biri. 1998 yılında KİP'in Gürmen Group bünyesine katılmasıyla genişleyen marka portföyü, 2005 yılında RAMSEY'in Türkiye'deki ilk perakende mağazasının açılmasıyla yeni bir ivme kazandı. Bugün RAMSEY ve KİP, Türkiye'den Azerbaycan'a, Romanya'dan Güney Afrika'ya uzanan 20 ülkede, 150 mağaza ve 250 satış noktasıyla faaliyet gösteriyor. Bu markaların arkasındaki üretim gücünün merkezinde ise Safranbolu yer alıyor. Gürmen'in köklü üretim mirasını taşıyan tesis, ceket, pantolon ve palto kategorilerinde yıllık yaklaşık 1.5 milyon adetlik üretim kapasitesine sahip. Nitelikli iş gücü, teknik uzmanlık ve yüksek işçilik kalitesiyle öne çıkan tesis, aynı zamanda grubun global üretim kabiliyetinin önemli merkezlerinden biri. Bugün üretimin yaklaşık yüzde 75'i ihracata, yüzde 25'i ise Türkiye iç pazarına yönelik gerçekleştiriliyor. RAMSEY ve KİP koleksiyonlarının yanı sıra global markalar için de üretim yapan Gürmen, yaklaşık 25 ülkeye ihracat gerçekleştiriyor. Gürmen'in büyüme hikayesi ise hazır giyimle sınırlı kalmıyor. Grup, bugün Maspo Enerji ile enerji, Gökkale Tarım ile tarım, Vievi ile zeytinyağı ve Gürmen Teknoloji ile teknoloji alanlarında yeni değer alanları oluşturuyor. Gürmen Group CEO'su Zeynep Doğan ile moda ve hazır giyim sektöründeki vizyonları, değişen lüks algısı ve gelecek hedefleri hakkında konuştuk.

* Gürmen Group bugün ikinci kuşağın yönetimde daha belirgin rol aldığı bir döneme giriyor. Siz bu dönüşümü yalnızca bir bayrak değişimi değil, şirketin yönetim anlayışının ve büyüme modelinin yeniden tanımlanması açısından nasıl değerlendiriyorsunuz?

İkinci kuşak olarak bizim için en önemli konu, aldığımız güçlü mirası korurken Gürmen'i geleceğin rekabet koşullarına taşımak. Babam Hasan Doğan, amcam Hüseyin Doğan ve eniştem Remzi Gür'ün kurduğu yapının temelinde girişim ruhu, insanı merkeze alan bir iş kültürü, üretim gücü ve uzun vadeli düşünme anlayışı var. RAMSEY de bu kültürün; ustalık, kalite ve terzilik anlayışıyla büyümüş en önemli markalarından biri. Ben mirası geçmişi olduğu gibi korumak şeklinde görmüyorum. Mirası korumak, onu yeni koşullarda yaşayabilecek ve gelişebilecek bir yapıya dönüştürmek demek. Bu yüzden yönetimi güçlendirdik, ekipleri geliştirdik, veriyi karara daha çok kattık ve markaların kimliğini netleştirdik. Bizim kuşağımızın katkısı da burada; Gürmen'in girişimcilik ruhunu kaybetmeden daha sistemli, ölçeklenebilir ve global rekabete hazır bir yapı kurmak. Kuşak geçişi bizim için salt görev devri değil. Asıl konu, kurucuların değerlerini kurumun kalıcı refleksi yapmak. Biz de bu geçişi böyle ele alıyoruz. Üretim ve marka mirasını bugün teknoloji, veri, sürdürülebilirlik ve güçlü yönetimle birleştiriyoruz. Benim için gerçek başarı sadece büyüyen markalar değil; değerlerini, kültürünü ve cesaretini koruyarak gelecek kuşaklara aktarılacak güçlü bir kurum bırakmak.

* Gürmen Group bugün moda ve hazır giyimin yanı sıra enerji, tarım ve teknoloji yatırımlarıyla çok sektörlü bir yapı oluşturuyor. Bu çeşitlilik şirketin gelecekteki büyümesinde nasıl bir stratejik sinerji yaratıyor?

Çok sektörlü yapıyı yalnızca riski dağıtan bir portföy olarak görmüyoruz. Asıl değer, farklı işlerin bilgi ve deneyimlerini birbirine aktarabilmekte gizli. Hazır giyim, enerji, tarım ve teknoloji farklı alanlar olsa da verimlilik, kaynak yönetimi, teknoloji, insan kaynağı ve sürdürülebilirlik ortak başlıklar. Üretimde yalın yönetim bize israfı ve beklemeyi azaltmayı, süreçleri sürekli sorgulamayı ve kararları veriye dayandırmayı öğretti. Enerji tarafında farklı kaynaklardan gelen verinin SCADA sistemleri üzerinden gerçek zamanlı izlenmesi, görünürlüğün karar kalitesi üzerindeki gücünü gösterdi. Tarım ve hayvancılıkta da dijital takip sistemleriyle sürekli veri üretiyor, bu veriyi daha önleyici ve planlı bir yönetim anlayışı için kullanıyoruz. Aslında farklı sektörlerde farklı hedeflerle çalışsak da güçlü yapıların benzer yönetim sistemleriyle beslendiğini görüyoruz. EFQM gibi yönetim modelleri de bu deneyimleri ortak bir disipline dönüştürmemize yardımcı oluyor. Dolayısıyla bizim için çok sektörlü olmanın asıl sinerjisi, farklı işlerden öğrenerek her bir şirketi daha görünür, ölçülebilir, öngörülü ve veriye dayalı yönetebilmek.

* Bugün geldiğimiz noktada yapay zekanın Gürmen'deki rolü yalnızca verimlilik sağlayan bir teknoloji olmaktan çıktı mı?

Yapay zekayı bir teknoloji projesi değil, karar kalitesini yükselten yeni bir iş yapma yetkinliği olarak görüyoruz. Bunun temelinde ise güçlü bir veri altyapısı bulunuyor. Gürmen'de bu dönüşüme üretimden başladık. Safranbolu'daki tesisimizde dijital ikiz ve IoT tabanlı sistemlerle üretim süreçlerini anlık izleyerek kalite ve verimlilikteki sapmaları daha erken görüp hızlı aksiyon alabiliyoruz. Bu veri odaklı yaklaşımı koleksiyon ve stok yönetimine de taşıdık. Satış performansı, stok devir hızı ve tüketici tercihlerini birlikte değerlendirerek daha doğru ürün, miktar ve zamanlama kararları almaya çalışıyoruz. Yapay zekanın satın alma, talep tahmini ve fiyatlama tarafında da karar kalitesini artıracağına inanıyoruz. Müşteri tarafında ise tüketiciyi yalnızca demografik bilgilerle değil, ihtiyaçları ve davranışlarıyla anlamaya odaklanıyoruz. CRM'de müşteriyi yalnızca yaş, gelir veya lokasyonla değil; ihtiyacı, davranışı ve içinde bulunduğu yaşam evresiyle anlamaya çalışıyoruz. RAMSEY ve KİP için gerçekleştirdiğimiz yapay zeka destekli içerik çalışmalarında da teknolojinin yaratıcılığın yerine geçmekten çok onu güçlendirdiğini görüyoruz. Bir diğer önemli değişim, markaların keşfedilme biçiminde yaşanıyor. Tüketiciler artık ürün ve marka önerilerini yapay zeka araçlarından da alıyor. Dolayısıyla gelecekte marka görünürlüğünü, yapay zeka ekosistemlerinde ne kadar doğru temsil edildiğimiz de belirleyecek. Biz bunu yeni bir iletişim kanalının ötesinde, stratejik bir marka konusu olarak görüyoruz.

* Erkek tüketicilerin artık yalnızca 'iyi giyinmek' değil, kişiselleştirilmiş deneyim, konfor, teknoloji ve anlam aradığını görüyoruz. Bu değişim RAMSEY ve KİP'in marka stratejilerini nasıl dönüştürüyor?

Erkek tüketicilerin giyimle kurduğu ilişki belirgin biçimde değişti. Bugün tüketici yalnızca ürünün nasıl göründüğüne değil; nasıl hissettirdiğine, ne kadar konforlu ve işlevsel olduğuna, yaşam biçimine ne kadar uyduğuna ve markanın neyi temsil ettiğine de bakıyor. Bu nedenle bizim için mesele yalnızca ürünü tasarlamak değil, müşterinin o ürünle kuracağı ilişkiyi de tasarlamak. RAMSEY ve KİP'i aynı tüketiciye farklı fiyat seviyelerinde cevap veren iki marka olarak değil, erkeğin hayatındaki farklı ihtiyaçlara karşılık veren iki ayrı marka dünyası olarak konumluyoruz. RAMSEY'de 'The Art of Presence' anlayışıyla terzilik uzmanlığını, üstün kalıbı, malzeme kalitesini ve kişisel hizmeti bir araya getiriyoruz. KİP'te ise 'Life. Engineered' yaklaşımıyla hayatı kolaylaştıran, konforlu, işlevsel ve çok yönlü bir gardırop sunuyoruz. Bu dönüşüm mağazadan dijitale, üründen iletişime tüm temas noktalarını etkiliyor. Çünkü müşterinin hafızasında yalnızca ne satın aldığı değil, satın alma sürecinde kendisini nasıl hissettiği de kalıyor.

* Lüksün tanımı değişiyor; gösterişin yerini özgünlük, işçilik, zamansız tasarım, kişiselleştirme ve deneyim almaya başlıyor. Gürmen Group açısından 'yeni lüks' ne ifade ediyor?

Bizim için yeni lüks, 'daha fazla' sunmak değil, 'daha anlamlı' bir değer yaratmak. Bugün premium müşteri için kalite ve işçilik artık bir ayrıcalık değil, giriş koşulu. Gerçek farkı özgünlük, zamansızlık, kişiye özel hizmet, ürünün uzun ömürlü olması ve müşterinin kendisini özel hissetmesi yaratıyor. Bir ürünün yalnızca ilk bakışta etkileyici olması yeterli değil. Gardıropta ne kadar uzun süre yaşayabildiği, farklı ortamlara uyum sağlayabildiği ve kişinin kendi stilini ne kadar iyi ifade etmesine imkân verdiği de önemli. Yeni lüks anlayışında görünürlükten çok güven, gösterişten çok ustalık ve geçici trendlerden çok kalıcı değer öne çıkıyor. RAMSEY'de erkeğin hayatın her anında, kendini en iyi haliyle ortaya koymasına yardımcı olmayı; KİP'te ise hayatın farklı anlarında kişinin kendisi gibi ve özgür olabilmesini desteklemeyi hedefliyoruz. Dolayısıyla premium müşteri bugün yalnızca bir ürüne değil; zamana, uzmanlığa, kendisine uygun çözüme, güvene ve markayla kurduğu ilişkiye de değer veriyor. Yeni lüksün temelinde daha görünür olmaktan çok, daha anlamlı ve özel hissettirmek var.

* Moda sektöründe müşteriye ürün satmanın ötesinde, onunla uzun süreli bir ilişki kurma yaklaşımı öne çıkıyor. Sizce geleceğin moda markası ürün mü satacak, deneyim mi tasarlayacak?

Geleceğin moda markası hem iyi ürün üretecek hem de o ürünün etrafında güçlü bir deneyim tasarlayacak. İyi ürün hâlâ işin temelidir; ancak artık tek başına yeterli değil. Müşteriyi ne kadar iyi tanıdığınız, doğru ürünü doğru zamanda sunup sunamadığınız ve satın alma sonrasında ilişkiyi nasıl sürdürdüğünüz de marka değerinin bir parçası. Bu dönüşümü ürün merkezli bir marka ilişkisinden, kimlik ve deneyim odaklı bir ilişkiye geçiş olarak görüyorum. Müşteri yalnızca 'Ne satın alıyorum?' diye değil, 'Bu marka beni nasıl ifade ediyor?' diye de bakıyor. RAMSEY'de bu ilişkiyi uzmanlık, kişisel ilgi ve süreklilik üzerine kuruyoruz. Danışmanlıktan kişiselleştirmeye ve satış sonrası hizmete kadar müşterinin öncesinde ve sonrasında yanında olan bir deneyim yaratmak istiyoruz. KİP'te ise deneyimin merkezinde hayatı kolaylaştırmak var; mağazada, dijitalde ve satış sonrasında seçimi ve süreci kolaylaştıran, samimi ve çözüm odaklı bir ilişki kurmayı önemsiyoruz. Geleceğin markası yalnızca satış anını değil, müşteriyle kurduğu ilişkinin tamamını tasarlayacak.

* 2030 perspektifinden baktığınızda, Gürmen Group'un büyüme hikayesini yalnızca ciro veya mağaza sayısıyla değil, hangi yeni yetkinlikler ve hangi yeni iş modelleriyle tanımlamak istiyorsunuz?

2030'a baktığımızda büyümeyi daha fazla alana yayılmak olarak değil, güçlü olduğumuz alanlarda daha derin, daha yetkin ve daha yüksek katma değerli hale gelmek olarak görüyoruz. Bizim için esas mesele ölçeği büyütmekten çok, büyümenin niteliğini yükseltmek. Üretim tarafında kapasitesiyle değil; ürün geliştirme gücü, esnekliği, hızı, kalite seviyesi ve müşterisine sunduğu çözüm ortaklığıyla tercih edilen bir yapı olmak istiyoruz. Markalarımızda ise başarıyı yalnızca mağaza sayısıyla değil, RAMSEY ve KİP'in kendi kimliklerini güçlendirmesi, uluslararası bilinirliklerini artırması ve müşterileriyle daha uzun soluklu ilişkiler kurması üzerinden okuyacağız. Bunun için organizasyonel yetkinlik de çok önemli. Veriyi daha iyi kullanan, daha hızlı karar alan ve yetenek geliştirmeyi sürekli kılan bir yapı oluşturmak istiyoruz. Teknoloji burada amaç değil; çevikliği ve karar kalitesini sağlayan araçlardan biri. Dolayısıyla 2030'da Gürmen'i yaptığı işlerde daha derinleşmiş; üretim, marka, insan ve yönetim kalitesi açısından çıtası daha da yükselmiş bir grup olarak görmek istiyoruz. Benim için sürdürülebilir büyümenin gerçek karşılığı da bu.

* Sürdürülebilirliği bir iletişim başlığı olmaktan çıkarıp ölçülebilir bir iş performansı göstergesine dönüştürmek için hangi göstergeleri takip ediyorsunuz?

Sürdürülebilirliği bir iletişim başlığı değil, iş yapış biçimimizin ve performans yönetimimizin bir parçası olarak görüyoruz. 'Sürdürülebilir değer üreterek büyüme' yaklaşımımız da buradan geliyor. UN Global Compact imzacısı olmamız, bu konuda daha şeffaf, ölçülebilir ve hesap verebilir bir yapı kurma kararlılığımızın önemli bir parçası. Operasyonlarımızda karbon ayak izinden enerji ve kaynak kullanımına, üretim verimliliğinden atık yönetimine, malzeme tercihlerinden tedarik zincirine kadar çevresel etkimizi ölçülebilir göstergeler üzerinden takip ediyoruz. Bunun yanında yönetişim ve insan boyutunu da sürdürülebilirliğin ayrılmaz parçaları olarak ele alıyoruz. EFQM 4 Yıldız seviyemiz kurumsal mükemmellik yaklaşımımızı ortaya koyarken; WEPs imzacılığımız, çalışanlarımızın yarısından fazlasının kadınlardan oluşması ve kadın liderlerin yönetimdeki güçlü temsili sosyal sürdürülebilirlik anlayışımızın somut göstergeleri. Ticaret Bakanlığı'nın Responsible Programı kapsamında yer almamız da sürdürülebilirliği uluslararası rekabetçiliğimizin bir parçası olarak ele aldığımızın önemli bir göstergesi. Önümüzdeki dönemde izlenebilirlik ve ürün bazında veri yönetimi daha da kritik hale gelecek. Bu nedenle sürdürülebilirliği ayrı bir proje olarak değil; üretimden satın almaya, insan kaynağından tedarik zincirine ve yönetişime kadar tüm karar mekanizmasının içine yerleştiriyoruz.

* Gürmen'in yüksek katma değerli üretim deneyimi üzerinden baktığınızda Türkiye'nin Çin, Uzak Doğu ve Avrupa karşısında rekabet avantajını koruyabilmesi için hangi alanlara yatırım yapması gerekiyor?

Türkiye'nin avantajı tek bir başlıkta değil; güçlü üretim altyapısı, nitelikli iş gücü, esnek üretim kabiliyeti, tasarım yetkinliği ve Avrupa'ya yakınlığın aynı anda bulunmasında. Ancak bugün bu avantajları korumak için sadece iyi üretmek yeterli değil. Teknoloji, verimlilik, ürün geliştirme, tasarım ve nitelikli insan kaynağına daha fazla yatırım yapılması gerekiyor. Üretimde dijitalleşme, kısa terminler, esnek adetler ve yüksek kalite standardı müşterinin kararında giderek daha belirleyici hale geliyor. Türkiye'nin Çin ve Uzak Doğu ile yalnızca fiyat üzerinden rekabet etmesi kalıcı bir strateji değil. Gücümüz; hız, esneklik, kalite, yaratıcılık, ürün geliştirme yetkinliği ve müşteriye yakın çalışabilme becerisini bir araya getirebilmekte. Yüksek katma değeri yalnızca daha pahalı ürün üretmek olarak görmemeliyiz. Tasarım, inovasyon, sürdürülebilirlik, hızlı teslimat, esnek üretim, güçlü tedarik zinciri, kalite, servis ve marka yaratma kapasitesi bu dönüşümün parçaları.