İnovasyon bugün hâlâ birçok şirket/kurum tarafından, yanlış değil ama kenarı eksik bir çerçevede ele alınıyor. Yeni fikirler, yaratıcı ekipler, parlak projeler ve hızlı çıktıları konuşuluyor. Ancak, bu çıktıları sürekli kılacak ve anlamlı biçimde üretecek yönetim yapısı çoğu zaman ihmal ediliyor. Oysa ki, inovasyon bir sonuçtan ziyade, kurumsal bir kapasitedir. Bu kapasite inşasında dijitalleşme ve dijital dönüşüm, sürdürülebilirlik ve insan kaynakları yaklaşımlarının önemli bir yeri vardır. Bu üç alan inovasyon odaklı bir şirket olmaya giden süreçte bir bütünün parçaları olarak ele alınmadığı taktirde, inovasyon ya tesadüflere bağlı kalır ya da kısa süre içinde etkisini yitirir. Bugün şirketlerin/kurumların büyük kısmı, inovasyon yapamamaktan değil; inovasyon için gerekli zemini teşkil edecek yönetimsel yaklaşımı tesis edememekten muzdarip. Sorun; altını çizmem gerekir ise fikir eksikliği sorunu değil, fikirleri büyütecek ve ölçekleyecek yönetim mimarisinin çoğunlukla olmamasıdır. İyi fikirler, ideal yönetim mimarisinin olmadığı yapılarda hızla ölürken, ortalama fikirler ise ideal yönetim mimarisine sahip yapılarda değer yaratabilirler. Bu nedenle, inovasyonun dolayısıyla şirketlerin/kurumların kaderi bireysel yaratıcılıktan ziyade, organizasyonun bu hususlara ilişkin yaklaşımlar bağlamında nasıl yönetildiğiyle ilgilidir.

YÖNETİM HANGİ SORULARI SORMALI?

Yönetimler, dijitalleşmeyi çoğu zaman dijital dönüşüm olarak kabul etme eğiliminde oluyorlar. Süreçlerin dijitalleştirilmesini, otomasyonu, raporlama sistemlerini ve veri panellerini de 'dijital dönüşüm' olarak kabul ediyorlar. Oysa, bu hususların tamamı dijitalleşmedir ve inovasyon için yeterli değildir. Dijitalleşme, mevcut işi daha hızlı, daha ucuz ve daha az hatalı yapmayı sağlar. Asıl katma değerli fark, dijital dönüşüm yapılması durumunda ortaya çıkar. Dijital dönüşüm, organizasyonun yalnızca süreçlerini değil iş yapma mantığını, değer önermesini ve gelir yaratma biçimini değiştirir. Burada, dijital dönüşüm noktasında, yönetimin sorması gereken temel soru; "Bu işi nasıl daha verimli yaparız?" sorusu değil, "Bu işi neden böyle yapıyoruz ve dijitalleşmenin akabinde dijital dönüşüm bize bambaşka neyi mümkün kılarak rekabette ileriye taşır?" sorusudur.

DİJİTAL DÖNÜŞÜM; ORGANİZASYONEL, KÜLTÜREL VE YÖNETSEL BİR SIÇRAYIŞTIR

Dijital dönüşüm, yeni dijital ürünler, hizmetler, platformlar ve iş modelleri üzerinden yepyeni ciro kaynakları yaratır. Bu; bazen radikal seviyedeki verimlilik artışıyla, bazen de mevcut işten tamamen farklı bir gelir yaratıcı perspektifle gerçekleşir. Bu nedenle, dijital dönüşüm bir BT projesi değildir; organizasyonel, kültürel ve yönetsel bir sıçrayıştır. Dijital dönüşümün ön adımı olan dijitalleşmenin, farklı seviyelerden yöneticiler açısından rahatsız edici tarafı, dijitalleşmenin ve dijital dönüşümün yöneticilerin konfor alanını bozmasıdır. Karar alma mekanizmaları değişir, hiyerarşik yapı gevşer, yetkinlik setleri geçersizleşir. Sezginin önüne veri, bireysel gücün önüne de sistem geçer. Bu yüzden, yönetimlerin dijitalleşme sürecinin önündeki bariyerin üstesinden gelebilmesi dijital dönüşüm için elzemdir.

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK: ESG VE KALKINMA HEDEFLERİ BAĞLAMINDA İNOVASYON

Sürdürülebilirliği yalnızca çevresel etkiyle sınırlı düşünmek, iş dünyasının yönetim perspektifinin en büyük kavramsal hatalardan biri... Günümüzde sürdürülebilirlik, şirketler için Birleşmiş Milletler (BM) Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri ve ESG (Environmental, Social, Governance) çerçevesinde ele alınması gereken stratejik bir yönetim disiplinidir. Çevresel boyut bunun yalnızca bir parçasıdır. Sosyal etki ve yönetişim kalitesi olmaksızın sürdürülebilirlikten söz etmek mümkün değildir. Dolayısıyla, inovasyon da bu üç boyut olmadan kalıcı değer üretemez. ESG perspektifi, yönetim açısından sürdürülebilirliği bir raporlama yükümlülüğünden çıkarıp somut kararlar setine dönüştürür. Örneğin, yönetim boyutu güçlü olan bir organizasyonda inovasyon yatırımları kişisel tercihlerle değil, açık önceliklendirme kriterleriyle belirlenir. Hangi projelerin ölçekleneceği, hangilerinin erken aşamada durdurulacağı, veri, risk ve etki analizleriyle netleşir.

GERÇEK SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK YAKLAŞIMI, HER FIRSATIN PEŞİNDEN KOŞMAMAKTIR

Sosyal boyut ise inovasyonun insan tarafını doğrudan etkiler. Yetenek gelişimine yatırım yapmayan, eşitlik ve kapsayıcılığı yönetim gündeminin dışına iten kurumlar, inovasyon odaklı dijital dönüşüm kapasitelerini sürdüremez. Çünkü bu yapılarda bilgi paylaşımı sınırlıdır ve psikolojik güvenlik düşüktür. Sürdürülebilirlik odaklı yönetim anlayışı, inovasyon açısından neyi yapmamak gerektiğini de netleştirir. Gerçek sürdürülebilirlik yaklaşımı, her fırsatın peşinden koşmamaktır. Örneğin, kısa vadede gelir getiren ancak uzun vadede regülasyon riski taşıyan bir inovasyonun bilinçli olarak portföyden çıkarılması böyle bir yaklaşımdır. Aynı şekilde, veri güvenliği riski veya etik riskler barındıran dijital bir iş modelinden vazgeçebilmek daha sağlam bir inovasyon zemini oluşturur. Yani sürdürülebilirlik, inovasyonu yavaşlatan bir kısıt değil, yönünü belirleyen stratejik bir filtredir. Yönetimde bu netlik yoksa, inovasyon değer üretmeyen bir faaliyet haline gelir. Sürdürülebilirlik yaklaşımı olan organizasyonlarda ise inovasyon, geçici başarılar yerine uzun vadeli rekabet avantajı üretir.

İK (İNSAN KIYMETLERİ): DİJİTAL DÖNÜŞÜMÜN VE İNOVASYONUN TAŞIYICISI

Dijital dönüşüm ve inovasyon, insan davranışı değişmeden gerçekleşmez. İnovasyon, bireysel yaratıcılıkla değil, örgütsel davranışlarla ortaya çıkar. Bu davranışları tasarlayan ana fonksiyon ise, insan kaynaklarıdır. Bu arada, insanı kıymet olarak nitelendiren 'insan kıymetleri' ifadesini tercih ediyorum. İK yaklaşımları, risk almanın mı, hatasızlığın mı; sorgulamanın mı, uyumun mu ödüllendirileceğini belirler. Kısa vadeli performansa kilitlenmiş, hata toleransı olmayan sistemler dijital dönüşümü de inovasyonu da boğar. Psikolojik güvenliğin olmadığı yapılarda, kimse mevcut iş modelini sorgulamaz. İK'nın kritik rolü, kontrol eden değil öğrenen ve dönüşebilen organizasyonlar inşa etmektir. Aksi halde, dijital dönüşüm söylemi organizasyonun kültürel gerçekliğiyle çarpışır ve başarısız olur.

SONUÇ

Sonuç olarak inovasyon; tekil fikirlerin, projelerin ya da bireysel yaratıcılığın doğal bir çıktısı değildir. İnovasyon, dijitalleşmeyle yetinmeyip inovasyon odaklı dijital dönüşümü gerçekleştiren, sürdürülebilirliği çevresel bir başlık değil, ESG ve kalkınma hedefleri bağlamında stratejik bir yönetim disiplini olarak ele alan, insanı ise bir kaynak değil kıymet olarak konumlayan yönetim anlayışlarının ürünüdür. Bu üç alan birlikte ve tutarlı biçimde ele alınmadığında, inovasyon ya rastlantısal kalır ya da kısa vadeli kazanımların ötesine geçemez. Bugün rekabet avantajı yaratan şirketler daha yaratıcı oldukları için değil, inovasyonu mümkün kılan yönetim mimarisini bilinçli biçimde inşa ettikleri için ayrışıyor.