İK'nın stratejik rolü: Karar mimarisi

PERYÖN, 55 yıldır çalışma hayatını insan odağında geliştirmeyi merkeze alan bir çerçevede faaliyet gösteriyor. Bu uzun yolculuk içinde insan kaynaklarının kurumlardaki konumu da ciddi bir dönüşüm geçirdi. Bugün rekabet gücü yalnızca finansal göstergeler ya da operasyonel verimlilik üzerinden değil, insan ve yetenek yönetimi üzerinden şekilleniyor. Kurumlar stratejik karar alma süreçlerinde insan faktörünü daha merkezi bir yere taşıyor. WFPMA ve BCG iş birliğiyle hazırlanan, Türkiye verileri PERYÖN liderliğinde derlenen Creating People Advantage 2026 araştırması da bu değişimi görünür kılıyor. Türkiye'de yöneticilerin önemli bir bölümü İnsan Kaynakları'ndan (İK) karar süreçlerini besleyen içgörüler üretmesini bekliyor ve İK'yı performansın önemli bir bileşeni olarak değerlendiriyor. Bu tablo, insan kaynaklarının yalnızca süreçleri yöneten bir yapı olmaktan çıkarak, organizasyonun yönünü etkileyen ve karar mimarisine katkı sunan bir noktaya evrildiğini gösteriyor. PERYÖN Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Eylem Derya Özgür ile insan kaynaklarındaki güncel gelişmeler ve kurumlardaki kültür dönüşümü üzerine konuştuk.

*İnsan kaynaklarının rolü son yıllarda giderek iş stratejisinin merkezine kaymış gibi görünüyor. Bu bağlamda İK'nın kurumsal stratejideki yeri sizce nasıl değişti?

Bugün kurumların rekabet gücünü belirleyen en kritik unsurlardan biri insan ve yetenek haline gelmiş durumda. WFPMA ve BCG iş birliğiyle hazırlanan, Türkiye verileri PERYÖN liderliğinde derlenen Creating People Advantage 2026 (İnsan Avantajı Yaratmak 2026) araştırması bu dönüşümü çok net ortaya koyuyor. Türkiye'de yöneticilerin yüzde 75'i insan kaynaklarından iş kararlarını besleyen içgörüler üretmesini beklerken, yüzde 70'i İK'yı iş performansının önemli bir itici gücü olarak görüyor. Bu tablo bize şunu söylüyor: İK artık süreci yöneten değil, dönüşümü yönlendiren bir yapı. Kurumlar stratejilerini oluştururken insanı merkeze almadıkları sürece sürdürülebilir başarı elde edemiyorlar. Bu nedenle İK'nın rolü yalnızca uygulayıcı değil, organizasyonun yönünü belirleyen, riskleri öngören ve fırsatları yapılandıran bir fonksiyon haline dönüşmüş durumda.

*Kurumlarda kültür dönüşümü için liderlerin davranışlarının etkili olduğunu gözlemliyoruz. Bu anlamda insan odaklı liderlik kültürünü kurumlara yerleştirmenin en etkili yolları nelerdir?

Kültür, kurumların yazdığı değerler setiyle değil, liderlerin günlük davranışlarıyla şekillenir. Bu nedenle insan odaklı liderlik, ancak liderlerin bu yaklaşımı gerçekten yaşaması ve kararlarına yansıtmasıyla mümkün. Çünkü çalışanlar, kurumun ne söylediğinden çok liderlerin ne yaptığına bakıyor. Etkili bir dönüşüm hikayesi için liderin değişimin neden gerekli olduğunu inançla anlatması, bunun için gerekli mekanizmaları oluşturması, burada başarı gösterilmesi için gerekli yetkinlikleri organizasyona kazandırması ve tabii içten bir şekilde rol modellik yapması gerekir. Nitekim Gartner verileri de bu yaklaşımın etkisini net biçimde ortaya koyuyor. Güçlü bir kurum kültürünün olduğu organizasyonlarda çalışan bağlılığının yüzde 63, performansın ise yüzde 35 oranında arttığı görülüyor. Bu da kültürün yalnızca 'iyi hissettiren' bir unsur değil, doğrudan iş sonuçlarına etki eden bir kaldıraç olduğunu gösteriyor. Bu noktada insan odaklı liderliğin en kritik unsuru, liderlerin güven inşa edebilmesi. Psikolojik güvenlik ortamı yaratabilen, sürekli öğrenme ve gelişmeyi destekleyen, farklı görüşleri teşvik eden ve hatayı öğrenme fırsatı olarak gören liderler, kurum kültürünün gerçek taşıyıcısı haline geliyor. Çünkü insanlar ancak kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda katkı sunabiliyor, gelişebiliyor ve değer üretebiliyor. Bu yaklaşımın sürdürülebilir olması için ise liderlerin sadece iş sonuçlarıyla değil, çalışan deneyimi üzerindeki etkileriyle de değerlendirilmesi gerekiyor. Kültür dönüşümünü kalıcı kılan temel unsur, söylem ile davranış arasındaki tutarlılık. Kurumlar bu tutarlılığı sağlayabildiğinde, insan odaklılık bir iletişim dili olmaktan çıkıp doğal bir kurum refleksine dönüşüyor.

*Teknolojinin çalışan deneyimini izlemek ve ölçmek için kullanımı artıyor. Çalışan bağlılığını artırmak için teknolojiyi nasıl değerlendiriyorsunuz?

Öncelikle belirtmeliyim ki bağlılığı yaratan şey hala anlam, güven ve bağ. Teknoloji, çalışan deneyimini anlamak ve geliştirmek için güçlü bir altyapı sunuyor. Ancak burada kritik olan, teknolojiyi gelişim aracı olarak konumlandırmak. Dijital sistemler sayesinde çalışanların performansı, beklentileri ve gelişim alanları analiz edilerek kişiselleştirilmiş deneyimler tasarlamak mümkün. Teknoloji, bağlılığı ölçebilir ve beklentileri analiz ederek hangi aksiyonların önceliklendirileceğinin belirlenmesine destek olabilir. Bunun yanında teknolojiyi etkili bir şekilde kullanmak ve katma değersiz işlerden arınmış anlamlı bir iş bütünü kendi başına dahi bağlılığı güçlendirecek bir etkiye sahip olabilir.

*Yetenek yönetimi kurumların uzun vadeli başarısında kritik bir faktör haline gelmiş durumda. Kurumlarda yetenek yönetimi süreçlerini dönüştürmek için hangi adımlar öncelikli olmalı?

Haklısınız, yetenek yönetimi bugün kurumların en kritik rekabet alanlarından biri haline gelmiş durumda. Küresel ölçekte işverenlerin yüzde 72'sinin aradığı yetkinliklere sahip adaylara ulaşmakta zorlandığını belirtmesi, bu konunun ne kadar öncelikli bir meseleye dönüştüğünü çok net ortaya koyuyor. Artık mesele yalnızca doğru yeteneği bulmak da değil üstelik. Doğru yetkinlikleri geliştirmek, dönüştürmek ve sürdürülebilir kılmak. Yani yetenek yönetimi, işe alımın ötesine geçen, organizasyonun tamamını kapsayan stratejik bir alan. Nitekim 'Creating People Advantage 2026' araştırması da bu dönüşümü açık şekilde tanımlıyor. Yetenek yönetimi, liderlik gelişimi ve iş gücü planlaması birbirinden bağımsız süreçler değil; entegre bir yapı içinde ele alınması gereken başlıklar. Kurumların yalnızca bugünü değil, gelecekte ihtiyaç duyacağı yetkinlikleri de öngörerek gelişimi sürekli kılma sorumluluğu devam ediyor.

*Dijitalleşme, liderlerin karar alma süreçlerinde daha hızlı ve veri odaklı yaklaşımlara olanak tanıyor. Bu sürecin lider kararlarına etkisi sizce ne düzeyde?

Bugün liderler, geçmişe kıyasla çok daha fazla veriye, çok daha hızlı erişebiliyor ve bu da teorik olarak kararların daha analitik bir zemine oturmasını mümkün kılıyor. Elbette veri tek başına bir karar üretmeye yetmiyor, bazen deneyimler bazen de ön yargılar verilerin gücünden yeterince yararlanılamamasına neden olabiliyor. Asıl farkı yaratan, liderin bu veriyi doğru bağlama oturtabilmesi, kurumun öncelikleriyle ilişkilendirebilmesi ve insan boyutunu göz ardı etmeden yorumlayabilmesi. Liderlik, veriyi doğru sorularla okuyabilme, içgörüye dönüştürebilme ve bu içgörüyü geleceği şekillendirecek bir stratejiye ve aksiyonlara dönüştürebilme becerisine dayanıyor.

*İK profesyonellerinin gelecekte teknoloji ve insan psikolojisini birlikte okuyabilmesi öne çıkıyor. Sizce geleceğin İK profesyonellerinde hangi beceriler kritik olacak?

Creating People Advantage araştırmamız, geleceğin İK profesyonellerinde aranan becerilere ilişkin bize çok net bir tablo sunuyor. Araştırmaya göre, geleceğin İK profesyoneli zengin bir yetkinlik setine sahip olmak zorunda. Veri okuryazarlığı, analitik düşünme ve teknoloji kullanımı artık temel gereklilikler arasında. Bunun yanında empati, etik muhakeme ve iletişim becerileri daha da kritik hale geliyor. Ayrıca dönüşüm yönetimi, stratejik bakış açısı ve öğrenme çevikliği de öne çıkan diğer alanlar.

(PERYÖN Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Eylem Derya Özgür)