PİYASALAR

Türkiye'de futbol neden ilerle(ye)mez?

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

 

Futbol Türkiye’de geçmişte erkeklerle sınırlı, günümüzde kadınları da içine alan, yaş ve toplumsal katman farkı olmaksızın, geniş kitlelerin ilgisini çeken, hem ekonominin hem psikolojinin hem de birçokları için hayatın merkezinde olan bir konu... Bu nedenle maçlardan önce ve sonra saatler süren televizyon programları yapılır, basılı medya futbol ile ilgili haberlere geniş yer verir, sosyal medyada haberler sıklıkla TT mertebesine ulaşır. Böylesine geniş bir ilgi odağı olduğu için de çeşitli fonlardan sağlanan büyük bir maddi kaynak da bu alana aktarılır. Ancak bütün bu ilgi ve sağlanan imkanlara rağmen milli takımlar düzeyinde alınan sonuçlar ve ülkenin futbol kültürü bu ilginin çok gerisinde... Bu yazı beklenen sonuçların neden uzağında olduğumuz ve daha uzun yıllar da hedefe yaklaşmak yerine giderek neden daha gerilerde kalacağımızı açıklamayı amaçlıyor. Bir süre önce yapılan futbol zirvesinde UEFA’nın Finansal Fair Play Direktörü Andrea Traverso bir sunum yaptı. Türk futbolunun röntgeni niteliğini taşıyan bu sunumu 50 kişiden az kişi izledi. Bu sunumda Türkiye’de takımların transfer ve maaş harcamalarının yüzde 90’lara yaklaştığı, oyunculara değerlerinin üzerinde ödeme yapıldığı, Avrupa’nın en yaşlı ligi olduğu, altyapıya yatırım yapılmadığı kıyaslamalı verilerle ortaya kondu.

 

Antrenörler/Hocalar: Türk futbolunun öncelikli ve en önemli sorunu antrenörlerdir. Bu konudaki değerlendirmem, eğitim kurslarında ders veren kişi olarak birinci elden gözlemlere dayanıyor. Türkiye’de profesyonel liglerde takım yönetme yetkisi veren ‘prolisans belgesine’ sahip antrenörlerin hatırı sayılır bir bölümü ancak ‘okuryazar’ düzeyindedir. En üst düzeydeki takımlardan birinin yardımcı hocasının, kendi yazısını okuyamadığının tanığıyım. Yakın zamana kadar bu kurslar büyük çoğunlukla yasak savma kabilinden yapılırdı. Futbol ile ilgileri bir zamanlar ‘top oynamış’ olmaktan öteye gitmeyen bu kişilerin, gençlerin potansiyellerini ortaya çıkartmaları düşünülemez. Herhangi bir düzeyde takım çalıştırma belgesine sahip hocalar, Anadolu’da bulundukları bölgenin belediye başkanları veya belediye ile iş yapan müteahhitler aracılığı ile takımın başına getirilir ve alınan başarısız sonuçların ardından, bir başkası aynı ilişki zincirini kullanarak döngüyü sürdürür. Türkiye’de yabancı dildeki literatürü izleyecek eğitim ve dil düzeyindeki hocaların sayısı iki elin parmağını zor bulur. Bu konuda alternatif oluşturacak beden eğitimi yüksekokulu veya spor akademisi mezunu gençler, futbolculuk geçmişi olmadıkları gerekçesiyle, bu ilişki yumağı içinde kendilerine yer bulamazlar.

 

Futbolcular: Futbolu meslek olarak seçme başarısına ulaşan Türk gençleri, ‘şöhretli olur ve para kazanırlarsa’ hiçbir sorunları kalmayacağına inanır. Esas mücadelenin bu aşamadan sonra başlayacağını bilmezler. Şöhreti yönetmenin, baskı altında performans gösterecek direnci kazanmanın, rakibe saygı göstermenin, duyguları denetlemenin ve futbolun bütün paydaşlarıyla sağlıklı ilişki kurmanın yollarının öğrenileceği yer alt-yapıdır. Bugün durum değişmekte olsa da, Barselona’nın geçmiş yıllardaki başarısının temelinde, takımda oynayan en az sekiz oyuncunun altyapıdan yetişmiş olması vardır. La Mesia adı verilen alt yapı merkezindeki eğitim sürecinde günde sadece 90 dakika taktik ve teknik geliştirici çalışmalar yapılır, bunun dışındaki süre kişilik ve karakter gelişimine ayrılır. Çünkü iyi futbolcu olmak, yetenek, teknik ve atletik nitelikler kadar, zihinsel ve duygusal becerilerin de gelişmiş olmasına bağlıdır.

 

Yöneticiler: Futbolu yönetenlerin büyük çoğunluğu yöneticilik pozisyonunu, kendi kişisel çıkarları için araç yapmak veya bilinirliklerini artırmak için kullanırlar. Bu kişiler kendi işleri için yapmayacakları harcamaları yapar, paraları keyfi bir şekilde harcarlar. İşler içinden çıkılmaz hale gelip başarısızlık hakemleri, federasyonu veya birilerini suçlayarak örtülemez duruma gelince de bırakıp giderler. Yabancı oyuncularla yapılan anlaşmaları okuyup anlayacak ve kulüp çıkarlarını koruyacak yönetici yok denecek kadar az olduğu için, kulüpler sürekli olarak bunlara tazminat öder veya oyuncuların haksız ve yersiz taleplerine boyun eğerler. Ayrıca bu durum daha sonra takım içindeki diğer oyuncularla dengenin bozulmasına neden olur.

 

Federasyon: Futbola yön vermesi, altyapıları desteklemesi, futbolun ülkenin bütününde bilimsel yöntemlerle gelişmesinin sağlanmasından sorumlu olan bu en yüksek organ, varlığını, bir ölçüde birinci ligdeki hakemlerin performansına, esas olarak da A Milli Futbol Takımı'nın başarısına bağlamıştır. Oysa A Milli Takımı’nın başarısı yukarıda çok kısaca değindiğimiz başlıklarda yapılacak düzenlemelerin sonucudur. Federasyona seçilenler, Türk futbolunun değil, kendilerinin seçilmesini sağlayan kulüplerin çıkarlarını korumayı misyon edinirler. Federasyonun altyapı ve tesislerin gelişmesi için kulüplere aktardığı kaynaklar, yöneticilerin yanlış transfer harcamalarında kullanılır ve buna göz yumulur.

 

Yabancı oyuncu sayısının fazlalığı: Serbest rekabeti destekleyecek gibi gözükse ve niyet iyi olsa da, bunun doğru sonuç vermeyen bir uygulama olduğu görülmüştür. Bu konuda “Arsenal’da 16 yabancı var…” benzeri örnekler geçerli değildir. Çünkü İngiltere, Almanya, İspanya, İtalya ve Fransa’da soyunma odalarında o ülkenin dili konuşulur, antrenörler de en geç üç ay içinde yerel dili öğrenir ve konuşur. Futbol bir takım oyunudur, bir topluluğu takım yapan ilk öge de ortak dildir. Türkiye’de soyunma odalarında hoca konuşurken, aynı anda dört tercümanın tercüme yaptığına ve rahatsız edici kargaşa ortamı yaşandığını böyle ortamlarda bulunanlar bilir.

 

Yabancı hocalar: Türkiye futbol kamuoyu, başarısını en üst düzeyde kanıtlamış dünyanın üst düzey lig ve takımlarında kulüp ve milli takım çalıştıracak hocaları gördüğü gibi son derece sıradan hocaların da performansına tanık olmuştur. Bu hocalar son derece sağlam anlaşmalar yaparak gelir, gelirken beraberlerinde getirdikleri yardımcılarına kendi ülkelerinde hayal edemeyecekleri imkanları da güvenceye bağlarlar. İşleri iyi gitmeyip yollar ayrılma noktasına gelince, ortaya çıkan fatura herkesi şaşkına çevirir. Türkiye’ye gelen hocaların en önemli sorunu kültürel farklılıkları algılayacak entelektüel birikimden ve farkındalıktan yoksun olmalarıdır. Bunun sonucunda oluşan zihniyet şu tür ifadelerle medyada yer bulur: “Bunlar (futbolcular) yetişkin ve profesyonel. Nasıl yaşayacaklarını ve ne yapmaları gerektiğini bilirler”. “Ben kendimi sevdirmek için burada değilim, beni sevmeleri gerekmez, saygı duysunlar yeter…”. Kültürel farklılıklar konusunda bilgilenmesi söylendiğinde, “Ben uluslararası kariyere sahip bir hocayım, işimi nasıl yapacağımı biliyorum...” Türk kültürü sosyal normlarla hareket eden ve davranış ve kararlarına duyguların egemen olduğunu anlayacak kadar Türkiye’ye gönül verecek Jupp Derval, Gordon Milne gibi hocalar bulmak günümüz koşularında kolay değil...

 

Medya: Gerek yazılı gerekse görsel medyada, futbolun özüne dönük, dünya futbolunu bilen ve anlayarak yorum yapan, yanlılıktan uzak medya mensubu sayısı bir elin parmağını zor geçer.

 

Sonuç

Başarıya giden kestirme bir yol veya hedefi mutlaka vuracak ‘sihirli bir kurşun’ yoktur. Her sorunun hızlı, kolay ve ucuz bir çözümü vardır. Bu çözüm sonraki daha büyük bir sorunun kaynağını oluşturur. Türkiye’de de sorunlar bütünüyle bu anlayışla çözülmeye çalışılır. Başarının yolu bilimsel yöntemleri kullanmak ve devamlılıktan geçer. Bugün aramızdaki farkın açıldığı ülkelerin birçoğunda futbol için yazılmış bilgisayar programları kullanılıyor. Bu programlar sayesinde bir hocanın kendi oyuncularını, rakiplerinin oyun planlarını ve transfer listelerindeki futbolcuların özelliklerini analiz etmesi mümkün. Türkiye’deki antrenörlerin önemli bir bölümü bilgisayardan korktukları için bu programları kullanmaları söz konusu değil. Bu alanda kendilerine yardımcı olacak kişilerden de rahatsızlık duyar, onları etkisizleştirirler. Üst düzeyde kulüplerde görev yapan, mail adresi olmayan hocalar vardır. Bu programları kullanarak hazırlanan ülkelere yetişmek hayal ötesidir. Çözümler ise başka bir yazının konusu...

 

Bugün aramızdaki farkın açıldığı ülkelerin birçoğunda futbol için yazılmış bilgisayar programları kullanılıyor. Bu programlar sayesinde bir hocanın kendi oyuncularını, rakiplerinin oyun planlarını ve transfer listelerindeki futbolcuların özelliklerini kusursuz şekilde analiz etmesi mümkündür. Ancak Türkiye’deki antrenörlerin önemli bir bölümü bilgisayardan korktukları için bu programları kullanmaları söz konusu değil...

 

Son söz: İnsanın başını derde sokan bilmedikleri değil, bildiğini sanıp ancak yanıldıklarıdır.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Ekonomik İslamilik Endeksi’ne göre ekonomi

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

 

George Washington Üniversitesi’nden iki İranlı akademisyen (S.S. Rahman ve H. Askari) 2010 yılında, İslam ülkelerinin ne ölçüde İslami olduklarını ve ekonomik İslami ilkelerini ne düzeyde uyguladıklarını araştırdı. Bunun için doğrudan Kuran’dan ve güvenilir hadis kitaplarından yararlandılar ve bu kaynaklardan hareketle ‘Ekonomik İslamilik Endeksi’ (Economic Islamicity Index) adını verdikleri bir ölçüm geliştirdiler. Kuran, insanın sosyal ve özel alanlarını içine alan çok açık kurallar koymakta ve düzenlemeler yapmaktadır. Bu kurallar ibadet, kendini kontrol, hukuk, bireysel haklar, ekonomik yapı, vergilendirme, ticari ve özel anlaşmalar, para alışverişi ve bunun gibi daha birçok alanı kapsıyor.

 

ADALET VE EŞİTLİK

Batı medyası ve akademik çevrelerde İslam dininin doğrudan veya dolaylı olarak İslam ülkelerinin ekonomik performansları üzerinde olumsuz etkileri olduğu konusunda yaygın bir görüş birliği vardır. B. Lewis ve özellikle T. Kuran, daha ileri giderek, İslam’ın kutsal kitabının kadercilik, tembellik, meraksızlık, bilime inançsızlık, batıl inançlar, muhafazakârlık ve gelenekçiliği öne çıkarttığı için ekonomik gelişmeyi engellediğini savunmuştur. A. Mirakhor ve H. Askari, bu görüşlere güçlü şekilde karşı çıkmışlardır. Onlara göre, son 30 yıldır İslam ekonomisi literatürü üzerinde yapılan araştırmalar, İslam’ın en azından iki temel ilkesi konusunda fikir birliği sağlamıştır. Bunlar ‘adalet’ ve ‘eşitliktir’. İslam öğretisi bütün davranışları bu iki etik ilkenin ışığında değerlendirir. İslam dini, Batılı yorumcuların da kabul ettikleri gibi özel mülkiyet hakkını, kârın meşruluğunu, sıkı çalışmayı onaylamıştır. Ayrıca İslami ilkeler, sosyal adaletsizlik ve vahşi ekonomik uygulamalarla sağlanacak ekonomik gelişmeyle bağdaşmaz. Bunların yanı sıra çalışmak sadece ihtiyaçların ve isteklerin karşılanması için değil, toplumun bütün üyeleri için bir görev ve sorumluluktur. 


İSLAM VE EKONOMİ

Rahman ve Askari, İslam ülkelerini ekonominin üç ana boyutu üzerinden incelemiştir. Bu boyutlar, hukuk sistemi ve yönetim, insan hakları ve politik haklar ve uluslararası ilişkiler alanlarını kapsıyor. Yapılan araştırma, İslam ülkelerinin ekonomik sistem ve politikalarına ve ekonomik sosyal adalet uygulamalarına odaklanmıştır. Ayrıca İslamiyet’in ilk yıllarında Medine’de Hz. Muhammed’in uygulamaları Müslüman ülkeler için mükemmel bir örnek oluşturur. Ancak araştırmacılara göre günümüzde İslami doktrini uygulamak konusunda anlaşmazlıklar hâlâ devam ediyor. Ekonomik İslamilik (EI) Endeksi, kendini Müslüman kabul eden ülkelerin izledikleri politikaları, başarıları ve İslami ekonomik ilkelerle ilgili uygulamalarını değerlendirmiş ve sıralamıştır. Araştırmacılar, tüm İslam ülkelerinin ekonomilerini ilkeler, adalet, politikalar ve yönergeler açısından ayrıntılı olarak değerlendirmenin zorluğunu kabul etmiş ancak İslam ekonomik öğretisini, temel ekonomik dayanakları açısından üç ana noktada toplamıştır. Bu noktalar ekonomide adaletin sağlanması ve sürdürülebilir büyümenin başarılması, refahın tabana yayılması ve yeni iş alanlarının yaratılması ve İslami ekonomik ve finansal uygulamaların benimsenmesi olarak özetleniyor.

 

12 EKONOMİK ALT BAŞLIK

Daha sonra İslam öğretisinin bu üç temel ilkesi, 12 ekonomik alt başlıkta değerlendirilmiştir. İslami ekonominin bu on iki ilkesi, aynı zamanda ‘İslami Ekonomik Vizyon’un muhtemel bir tanımını oluşturuyor:
1-Ekonomik fırsat ve özgürlüklerin varlığı.
2-Ekonomi yönetiminin her alanında adaletin tesisi; mülkiyet hakkının ve sözleşmelerin kutsallığı. 
3-İstihdamda fırsat eşitliği ve çalışanlara iyi davranma.
4-Milli gelire göre yüksek eğitim harcaması ve eğitimde fırsat eşitliği.
5-Fakirliğin ortadan kaldırılması, yardım, temel insan ihtiyaçlarının karşılanması; ekonomik eşitlik, servet biriktirmenin önlenmesi, fazla tüketimden kaçınılması.
6-Gelirin ve zenginliğin son derece eşit dağılması.
7-Sosyal refah ve vergilendirme ile daha iyi altyapı ve sosyal hizmetlerin sunulması.
8-Doğal ve tükenebilir kaynakların iyi yönetilmesi. Yüksek tasarruf ve yatırım yapılması.
9-Piyasada ve bütün ekonomik işlemlerde güvenin,  dürüstlük ve yüksek ahlaki standartlarla sağlanması; yolsuzluk olmaması.
10-I.İslami Finansal Sistem: Borçlanmaya dayanan anlaşma yerine risk paylaşımı; spekülasyonun ortadan kaldırılması.
11-II. İslami Finansal Sistem: Faizi yürürlükten kaldıran finansal uygulamalar.
12-Milli gelire oranla yüksek ticaret hacmi; böylece hem ekonomik hem de genel refah düzeyinin devlet eliyle sağlanması.

Rahman ve Askari’nin araştırma sonuçlarını yansıtan tabloya bakıldığında, kendini Müslüman kabul eden ülkelerin yukarıda sıralanan 12 İslami ekonomik ilkeyi ve bunlara bağlı 113 parametreyi uygulamakta başarılı olmadıkları görülüyor. Listede bulunan 56 Müslüman ülkenin, 208 ülke arasındaki ortalama sıralaması 133’tür. Listenin ilk 32 sırasında tek bir Müslüman ülke yoktur. Listedeki ilk Müslüman ülke olan Malezya 33’üncü sıradadır. Daha sonra Kuveyt (42), Kazakistan (54), Brunei (55), Bahreyn (61), Birleşik Arap Emirlikleri (64) gelmektedir. Türkiye bu listede kendisine 71’inci sırada yer bulmuştur. 

 

SORUMLU KİM?

1945 yılında Almanya ve Japonya cezalandırılmak üzere yerle bir edilmiş ve kaynakları kurutulmuştu. Kayda değer bir yeraltı zenginliğine sahip olmayan bu iki ülke bugün bulundukları bölgenin lideridir ve dış güçler bunu engelleyememiştir. Bu ülkelerle Müslüman ülkelerin aralarındaki farkın en temel nedeni, basitleştirerek söylemek gerekirse, ‘iyi yönetimle kötü yönetim arasındaki farktır’. Yine basitleştirerek söylemek gerekirse, iyi yönetimle kötü yönetim arasındaki farkı belirleyen de ‘açıklıktır’. Rahman ve Askari’nin çalışmaları bize Müslüman ülkelerin ülkeleri yönetmek ve halklarına refah getirmek açısından iyi bir sınav vermediklerini ortaya koyuyor. Bu çalışma aynı zamanda İslam dinine mensup olmayan birçok ülkenin İslam’ın özünde barındırdığı ilkeleri hayata daha iyi yansıttıklarını gösteriyor.

 

SONUÇ
Bin yıl önce dünyanın güneşe uzaklığıyla, kan dolaşımıyla ilgilenen Müslüman aleminin, bugün ekonomik refah açısından en geride yer alması nasıl açıklanabilir? Bu durumu aşmak için bu konuda en yetkili insanlardan biri olan eski Diyanet İşleri Başkanı Prof. Dr. Ali Bardakoğlu’na kulak vermek yararlı olacaktır. Bardakoğlu; “İslamiyet’te ibadet sadece kıldığımız namaz değildir. İnsanlığa, dünyanın imarına, sulha, barışa hizmet eden her davranış ibadettir… Çalışma, üretme, hak, hukuk, adalet bir toplumun kalkınması, özgürlüğün korunması için bir şeyler yaparsanız gelişirsiniz… Biz Müslümanlığı sadece inanma ve namaz, oruç ve hac gibi belli ritüelleri yerine getirme olarak algıladığımız sürece bu mahcup edici durum devam edecektir. Allah, ‘Dünyaya inanan ve yararlı iş işleyenler egemen olacaktır’ diyor. Müslümanlar şeklen dindarlaştıkça, dünyevileşmeleri de artıyor. İslam, seccadeni ser, ibadetle ömrünü geçir demiyor.”

 

Rahman ve Askari'nin çalışmaları bize müslüman ülkelerin ülkeleri yönetmek ve halklarına refah getirmek açısından iyi bir sınav vermediklerini ortaya koyuyor. Bu çalışma aynı zamanda islam dinine mensup olmayan birçok ülkenin islam'ın özünde barındırdığı ilkeleri hayata daha iyi yansıttıklarını gösteriyor

 

SON SÖZ: Müslüman ülkelerin büyük bölümünde düşüncenin özgür olmayışı ve devletin toplum yaşamının bütün alanlarını kontrol etmeye çalışması, bugün İslam aleminin istenen refah ve gelişme düzeyinin gerisinde olmasının en büyük nedenidir. Yazının daha geniş şekline http://www.acarbaltas.com/ekonomik-islamilik-endeksine-gore-ekonomi adresinde yer verilmiştir.

 

 

 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Mutlu insanların özellikleri

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

 

Mutlu insanlar mutluluğun çok arzulanan bir amaca ulaşmak olmayıp bir yolculuk olduğunu bilir ve bunu gerçekleştirmek için hayatlarının farklı alanlarında çaba harcarlar. Aşağıdaki yazıda hayatından memnun ve bu memnuniyeti çevresine yayan insanların sahip oldukları özellikler anlatılmıştır.

 

İLİŞKİLER

Kalbini açabileceği bir veya iki yakın arkadaşı olanların daha mutlu olduğu bilinir. Duyguları paylaşmak, depresyonu ve stresi hafifletmek veya önlemek konularında yararlıdır. Benzer şekilde karşısındakini dikkatle dinlemek ve cesaretlendirmek, ilişkileri geliştirir ve dostlukları pekiştirir. 1930’ların sonunda üniversiteye yeni başlayan 268 erkek öğrencinin, 72 yıl izlendiği Harvard Araştırması (Harvard Grant Study) kuvvetli aile ve arkadaşlık bağlarına sahip olanların daha sağlıklı ve mutlu olduklarını ortaya koymuştur. Tam tersi yöndeki araştırmalar ‘yalnızlığın’ ve ‘izolasyonun’ yıkıcı ve zehirleyici bir etkiye sahip olduğunu göstermiştir.

 

YARDIMSEVERLİK, KİBARLIK VE NEZAKET

Başkalarına yardım etme alışkanlığına sahip olanların ve gönüllü çalışmalara katılanların kendilerini daha iyi hissettikleri ve depresyona daha az eğilimli oldukları bulunmuştur. Böyle insanların dünyaya karşı sorumluluk duydukları ve kendilerini aşan bir amaca bağlı oldukları bilinir. Birçok araştırmada özellikle ileri yaşlardaki kişilerde gönüllü çalışmalara katılım ile öznel iyilik hali arasında sıkı bir bağ olduğu ortaya konmuştur. Kibarlık ve nezaket, yaşamak için şart değildir ancak her toplumda ve her koşulda erdemdir. Bunu doğallıkla yansıtanlar çevrelerinde fark edilir ve ayrıcalıklı bir konuma sahip olurlar.


BEDEN SAĞLIĞINI KORUMAK VE GELİŞTİRMEK

1986 yılında Stres ve Başa çıkma Yolları kitabını yazdığımız ve sağlıklı insanların yaşam kalitesini yükseltmeye dönük seminerler vermeye başladığımızda en çok yadırganan program modülleri fizik egzersiz ve beslenme olurdu. Dünya Sağlık Örgütü’nün sağlık tanımı bu konudaki bütünsel anlayışı doğrulamaktadır: “Sağlık sadece hasta olmamak veya yetersizlik değil; bedensel, zihinsel ve sosyal olarak tam iyilik halidir." Bugün çok sayıda bilimsel araştırma aksini düşünmeye imkan vermeyecek şekilde beden, akıl ve ruh sağlığı arasındaki bağlantıyı ortaya koymuştur. Bu nedenle olumlu yaşam biçimi alışkanlıkları arasında en başta gelen fizik egzersiz, sağlıklı beslenme, gün ışığından yararlanma ve yeterli uyku bedensel ve zihinsel iyilik halinin gerçekleşmesini sağlar. 

 

AKIŞ HALİ

Kişinin yeteneklerine ve becerilerine uygun, ancak sınırlarını zorlayan bir amaca ulaşma meşguliyeti içinde yaşadığı keyif verici duruma ‘akış hali’ denir. Kişiyi bir ölçüde zamandan ve mekandan kopartan, işle veya eğlenceyle ilgili böyle bir yaşantı, olumlu duygu durumu oluşturur, performansı yükseltir, uzun dönemli ve anlamlı amaçlara adanmayı mümkün kılar. Böyle bir durumda kişi o işi yapmaktan elde edeceği maddi yarara değil, işin kendisinin yaşattığı üst düzey hazza ve mutluluğa odaklanır. İş hayatında çalışanın yaptığı işin kendisinden zevk alması, işe ilgi duyması ve işle bütünleşmesinin akış halini artırdığı bulunmuştur. Bu bulgu, çalışanın verimliliğinin ve yaratıcılığının artması, iyilik halinin gelişmesi ve dolayısıyla fark edilip yükselmesi bakımından önem taşımaktadır.


RUHSAL VE MANEVİ BAĞLAR

Birçok araştırma maneviyata ve dini ritüellere yer vermenin mutlulukla ilişkisini ortaya koymuştur. Maneviyat, kişinin hayata kendini aşan bir amaca hizmet etme anlayışıyla yaklaşmasıdır. Seligman, anlam duygusu barındıran bir hayatın daha derin bir mutluluk yaşattığını vurgulamıştır. Dini ritüelleri uygulayanların ve cemaat topluluklarına katılanların da daha mutlu oldukları görülmüştür. Bunun sebebinin, benzer değerleri paylaşan bir topluluk içinde bulunmanın sağladığı sosyal destek, arkadaşlık ve yardım etkinliklerinin insanlara yaşattığı duygu olduğu bulunmuştur. Din, maneviyat için çok güçlü bir araçtır. Çünkü insanlara bir kitap verir, inananlardan beklenen ve istenmeyen davranışları, yaptırımlarıyla birlikte çok açık olarak tanımlar. Sadece davranışlar değil, insanların niyeti de yukarıdaki ulu güç tarafından bilinir. Diğer taraftan güçlü bir vicdan eğitimi alan insanlar, dini ritüellere bağlı olmaksızın da maneviyat geliştirebilirler. “Kimse bilmese de ben bileceğim” duygusu, bu insanları değer sistemleriyle uyuşmayacak davranışlardan uzak tutar. 

 

GÜÇLÜ YÖNLERE ODAKLANMAK

Başarılı insanların önemli özelliklerinin başında enerjilerini güçlü oldukları yöne odaklamaları gelir. Böylece bu insanlar güçlü oldukları alanda daha çok vakit harcarlar, bunu yaparken zamanın nasıl geçtiğini fark etmezler ve başarısızlık ve zorlukları, aşılacak engeller olarak görürler. ‘Bir insanın işini sevmesi gerekir’ mottosu da bu nedenle doğru çıkar. Enerjilerini güçlü yönlerine odaklayarak yaşayan ve günlük meşguliyetlerinde buna uyan insanların daha büyük bir yaşam doyumu hissettikleri muhakkaktır. Ancak bu yaklaşım giderek gelişmenin önünü tıkayan, ‘ben buyum, beni olduğum gibi kabul et’ anlayışına dönüşmüştür. Her şeyin bu kadar hızlı değiştiği günümüzde, yeniliğe ve gelişime açık olmak ve yeni dünyanın beklediği yeni beceriler kazanmak kaçınılmaz olmuştur. 

 

OLUMLU TUTUM 

Popüler psikolojinin topluma yaydığı önemli yanılgılardan biri, ‘iyimserliğin’ bir erdeme dönüşmesidir. İyimserlerin yaşadıklarından daha hoşnut oldukları ve öznel iyilik hali araştırmalarında yüksek puan aldıkları bir gerçektir. Ancak Stanford araştırması, iyimserlerin daha kısa yaşadığını ortaya koymuştur. Bunun nedeni, iyimserlerin iyi düşünerek kötülükleri kendilerinden uzak tutacaklarına inanmalarıdır. ‘Olumlu tutum’ genellikle ‘bardağın dolu tarafını görmek’ olarak algılanır. Olabilecek olanın daha beter ve kötü sonuçlar doğurabileceğini düşünerek teselli bulmak mümkündür. Ancak olumlu ve olumsuz tutum arasındaki en temel fark, istenmeyen bir yaşantı sonucu zihinsel ve duygusal enerjinin odaklanacağı nokta ile ilgilidir. Olumsuz tutum içindeki insanlar, ‘keşke’lerle birlikte olmuş olayın hangi koşullarda olmamış olabileceğine odaklanırlar.  Buna karşılık olumlu tutuma sahip insanlar, olmuş olana değil, ileriye ve olabilecek olanlara odaklanırlar. Böylece olumsuz durumlardan en az zararla çıkar, bazen de bu durumu bir avantaja dönüştürebilirler.

 

SAHİP OLDUKLARININ FARKINDA OLMAK

Yaptığım toplantılarda katılımcılara, ‘yaşam doyumlarını’ yedi basamaklı bir ölçek üzerinde değerlendirmelerini istediğimde, çoğunlukla doyumun orta düzeyde seyrettiğini gözlemlemişimdir. Büyük çoğunluğu iyi eğitimli ve en azından orta düzeyde gelir sahibi olan bu profesyonellere; sağlıkları, aileleri, çocukları, eğitimleri, iş ve meslekleri açısından yeni bir değerlendirme yaptırdığımda doyumun üst düzeye çıktığına tanık olmuşumdur. Bu durum insanların büyük çoğunluğunun sahip olduklarının farkında olmadıklarını göstermektedir. Sahip olduklarının farkında olan ve bunlara şükreden insanların depresyona girme eğilimlerinin düşük olduğu ve stresle daha iyi başa çıktıkları görülmüştür.

 

‘Olumlu tutum’ genellikle ‘bardağın dolu tarafını görmek’ olarak algılanır. Olabilecek olanın daha beter ve kötü sonuçlar doğurabileceğini düşünerek teselli bulmak mümkündür. Ancak olumlu ve olumsuz tutum arasındaki en temel fark, istenmeyen bir yaşantı sonucu zihinsel ve duygusal enerjinin odaklanacağı nokta ile ilgilidir

 

SONUÇ

Mutluluk insanların zihnini çok meşgul eden bir kavramdır. Ancak mutluluğa giden kestirme bir yol bulunamamıştır. Mutlu insanların hayata karşı farklı tutumları olduğu görülmüştür. 

Yukarda sıraladığımız özelliklerin her biri, kişinin doğal olarak içinden gelmiyorsa, bilinçli çaba ve yatırım gerektirmektedir. 

Tekrarlamak gerekirse, mutluluk varılacak bir nokta olmayıp yapılan bilinçli ve bazen de zahmetli bir yolculuğun kendisindedir.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Mutsuzluk Reçeteleri

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

 

Bu yazı geçen sayıda yer alan 'Mutlu İnsanların Özellikleri' yazısının antitezini oluşturmak amacıyla kaleme alınmıştır. 'Mutsuzluk Reçeteleri'nin amacı, uzun sayılacak bayram tatilinde hayatı gözden geçirip yılın ikinci dönemine farklı bir anlayışla girmeyi teşvik etmektir. Yirmi yılı aşkın bir süre, değerli insanların sorunlarını paylaşmış olmak ve daha sonra yirmi yıla yakın bir süreyi de benzer insanların iş hayatındaki zorluklarına tanık olmak, bu yazının ana fikrini oluşturdu. 1983 yılında uygulamaya başladığımız 'Stresle Başa Çıkma Seminerleri'nde insanları strese sokan uzun listeler dinlerdik ve çok kere bazıları için mutsuzluklarının nedeni olan konuların bazılarına 'değersiz, anlamsız hatta gülünç' geldiğini fark ettim.

Bu süre içinde bütün insanların mutlu olmak istediklerini söylediğine ancak birçoğunun, bilerek veya bilmeyerek kendisini mutsuz edecek yollar bulduğunu gördüm. Hiç şüphesiz bunlardan bazıları size de hiç yabancı gelmeyecektir. 

 

MÜKEMMELLİĞİ HEDEFLEMEK

Kusursuzluğu arayanların iki soruya cevap vermesi yerinde olur. Mutlu olmanız için hayatın mükemmel olması mı gerekiyor? Mutlu olmak için kusursuz hareket etmeniz ve kusursuz sonuçlar mı almanız gerekiyor? Bu iki soruya 'evet' cevabı verenlerin mutlu olma şansı yok denecek kadar azdır. Beklentileri gerçekçi olmayacak kadar yükseltmek, çok kere öz saygıda azalmaya ve güven kaybına yol açar. Birçok olumlu özelliğe rağmen olumsuzluklara odaklanmak sürekli olarak gerginlik yaratır ve hem kişinin kendisini hem de çevresindekileri huzursuz etmesine neden olur. Dünyadaki en güzel şeylerin başında farklılık gelir ve farklılığı doğuran da kusurlardır. Çünkü dünyada hiçbir şey kusursuz olamaz. “İyinin düşmanı mükemmeldir” sözü bu konuda rehber olabilir. 

 

DÜNYANIN KENDİ ETRAFINDA DÖNDÜĞÜNÜ ZANNETMEK

Sürekli olarak zihnini ve kendini yapılması gerekenler konusunda sorumlu hissetmek, kendisi olmasa işlerin (ev düzeninin, çocuklara bakımın vb...) eksik veya yanlış olacağını düşünmek son derece yorucudur. Bu hem kişiyi duygusal açıdan yorar hem de bedensel olarak tükenmesine neden olur. Bu yaklaşımın sonucunda çevredeki insanlar ya rahatlarından memnun olur ve bütün yükü, gönüllü olana yıkar; ya da sorumluluk almadıkları için gelişmezler. 

 

KENDİNİ BAŞKALARIYLA KIYASLAMAK

Kişinin kendisini yakın çevresindekilerle kıyaslaması insan doğasının bir uzantısıdır. Günümüzde herkesle beraber ilerlersek değil, onların önünde olursak mutlu olacağımıza inanırız. Klasik psikolojinin kurucularından C.G. Jung, mutlu olmanın yolunun iki gerçeğin farkına varmaktan geçtiğini söylemiştir. “Kendini sınırlarıyla kabullenmek ve sevmek”. Psikolojiyi sahte bilim haline getirenlerin pompaladığı 'istersen yaparsın, istersen başarırsın' anlayışı, insanların kendi sınırlarını aşan beklentilere girmesine, gerçekleşmesine imkan olmayan hayaller kurmasına ve bunun sonucunda da mutsuz olmasına neden olur. Bunun önüne geçmek için kişinin enerjisini, herkesten iyi olmaya değil, bir gün (veya bir yıl) önceki kendisinden iyi olmaya odaklaması yerinde olur. Böyle bir yolculuk için de kişinin, enerjisini kendisini doğal olarak güçlü hissettiği alana odaklaması yerinde olur. Unutmamak gerekir ki, 'enerjimizi nereye koyarsak hayat orada gelişir'.

 

HAYATI GEREĞİNDEN FAZLA KARMAŞIKLAŞTIRMAK

Modern yaşamda insanlar üstlenmek zorunda oldukları farklı roller nedeniyle yeterince karmaşık bir hayata sahiptir. Ancak bazı insanlar kendi rollerinin bir veya birkaçına gereğinden fazla önem atfedip hayatı daha da zorlaştırırlar. Çocuklarını 'proje çocuk' olarak yetiştiren, bu arada evde bir veya daha fazla hayvan besleyip her şeyin mükemmel olmasını bekleyen ev kadınları buna bir örnektir. Hayatı gereğinden fazla karmaşıklaştıranlar çoğunlukla mükemmeliyetçidir, kontrolcüdür ve kendilerini başkalarıyla kıyaslama eğiliminde oldukları için, farklı kişiler için önem teşkil eden ölçütleri, ilgili veya ilgisiz olarak kendi hayatlarına da dahil eder. Çocuğunun tenise yeteneği olmasa da, 'herkes' tenis dersi aldırdığı için bu kervana katılan baba hem kendisinin hem de çocuğunun hayatını karmaşıklaştırır. Bir başka örnek çok fazla eşya, giysi ve objeyle yaşamak ve hepsinde aynı uyum ve mükemmelliği beklemektir. Böyleleri bir haftalık seyahate, gurbetten kesin dönüş yapanlar gibi çok sayıda bavulla çıkar. 

 

OLUMSUZ İNSANLARLA ÇEVRİLİ BİR ORTAMDA YAŞAMAK

İnsan kaçınılmaz olarak çevresinden etkilenir. Çevreden sürekli olumsuz yorumlar ve mesajlar almak da kişiyi olumsuzluğun bir parçası yapar. Bu olumsuz yorumlar kişiye yönelik olabileceği gibi çevredeki insanlara veya genel olarak hayatın bütününe dönük olabilir. Bu gibi durumlarda yorumlara tepki vermemek en uygunudur. Çünkü onaylamak aynı havaya girmeye, karşı çıkmak kazanılamayacak bir tartışmaya girmeye neden olur. En uygunu mizah duygusuna sahip, hayata olumlu bir gözle bakan insanlarla birlikte olmaya çalışmaktır. 

 

GEÇMİŞE TAKILMAK

Özellikle hayattan beklediklerini bulamayan insanlar, geçmişteki bir olaya veya bir kişi ile olan ilişkisine takılıp o olay yaşanmamış veya o kişiyle ilişkileri farklı olmuş olsa, hayatlarının hayallerindeki gibi olacağını düşünürler. Her durum ve gelişme karşısında bunu konuşarak veya düşünerek yaşarlar. Olumlu düşünce ile olumsuz düşünce arasındaki en temel fark, enerjinin odağıdır. Olumsuz tutum içindeki insanların odağı 'keşke' lerle değiştiremeyecekleri 'olmuş olanlar' ve geçmişleridir. Buna karşılık olumlu tutum içinde olanlar, odaklarını 'olabilecek olana' ve değiştirebilecekleri geleceğe yöneltirler.

 

GELECEKLE İLGİLİ ENDİŞELENMEK

Psikolojiyi sahte bilim haline getirenlerin yaydığı görüşlerden biri de iyimser olmanın erdem sayılmasıdır. Oysa hayatta kalmak ve sağlıklı olmak için, bir miktar kaygı gereklidir. Belirli bir ölçüde kaygı kişiyi olası hatalara karşı uyanık tutar ve önlem almasına imkan verir. Ancak her konuda olduğu gibi, bu konuda da 'doz zehirdir'. Gelecekte olabilecekler konusunda sürekli endişelenmek hayatın tadını kaçırır ve kaygılanılan olumsuzluklar olmuşçasına kişiyi mutsuz eder. Hayatın öğrettiği temel derslerin başında, endişelerimizin çoğunun gerçekleşmediği, gerçekleşenlerin de korktuğumuz kadar kötü olmadığı gelir.

 

SONUÇ

Hayat bazen insanlara hazırlıklı olmadıkları ve hak etmedikleri kötü sürprizler yaşatarak mutsuzluğa sebep olabilir. Bulundukları tarih dönemi ve coğrafya, milyonlarca insana büyük trajediler yaşatmaktadır. Bu yazıda kendi klinik deneyimlerim sırasında gözlediğim, bu coğrafyaların dışında yaşayan insanların bazılarının kendi hazırladıkları mutsuzluk kaynakları konusunda örnekler vermeye çalıştım. Butan’a yaptığım bir seyahat sırasında sohbet etme fırsatını bulduğum yüksek rütbeli bir Budist rahip stresten arınmış bir hayatın sırrının çok karmaşık olmadığını söylemişti: “Beklentilerinizi sıfırlayın”. 

Günümüzde Budistler veya dervişler gibi bir kumaşa sarılarak yaşamak, insanlardan ve hayattan beklentilerimizi sıfır çizgisine indirmek mümkün olmasa da; eşya, ayrıntılar, insanlar ve olaylara yüklediğimiz önem konusunda uygun dengeyi bulmak, hayatın yükünü bedensel, zihinsel ve duygusal olarak hafifletebilir diye düşünüyorum.

 

Günümüzde Budistler ya da dervişler gibi bir kumaşa sarılarak yaşamak, insanlardan ve hayattan beklentilerimizi sıfır çizgisine indirmek mümkün olmasa da eşya, ayrıntılar, insanlar ve olaylara yüklediğimiz önem konusunda uygun dengeyi bulmak, hayatın yükünü bedensel, zihinsel ve duygusal olarak hafifletebilir

 

 

 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Futbolda prim yoluyla motivasyon

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Ekim ayının ilk günlerinde Türkiye’nin gündemini işgal edecek konulardan biri, 2018 Dünya Kupası’na katılım için sonucu belirleyecek İzlanda ve Finlandiya maçları olacak. Bu maçlardan ilki İzlanda ile oynanacak. İzlanda gücünü geçen yıllarda katıldığı turnuvada ve oynadığı üç maçın ikisinde sağladığı üstünlükle Türk Milli Takımı’na kanıtladığı için bu maç özel önem taşıyor.

ÖDÜL ÇÖZÜM DEĞİLDİR!

Motivasyon kelimesi Latince hareket (movere) ve duygu (emotion) kelimelerinden gelir. Böylece bir kişinin gayretinin yönü ve yoğunluğunun derecesini belirleyen ‘motivasyon’ kavramı ortaya çıkmıştır. Futbol dünyasında oyuncuları harekete geçirmek ve büyük maçlardan önce gayretlerinin yoğunluğunu artırmak için yöneticiler, prim adı altında teşviklerini artırırlar. Öncelikle insan psikolojisi açısından iki kavrama açıklık getirmek gerekir. Ödül yönelme davranışı, ceza da kaçınma davranışı doğurur. İnsanlar başarıya kaçınarak değil, yönelerek ulaşırlar. Ancak ceza ve ödül büyük çoğunluğun sandığı gibi, bir terazinin iki kefesi değildir. Ceza, ölçülü ve uygun tarzda kullanıldığı takdirde istenmeyen davranışları ortadan kaldırmak için yararlı olabilir. Örneğin oyuncalara yenilgide para cezası verilmesi veya mafya özentisi bir başkanın, “Maçı kaybederseniz dayak var” demesi istenen sonucu doğurmaz. Ancak antrenmana geç gelen, tatilden zamanında dönmeyen, sarı veya kırmızı kart gören oyunculara gelirleriyle orantılı bir para cezası verilmesi ve bunun da sözleşmelerinde belirtilmesi ‘ölçülü ve uygun ceza’ tanımıyla örtüşür.

FUTBOLUMUZUN GERÇEĞİ

Türkiye Futbol Federasyonu (TFF) varlığını, A Milli Futbol Takımı’nın alacağı sonuçlar ve hakemlerin performansına bağlamış durumdadır. Ancak TFF’nin ülkemiz futbolunu uluslararası arenada üst düzeyde mücadele eden bir konuma çıkartacak bilimsel yaklaşımı ve sistemli çalışması yoktur. Sözün ötesine geçen böyle bir yaklaşım olmuş olsaydı, bugün sahalarda alt yapıdan parlayan yıldızları izlerdik. Hakemlerin performansının uluslararası düzeyin altında kalmasının nedenleri ayrı bir yazının konusudur. Bu yazıda Milli Takım’ın alacağı ve başarı ölçütü sayılan sonuçlar konusunda, TFF’nin şimdiye kadar faydalandığı ve başta büyük kulüplerimiz olmak üzere futbol yöneticilerinin en sık başvurduğu prim yoluyla ödüllendirmenin sonuçları üzerinde durmak istiyorum. Futbolda prim yoluyla teşvik konusunda yapılan en önemli hatalardan biri, büyük ve önemli maçlarda maddi ödülün yükseltilmesidir. Daha vahimi maç günü yaklaştıkça, yöneticilerin kendi artan kişisel kaygıları nedeniyle, daha önceden belirlenmiş olan primi katlayarak yükseltmeleridir. Bunun en çarpıcı örneklerinden biri, son perdesi yakın zamanda kapanan ve takımın teknik direktörü ile kaptanını karşı karşıya getiren prim tartışmasıdır. Oyunculara turnuva öncesi vaat edilen 150 bin Euro’luk prim, iki maç kala federasyon başkanı tarafından, ‘bu maçların kazanılması durumunda 500 bin Euro’ya çıkartılmıştır. Bu durum oyuncuların kafasında iki sorunun doğmasına neden olmuştur. Birincisi, ödülün 150 artı 500 bin olması gerekmez mi? İkincisi, son iki maçta oynamayan ancak takıma katkı veren diğerlerinin de bundan pay almaması haksızlık değil mi? Daha önce de, kazanılmış bir maçın heyecanıyla soyunma odasında ayaküstü yapılmış bir jeep vaadi önemli kırgınlıklara neden olmuştu.

MİSYONLA YÖNETMEK

Maddi teşvik yoluyla motivasyonu artırmak belirli işlerde mümkündür: İlginç olmayan, yapanın yaratıcılığını ve zihinsel katkısını gerektirmeyen, tekrara dayalı işlerde (düğme dikmek, vida sıkmak vb.) dış ödüller performansı geliştirir. Buna karşılık futbol gibi teknik motor becerinin ve zihinsel odaklanmanın büyük önem taşıdığı işlerde, maddi ödüller beklenenin tam aksi yönünde sonuç verir ve performansı düşürür. Yaratıcılık ve zihinsel odaklanma gerektiren işlerde esas motivasyon kaynağı ‘anlam duygusu’dur. Ayrıca ödülün büyüklüğü kural dışı (doping) veya sportmenlik dışı (hakemi aldatma) gibi yollara sapmaya neden olur. Bu nedenle bugün iş hayatında da çağdaş yönetim anlayışına sahip iş liderlerinin birlikte çalıştığı kişileri kontrol ve emir yoluyla değil; misyon ve anlam duygusuyla yönetmeleri beklenmektedir.

DERBİ GALİBİYETİNE ÖZEL PRİM YANLIŞTIR

Futbol hayatını düzenli olarak milli takımda oynayarak geçirmiş, fakat hiç şampiyonluk yaşamamış futbolcularla birlikte bulundum.

Sağlıklı bir futbolcu önemli bir derbiye veya milli maça hazırlık döneminde başarılı olmak için yeterli ve optimal fizyolojik gerilime, dolayısıyla psikolojik motivasyona sahiptir. Her düzeyde futbolcu için bir milli maçı veya derbi maçını kazanmak unutulmaz bir anıdır. Öte yandan vaat edilen para daha gelmeden zihinde harcanır ve oyuncunun odağını bozar. Önemli bir derbi veya milli maç galibiyetini yüksek bir primle ödüllendirmeye çalışmak, fizyolojik gerilimi yükseltir ve başarı için gerekli olan optimal düzeyin üzerine çıkartır. Örneğin ezeli rakibini uzun yıllardır sahasında yenemeyen büyük bir takımın, yine sahasında oynanacak derbi maçında bunu başarmasının parasal karşılığı ne olabilir? Böyle bir maç öncesinde galibiyete özel prim vaat etmenin hiçbir yararı yoktur. Tam tersine primi iptal etmek ve galibiyet halinde takım resmini poster yaparak veya tişörte basarak taraftara bir sonraki maçta dağıtmak çok daha etkili bir motivasyon yoludur. Galibiyet primi futbolun kabul edilmiş bir parçasıdır. Bunun için sezon veya turnuva öncesinde belirlenen plana sadık kalmak yeterlidir. Belirlenen prim tutarlarının büyük olmaması gerekir. Türkiye’den çok daha zengin ülkelerin, önemli başarılar için çok daha alçak gönüllü ödüller vermelerinin nedeni, yukarıda anlatılan bilimsel gerçekleri bilmeleri veya bilenlere danışmalarıdır. Başarılı yöneticiler oyuncularını parayla değil, anlam duygusuyla motive ederler.

ÖDÜL KİMİN CEBİNDEN ÇIKIYOR?

Peki yöneticiler neden bu yolu seçer? İnsanları harekete geçiren değerleridir. Her yönetici kendi motivasyon ögesini evrensel ve herkes için geçerli kabul ederek aynı ögeyle insanları motive etmeye çalışır. Futbolu yöneten yöneticilerin çok büyük çoğunluğunun hayattaki en önemli değeri paradır. Bu nedenle yönetici, kendisini memnun edecek ve “başarılı yönetici” olarak görülmesini sağlayacak sonucu almak için galibiyet primini artırmayı tek yol olarak görür. Futbol yöneticilerinin başarı için ödülü artırmasının önemli bir nedeni de, ödülün kendi ceplerinden çıkmayıp başkaları tarafından ödenecek olmasıdır. Böylece yetki sahibi yönetici, önemli başarının verdiği mutlulukla soyunma odasına girdiğinde, bazı elebaşı oyuncuların yarattığı coşku karşısında ‘Ağanın eli tutulmaz’ edasıyla toplumda rahatsızlık yaratacak ödüller vaat eder.  TFF’nin yüksek miktardaki ödülleri savunurken kullandığı gerekçe, maddi kaynağın vergilerden değil, federasyonun kendi etkinliklerinden yaratıldığı yönündedir. TFF’nin esas görevi ülkede futbolun alt yapısına daha çok yatırım yapılması ve sadece erkeklerin değil, kadınların da uluslararası düzeyde rekabet edebilmesini sağlamaktır. Bu nedenle TFF kaynağını, vergi vermeme imtiyazına sahip, para içinde yüzen profesyonel oyunculara dağil, hocalardan başlayarak futbolun alt yapısına, gençlere ve çocuklara yönlendirmelidir.

SONUÇ

Futbolcu mesleğini profesyonel olarak yapan, Milli Takım’da oynamak için riske giren ve özel hayatından fedakârlıkta bulunan bir kişi olduğu için, maddi ödüllendirmeyi savunanlar vardır. Bu görüşte olanların şu iki gerçeği göz önünde bulundurmaları gerekir. Birincisi, Milli Takım’da oynamak bir futbolcunun futbol piyasasındaki değerini yükseltir. Bu önemli bir ödüldür. Avrupa veya Dünya Şampiyonası gibi önemli bir şampiyonaya katılmak ve uluslararası futbolun vitrinine çıkmak, her futbolcu için unutulmaz ve değerine paha biçilemez bir yaşantıdır. Bu primden daha büyük bir ödüldür. Bu nedenle oyuncuları maddi ödüllere değil, onun ötesindeki manevi ödüllere odaklamak bir anlayış ve beceri işidir. Çağdaş yöneticilerden de beklenen bu beceriyi göstermeleridir.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Yeteneğin bileşenleri: Yatkınlık, başarı yönelimi ve sosyal beceriler kümesi

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

 

Yetenek neden önemlidir sorusunun cevabı için şu veriler yeterince inandırıcı olacaktır: Bir kurumda en yüksek performans gösteren yüzde 1, kurumsal çıktının yüzde 10’unu gerçekleştirir. En yüksek performans gösteren yüzde 5, kurumsal çıktının yüzde 25’inin; ilk yüzde 20’deki çalışanlar ise kurumsal performansın yüzde 80’inin gerçekleşmesi sağlar.  Buradan çıkan sonuç şudur: Kurumsal performansın büyük bölümü az sayıda kişi tarafından gerçekleştirilir. Örneğin, üretim gibi az karmaşık işlerde yeteneğin sağladığı verim farkı yüzde 50’nin üzerindedir.

 

YÜKSEK PERFORMANS GÖSTERENLERİN KATKISI SADECE KENDİ VERİMLİLİKLERİNDEN KAYNAKLANMAZ

Satış gibi orta karmaşıklıktaki işlerde ilk yöneticiler için bu fark, yüzde 85-100 arasındadır. Üst düzey yöneticilik gibi karmaşık işlerde yetenek, iki kat daha yüksek verim alır. Yüksek performans gösterenlerin katkısı sadece kendi verimliliklerinden kaynaklanmaz. Aynı zamanda gösterdikleri davranışlarla örnek oldukları arkadaşlarını da yukarı taşırlar ve çıtayı yükseltirler. Kurum içinde yıldız olarak gözüken bir çalışanın ekibe katılması ekibin performansını yüzde 5-15 oranında yükseltir ve ekipte ‘yüksek performans kültürü’ yaratılmasını sağlar.

 

NE İÇİN POTANSİYEL?

Birçok kurumda yüksek performans göstermesi beklenen yüksek potansiyellileri saptamak için kullanılan yöntemler, bu beklentiyi karşılayacak sonuçları vermekten uzaktır. Çünkü yüksek potansiyeli öngörmek için birinci koşul, ‘ne için potansiyel?’ sorusuna verilecek cevaptır. Basitleştirerek söylemek gerekirse, fare yakalamak için kedinin, ağaçtan ceviz toplamak için sincabın potansiyeli önemlidir. Oysa yüksek potansiyellilerin seçimi için kurum içinde kullanılan ölçütlerden biri, ‘geçmiş görevlerinde başarılı olmak’; kurum dışından gelecek olanlarda ise ‘beş yıl içinde iki terfi almak’ gibi kişinin, kuruma ve ekibe değil, kendi adına gösterdiği gelişmeyi esas alır.

 

İYİ LİDERLER EKİPLERİNİN POTANSİYELLERİNİ PERFORMANSA DÖNÜŞTÜRMEYİ BAŞARMIŞ OLANLARDIR

Geçmiş performans, gelecekteki performansı ancak bağlam değişmediği takdirde öngörebilir. Oysa kurum hiyerarşisinde yeni bir rolde çok kere bağlam önemli ölçüde değişir. İşi yapmak ve yönetmekten kişileri yönetmeye ve strateji belirlemeye; kullanılan kaynakların niceliği ve niteliğine kadar, yeni rolün bağlamında önemli ölçüde değişiklikler olur. Bu yeni rolde lider ekibinin sırtında yükselir. Bu nedenle iyi liderler ekiplerinin potansiyellerini performansa dönüştürmeyi başarmış olanlardır.

 

KÖTÜ YÖNETİCİLER PARLAK EKİPLERİ SIRADAN EKİPLERE DÖNÜŞTÜRÜRLER

Yapılan araştırmalar her iki yöneticiden birinin çalışan bağlılığı yaratmakta başarısız olduğunu göstermektedir. Bu gruba giren kişiler yönetici olduklarında ekipleriyle bütünleşip başarılı olmak yerine, onları ezip yukarda kalacaklarına inanırlar ve çalışan bağlılığı yaratmakta başarısız olurlar. Belki de bu yüzden kötü yöneticilik dünyanın her yerinde yaygındır. Kötü yöneticiler parlak ekipleri sıradan ekiplere dönüştürürler ve iş hayatı bu tür yöneticilerle doludur. Liderlik herhangi bir kurumun veya organizasyonun başarısı veya başarısızlığı konusunda temel belirleyicidir. Bu nedenle geleceğin liderlerini ve kendi ekipleri içinde yüksek performans kültürü yaratacak olan yüksek potansiyellileri seçmek büyük önem taşır. Günümüzde hâlâ bu kişileri seçmede en yaygın olarak ‘görüşme’ yöntemi kullanılmaktadır.

 

BİLİM, POTANSİYELİN 'NE İÇİN' ARANDIĞI VE BUNUN 'NASIL' ÖLÇÜLECEĞİ KONUSUNDA YOL GÖSTERİCİDİR

Oysa geleceğin yüksek potansiyellilerini seçmek konusunda sezgisel yöntemlere alternatif bilimsel yöntemler vardır. Bilim, potansiyelin ‘ne için’ arandığı ve bunun ‘nasıl ölçüleceği’ konusunda yol göstericidir. Kurumların 21’inci yüzyılda ihtiyaç duyacağı iş gücünün sahip olması gereken üç özellik ise yatkınlık (güçlü yönler), başarı yönelimi (tutku ve sorumluluk) ve insanlarla iyi geçinmektir (sosyal beceriler).

 

YATKINLIK

Yeterlilik bir işin ideal koşullarda iyi yapılmasıyla ilgilidir. Yatkınlık ise gerçek iş koşullarındaki başarı düzeyinin göstergesidir. Bunun için de işle ilgili temel başarı ölçütünün iyi tanımlanması gerekir. Bu konuda adayın potansiyeli özel düzenlenmiş testler ve değerlendirme merkezleri uygulamasıyla ölçülebilir. Günümüz dünyasındaki hızlı değişimler nedeniyle, her işin doğası kısa zamanda ve büyük ölçüde değişmektedir. Bunun için kişilik boyutunda yeniliğe ve öğrenmeye açıklık özellikleri büyük önem taşır. Zihinsel becerilerin gerekli olduğu bu özellikler için IQ belirli ölçüde belirleyicidir. Bu düzeye çıkıldığında liderden beklenen vizyonu, illüzyondan ayıran entelektüel birikim ve bu entelektüel birikimi yorumlayacak zekâdır. Vizyoner liderlik düzeyine çıkıldığında, kurumu geleceğe hazırlayacak stratejik düşünce ve değişime uyum sağlama öne çıkan özellikler olur. Ayrıca bu düzeyde gerekli olan girişimci zihin yapısı ve yaratıcılığın izlerini de kişinin geçmişinde aramak mümkündür.

 

BAŞARI YÖNELİMİ

İngilizce’deki ‘ambition’ kelimesinin dilimizdeki karşılığı ‘hırs’tır. Ancak Türk kültüründe bu nitelik hoş karşılanan bir özellik olarak kabul edilmez. Bu özellik, dış şartlar zorlamasa da daha iyisini yapmak için, içten gelen güçlü bir istektir. Kişinin başkalarıyla olduğu kadar, kendisiyle de yarışma isteğidir. Başarı yönelimi yatkınlığın ve sosyal becerilerin ne ölçüde hayata yansıyarak kurumsal başarı açısından sonuca dönüşeceği konusunda belirleyicidir. Başarı yönelimi standardize testlerdeki tedbirlilik, başarı motivasyonu, fazladan çaba göstermeye istekli olmak, daha fazla sorumluluk almak için gönüllü olmak, fedakarlık yapmaya hazır olmak gibi boyutlarla ölçülebilir.

 

SOSYAL BECERİLER

Sosyal beceriler esas olarak, kendini yönetmek ve ilişkileri yönetmek gibi iki temel yeterlilikten oluşur. Kurum hiyerarşisinde yüksek görevlere çıktıkça kendini yönetme özelliği daha önemli olmaya başlar. Böylece kişinin baskıya dayanması, çelişen çıkarları yapıcı biçimde dengelemesi ve duyguların yükseldiği zamanlarda ve kriz durumlarında saygı uyandıracak şekilde davranması mümkün olur.

İlişkileri yönetmek ise geniş bir ilişki ağı kurarak ortaklıklar geliştirmeyi, farklı düzeydeki iş paydaşları arasında ikna edici ve etkili olmayı, iş birliği yaratan ilişki çerçevesi oluşturmayı ve sürdürmeyi içine alır. Daha üst düzey yönetim pozisyonlarında konuşulmayanları anlamak, güç sahiplerinin çelişen çıkarlarını dengelemek, kurum içi politikaları yönetebilmek önem kazanır.

Bununla birlikte, üst düzey rollerde yabancı bir kültürde yaşanacak rahatsızlığa göğüs germek ve farklı kültürdeki insanlara empati ve anlamaya dönük hoşgörüyle yaklaşmak, yüksek potansiyelli insanları belirli bir alanda yetenekli olduğu için öne geçmiş olanlardan ayırır. Kişinin kendi duygularını ve birlikte olduğu insanların duygularını yönetebilmesi duygusal zekanın temel ögeleridir.

Duygusal zeka psikolojik testlerle ölçülebilir ve zaman içinde de eğitimler ve koçluk çalışmalarıyla geliştirilebilir.

 

SONUÇ

Birçok kurum yetenek havuzu oluşturmak ve kurumu geleceğe taşıyacak yüksek potansiyelli çalışanları seçmek için farklı yaklaşım ve arayışlar içindedir. Sezgisel yöntemler yerine bilimin sunduğu imkanları kullanmak, yatırımın geri dönüşü açısından yüksek verimlilik sağlar.

Konuya yukarda sıraladığımız özellikler açısından yaklaşmak hem süreçleri sadeleştirmek hem de kurumun başarısına yüksek oranda katkıda bulunacak doğru adayları bulmak için bilimin gösterdiği yoldur.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Astrolojinin büyüsü

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

İnsanlar, kendilerine duymak istedikleri şeyler söyleniyorsa kabullenmeye hazır olurlar. Dünyaya geldiği sırada gezegenlerin ve yıldızların konumunun insanın kişiliğini nasıl etkilediğini araştıran astroloji, bilimsel kanıtlara dayanmamasına rağmen çok popüler. İstisnalar dışında hemen bütün gazetelerin fal köşeleri vardır. İnsanlar da büyük çoğunlukla günlük fallarını merakla okumakta ve tahminlere dayalı kişilik tanımlamalarını o an için onaylıyor. Astrolojinin gazetelerin magazin sayfalarını süslemesinin ve günlük fallarıyla insanların kendisini eğlendirmesinin hiçbir sakıncası yoktur. Yaklaşmakta olan yeni yılda da burçlara göre yapılacak yıllık tahminler hayata renk katacak ve okunduktan birkaç dakika sonra da unutulacaktır. Sosyal ortamlarda astrolojiye dayalı kişilik yorumları eğlendirir ve bu konunun meraklılarının ilgi toplamalarına imkan verir. Ancak zaman içinde astrolojinin iddiası insanları eğlendirme ve oyalama sınırlarını aşmaya başladı. Yaşamınıza hâlâ bir yön vermediğinizi mi düşünüyorsunuz? Para konusunda endişeleriniz mi var? En mutlu olmanız gereken zamanlarda içinizi bir hüzün mü kaplıyor? Aşkta aradığınızı bulamadınız mı?
Bu sorulardan bir veya birkaçına ‘evet’ diye cevap verdiyseniz, yardıma ihtiyacınız olduğu anlaşılır. Bu durumda size ‘kim’, ‘nasıl’ yardım edebilir? Koşulları değiştirmek bizim elimizde değildir ama siz kendinizi tanıyıp anladığınızda sorunlarınızı halledebilir, hak ettiğiniz başarı ve mutluluğa kavuşabilirsiniz. Bu konuda size astroloji yardımcı olacaktır.

SİZE KENDİNİZİ TANITALIM

Astroloji konusundaki inancın ne kadar güçlü ve yaygın olduğunu, İstanbul Üniversitesi’nde ders verdiğim yıllarda, ‘Psikolojiye Giriş’ dersinde ‘kişilik’ konusunu işlerken fark ettim. Sınıfımdaki öğrenciler arasında kişilik psikolojisinin kuramsal ve bilimsel temellerini, astroloji konusundaki bildikleriyle örtüştürmeye çalışan öğrencilerin çokluğu beni hayrete düşürmüştü. Bunun üzerine öğrencilerimden doğum tarihlerini yıl, ay, gün ve saat olarak yazmalarını istedim ve bir sonraki hafta yetkili bir kişi tarafından yapılmış kişilik yorumlarını kendilerine getireceğimi söyledim. Daha sonra, popüler bir astroloji kitabından çeşitli burçlardan, çeşitli tutum ve kişilik tanımlamalarını içeren 15 ifade seçtim ve bunlara benzeyen 15 ifadeyi de kendim yazdım. Aşağıdaki ifadeler, bu çalışmadan alınmış örneklerdir: “Mantığınızın süzgecinden geçirdikten sonra her türlü yeniliği kabule hazır olursunuz. Sizi yeni tanıyanlar kolayca fark etmese bile, yakın dostlar arasında şakalaşmaktan ve onları güldürmekten hoşlanırsınız. İçinizde hem sakin, yumuşak, ilgi ve şefkat arayan bir çocuk hem de ateşli, her an taşmaya hazır, çevresini kontrol altına almak isteyen, güçlü bir insan barındırmaktasınız. Bir şeyi aklınıza koyduğunuz zaman her türlü zorluğu göze alırsınız. Bildiğiniz ve denediğiniz şeylerden çekinmezsiniz, ancak yeni bir konuya başlamak zamanınızı alır.” 

B. BERNSTEIN: “BOŞLUKLARI DOLDURMAK KONUSUNDA USTAYIZ”

Bir hafta sonra her bir öğrenci için gelişigüzel seçtiğim on tane ifadeyi ve bunların geçerliliğini araştıran soruları özel bir zarf içerisinde kendilerine verdim. Öğrenciler, kendi kişilik, tanımlarıyla ilgili bilgileri arkadaşlarına göstermeden, soruları cevaplandırdılar. Araştırmaya katılan öğrencilerin yüzde 89'u zarftan çıkan ve kendileri için gelişigüzel yapılmış kişilik tanımını, yüzde 100 ila yüzde 80 arasında değişen oranlarda kendilerine uygun buldular.

B. Bernstein bu durumu, "Umut ve belirsizliğin yol açtığı güçlü psikolojik süreçler, insanların karakterlerini ve geleceklerini okuyan kişilerin, bu alandan ekmek yemelerini sağlamaktadır. İnsanlar, her gün karşılaştıkları birbiriyle ilintisiz gibi görünen şeylerden bir anlam çıkarmaya çalışır. Karmaşık olaylardan anlamlı bir senaryo çıkarmak için boşlukları doldurma konusunda öylesine ustayızdır ki, bazen saçmalıklara bile anlam atfederiz" diyerek açıklıyor.

ARAŞTIRMA, ASTROLOJİNİN SAÇMA OLDUĞUNU KANITLIYOR

17 Ağustos 2003’te Londra'da yayınlanan Times of India Gazetesi, yayımladığı bir yazının başlığını bu şekilde koymuştu. Gazetenin haberine konu olan araştırma, Journal of Consciousness Studies adlı saygın bir yayından alınmıştı. 1958 yılında başlayıp 2003 yılına kadar devam eden ve astroloji konusunda yürütülen en titiz bilimsel çalışma, birkaç dakika arayla dünyaya gelmiş iki binden fazla insanın izlenmesine dayanıyordu. Astrolojik yaklaşımlara göre bu insanların benzer özelliklere sahip olması gerekirdi. Araştırmacılar meslek, kaygı düzeyi, evlilik, saldırganlık özelliği, sosyallik, zeka düzeyi, sanat, spor, matematik yeteneği gibi astrologların doğum anında gezegenlerden dolayı ortaya çıktığını iddia ettikleri yüzden fazla özelliği incelediler. ‘Zaman ikizleri’ adı verilen bu kişiler arasında, bu anlamda bir benzerlik saptanamadı. Araştırmanın analizini yapan Avustralyalı Geoffrey Dean, astrolojinin ‘kabul edilebilir’ bir sistematiği olmadığını, dayandığı ilkelerin geçersiz ve birçok bilimsel testte başarısız olduğunu belirtti. İnsanları yönlendirerek, yanlış inanışlara yol açan algı ve düşünce yanılgılarına ‘gizli ayartıcılar’ adı veriliyor. Gizli ayartıcılar, insan zihninin ürünü olan istatistikler ve çıkarımsal yargılardır. Astrologların ve insanların, bütün aleyhte kanıtlara rağmen, hala astrolojiye İnanmalarının arkasında bu gizli ayartıcılar vardır. 

ASTROLOJİDEKİ BÜYÜ

‘Astroloji Çürütüldü’ kitabının yazarı Lawrence E. Jerome, astrolojideki büyüyü şöyle anlatıyor: "Okült bilimler içinde en bilimsel görüneni astrolojidir. Astrologların horoskopları yıldız ve gezegen konumlarını dikkate alarak oluşturulur. Bunun için Zodyak işaretlerinin ve gezegenlerin konumlarının, astronomik çizelgelerden astroloğun horoskobuna ayrıntılı hesaplamalar sonunda dönüştürülmesi gerekir. Yerel zamanın Greenwich ortalama zamanına, onun da diğer çizelgeler yardımıyla yıldız zamanına dönüştürülmesi gerekir.” Bütün bu işlemler astrolojinin çok bilimsel görünmesine yardım eder. Nasıl gazino sihirbazı, bir dizi törensel el kol devinimleriyle izleyicilerin dikkatini başka yöne çekerse, astrolog da kendi büyüsünü horoskop haritasının ardına gizler. Astrolojik büyü horoskobun hazırlanmasından çok sonra, haritanın yorumlanmaya başlamasıyla başlar. Astrolojinin büyüsü onun yorumlarındadır. Jerome, “Büyü, gezegen 'etkilerinin' belirlenmesiyle, Zodyak işaretleri ile yerdeki olaylar arasında gizemli ilişkilerin kurulmasıyla başlar. Astrolojinin lafebeliği, 'Gökyüzünde olduğu gibi, yerde de...' diye başlar. Yıldızlarda 'yazılı' olan her şey buraya, yere de yansır. İnsanoğlu, makrokozmozun mikrokozmik modelidir, biçiminde sürer” ifadesini kullanıyor. Geçmiş yıllardan bir yorum: "12 Ocak'ta Uranüs Kova burcuna girecek ve bu giriş yeni bir çağın şafak vakti olacak." Bu ifadedeki kesinliğe bakar mısınız? Şimdi de bu yıl ülkemizden bir yorum: “Venüs geri giderken estetik ameliyatı olmayın. Bu yaz evlenmeyi düşünenlerin Venüs'ün geri hareketini hesaba katmaları kendileri için faydalı olabilir. Gezegenler geri gittikleri zaman kendi güçlerinden kaybeder ve doğallıklarını yitirirler...”

İNANÇLARIMIZ HER TÜRLÜ KARŞI VE MANTIKLI KANITA DİRENÇLİDİR

Bu ifadeleri mantık temelinde ele alıp herhangi bir yorum yapmaya çalışmak ne ölçüde anlamlı olur bilemiyorum. Sadece bilimselliğin ölçütlerinden birini, ‘tersi ileri sürülemeyecek’ hiçbir iddianın bilimsel olamayacağını hatırlatmak yeterli olacaktır. Yine sözü Lawrence E. Jerome’a bırakalım. Jerome, “Çağlar boyunca süren lafazanlıkların bir bölümü bunlardır. Bu lafazanlıklar astrolojinin temelinde gizlenmiş olan gizemli ilişkileri parlatıyor, göz kamaştırıcı bu parıltılar da gerçeklerin örtülmesine neden oluyordu. Gezegenler ve yıldızlar göreve daima hazırdır ve horoskoplar her zaman çizilebilir” ifadesini kullanıyor. Astroloji konusu insanların bir bölümü için bir ilgi konusu olmanın ötesine geçmiş, adeta bir inanca dönüşmüştür. İnançlar, doğruluğunu sorgulamadığımız kabullerdir ve insanın bilincinin derinlerinde yer alır. Bu nedenle de inançlarımız her türlü karşı ve mantıklı kanıta dirençlidir. Herhangi bir kişinin ileri sürülen mantıklı ve sağlam kanıtlar karşısında milliyetini, dinini veya tuttuğu takımı değiştirmesini bekleyemeyiz. Bu konuya bağlananlar için de astroloji benzer özellik taşıyor.

SONUÇ
Hayatta meydana gelen ve nedenini tam olarak kavrayamadığımız ve şüphe duyduğumuz birçok konu vardır. Akılcı temele oturtamadığımız her türlü şüphe, astrolojinin lehine yorumlanıyor. Astroloji uzmanları, hiç durmadan konuşarak ve birbiriyle ilgisiz bilgi yığınını kendi görüşlerinin kanıtıymış gibi ortaya koyarak, insanların zihinlerine şüphe tohumları ekmeyi başarırlar.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Hayat ve futbolda zayıf ve güçlü halka

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Beşiktaş, Şampiyonlar Ligi’nde grup maçlarını lider ve yenilgisiz tamamlayarak Türk futbol tarihinde çıtayı bir basamak daha yükseltti ve bir sonraki aşamada grup maçlarını ikinci sırada tamamlayan ve bu yılın favorileri arasında gösterilen Bayern München ile eşleşti. Bu eşleşme futbol otoriterleri tarafından, istatistikler ve büyük veri açısından değerlendirilerek, Beşiktaş’a çok az şans verilmesine neden oldu. Bu görüşlerini desteklemek için bazıları rakip takımın forvet oyuncusu Lavandovski’nin değerinin Beşiktaş takımına eş olduğunu ileri sürdüler. Futbol alanında yorum yapanların büyük çoğunluğu analitik perspektiften değerlendirme yapmaktan çok uzaktır. Bu nedenle ekranlardan sıklıkla ‘topun da canı var’, ‘top istemedi’, ‘biraz da şans olacak’ gibi sistemli düşünme disiplinine sahip olan insanlar için anlam taşımayan yorumlar duymak olağandır. Diğer taraftan futbolun güzelliği ve kitleler için çekici gelme nedenlerinin başında, basketbolda neredeyse imkansız olan, zayıfların güçlüler karşısında gösterebileceği sürprizlere açık olması gelir. Basketbolda bu tür sürprizlerin çok zor olmasına karşılık futbolda neden mümkündür ve bu toplumsal sorunların çözümü için bir anlam taşır mı? Yakın zamanda uluslararası bir toplantıda dinlediğim Malcolm Gladwell’in konuşmasında kullandığı bir kavramdan yola çıkarak konuyu ele almaya karar verdim. 

TRANSFERDE EN İYİYİ ALMAK 

Öncelikle şu soruyu sormak yerinde olur. Futbolda transfer döneminde mümkün olan en iyi oyuncuyu mu almak, yoksa en zayıf oyuncunun yerine ondan daha iyi olanını mı almak uygundur? Yorumcuların büyük çoğunluğu en iyileri almadan başarının gelemeyeceğine inanır. Ayrıca taraftarı tribünlere çekmenin yolunun iyi oyuncuları almaktan geçtiğini söyleyerek, görüşlerine bir de ekonomik derinlik kazandırdıklarını düşünürler. Ancak bu tercih doğru değildir çünkü düşük skorlu bir oyun olan futbolda kötü oyuncular daha çok hata yaptığı için sonuç üzerinde etkili olur. Futbol son derece interaktif bir oyundur. Bunun anlamı şudur: Hiçbir futbolcu tek başına topu bir kaleden alıp diğerine kadar gidemez. Bunu günümüzde dünyanın en iyi oyuncuları olarak kabul edilen ne Messi ne de Ronaldo başarabilir. Takım arkadaşlarıyla alışveriş içinde olmak ve paslaşmak sonuca gitmek için zorunludur. Dünyanın en hızlı karşı kaleye giden takımlarından biri olan Totenham için bile dört pas gerekmektedir. Bu nedenle futbol, Malcolm Gladwell’in tanımına göre bir ‘zayıf halka’ oyunudur. Yine aynı nedenle şampiyonluğa giden bir takım yapmak için 40 milyona bir oyuncu almak yerine 10 milyona dört oyuncu almak daha doğru bir anlayıştır. İyi oyuncuların seyirciyi tribüne çektiği kısmen doğrudur ancak bunun süresi üç veya beş maç ile sınırlıdır ve seyirci beklenen mücadele ve takım oyununu göremezse tribünde kalmaz. Kalsa da protestolarıyla takıma zarar verir. Taraftarı yıl boyu tribünde tutan iyi takım oyunu ve oyuncuların son düdüğe kadar sürdürdükleri mücadeledir. Buna karşılık basketbol bir ‘güçlü halka’ oyunudur. Etkileşim futbol ile kıyaslandığında çok daha sınırlıdır ve yüksek skorlu bir oyun olduğu için hataların belirleyici olduğu bir oyun değildir. Bir oyuncu topu sahanın bir ucundan alır ve sonuna kadar taşıyarak sayı yapabilir ve tek bir iyi oyuncu tek başına bir takımı sırtlayarak şampiyonluğa taşıyabilir. Bu nedenle de iyi bir oyuncuyu daha iyi bir oyuncuyla değiştirmek sonucu değiştirir. 1999’da Michael Jordan; Chicago Bulls’u, 2010’da Kobe Bryant; LA Lakers’ı, 2015 yılında Stephen Curry; Golden State Warriors’ı neredeyse tek başlarına şampiyonluğa taşımışlardır. Benzer şekilde 2017 yılında Bogdan Bogdanoviç, Fenerbahçe’nin EuroLeague şampiyonluğunu kazanmasında başrolü oynamıştır.

FUTBOLDA KARAKTER, BASKETBOLDA YETENEK

Futbol ve basketbol arasındaki önemli farklardan biri de takım içindeki etkileşimidir. Basketbolda hücum etkinliği, futbolda ise savunma etkinliği ile şampiyon olunur. Bu nedenle basketbolda yetenekli oyuncu sonucu değiştirirken, futbolda savunma için gerekli olan iş birliği, yardımlaşma ve dayanışma ve dolayısıyla takım ruhu şampiyonluğa götürür. Bunun için de oyuncuların karakter özellikleri önem taşır. Dünyanın her yerinde futbolcuların büyük çoğunluğu arka sokaktan yetişir. Bu nedenle genç oyuncuları ünlü ve zengin olmadan yaşayacakları baskıya hazırlamak gerekir. Barselona’nın başarısının arkasında La Masia adını verdikleri altyapı organizasyonu vardır. La Masia nın eğitim sisteminin ilginç özelliklerinden başında, bir gün içinde futbola sadece 90 dakika ayrılması gelir. Bu sürede hocalar top kontrolü ve taktik eğitimi verirler ve günün geri kalan bölümü genç zihinleri eğitmeye ayrılır. Bu eğitimin içinde saygı, sorumluluk, adanma, disiplin ve alçak gönüllülük temellerine dayanan olumlu tutum ilkeleri ve değer gelişimi yer alır. Bu nedenle oyuncuları sadece yetenekleri ile değil karakter gelişimi ve potansiyelleri ile değerlendirmek; yorumcu olmak için meziyetleri sadece futbol oynamış olmak olan yorumcuları aşar. Çünkü geçmiş performans, gelecekteki performansı ancak bağlam değişmediği takdirde öngörebilir. Oysa küçük bir takımdan büyük bir takıma veya kente gelmek veya uyum sağladığı takım arkadaşlarından başka takıma uyum sağlamak zorunluluğu, hemen her zaman bağlamın değişmesine neden olur. Bu nedenle futbol gibi etkileşimi yüksek bir oyunda başarıya giden yol güçlüleri toplamaktan geçmez.

EĞİTİMDE HANGİ OKULLARI DESTEKLEMELİ?

Konuyu futbol alanından toplumsal kalkınma alanına taşıdığımızda benzer perspektiften yararlanmak mümkündür. Ülkenin kalkınması için zayıf halka yaklaşımının mı yoksa güçlü halka yaklaşımının mı daha yararlı olduğuna karar vermek, seçilecek stratejiyi belirlemek açısından önem taşır. Güçlü halka yaklaşımını benimsemek, ülkenin en güçlü eğitim kurumları olarak seçilecek olan lise ve üniversitelerin desteklenmesi ve bu kurumlara yüksek oranda maddi kaynak aktarılması anlamına gelir. Buna karşılık zayıf halka yaklaşımını seçmek, ülkedeki tüm eğitim kurumlarımda ortalamayı yükseltecek kaynak dağılımını tercih etmek demektir. Bileşik kaplar yasasının ülke için de geçerli olduğuna inanılıyorsa tercihin, ikinci seçenek olması gerekir. Ülkede eğitim ortalaması düşük olsa da, eğitilmiş elitlerin yöneteceği ülkede yaşamanın daha iyi olduğuna inanılıyorsa, güçlü halka yaklaşımı tercih edilebilir. Ancak unutmamak gerekir ki, eğitim sistemine gıpta ettiğimiz Finlandiya ve diğer İskandinav ülkelerinde en iyi sınıflar ile en zayıf sınıflar arasındaki fark yüzde yirmiden fazla değildir. Bu nedenle temel tercihin yapılması ve kaynakların sistemli bir şekilde yönetilmesi gerekir. Bu tür yaklaşımların politik yatırım ve günü geçiştirmenin ötesine geçmesi de düzenli ölçüm uygulamaları ve ara düzeltmelerle mümkün olur. Oysa günümüzde eğitim alanındaki temel tercihlerle ilgili kararların çoğu dar bir grup içinde alınmaktadır. Böylece eğitim gibi çok kapsamlı bir sorunun hızlı, ucuz ve kolay bir çözümü olacağına inanılmaktadır. Oysa defalarca yaşandığı gibi, bu çözüm çok kere sorunların daha büyümesine ve toplumda güven kaybına neden olmaktadır. 

SONUÇ

Bütün bu yazdıklarımın ışığında, bir ‘zayıf halka’ oyunu olan futbolda, çıtayı bir adım daha yükseğe taşımak için Beşiktaş’ın üst tura çıkma şansının, önem verdiği maçlarda oynadığı mükemmel takım oyunu ile futbol mucizelerinin ötesinde gerçekleşme ihtimali olduğuna inanıyorum. Dileğim, ülkeyi yönetenlerin de eğitim alanında ülkemizi bir üst lige çıkartacak benzer tercihleri bilinçli olarak yapmalarıdır.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Markaya neden para öderiz?

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Bir ürünün, ödediğimiz paraya değer olup olmadığına karar vermek için iki ölçü kullanırız. Birincisi, ürünün fiyatını ona benzer kabul ettiğimiz bir başka ürünle kıyaslamak, ikincisi de fiyat olarak konmuş çapanın (anchoring) etkisinde kalarak alım kararı vermek… Bir diğer ifadeyle ürünün çapa etkisi yapan standart fiyatı ile o an satışta olan indirimli fiyatını karşılaştırmaktır. (İndirimli fiyat duyuruları bu açıdan etkilidir) Bir kadın ayakkabısının veya trikonun fiyatını belirleyen, ürünün maliyeti veya kalitesi değildir. Çünkü en kaliteli malzemeden dokunmuş bir trikonun maliyeti 60 TL’yi, ayakkabınınki ise 250 TL'yi geçemez. Trikonun 800-2000, ayakkabının 1500-5000, kadın çantalarının ise Türkiye’de Louis Vuitton mağazalarında 8-16 bin TL’ye alıcı bulmasının nedeni, markaya atfedilen değerdir. Marka, özlem duyulan bir yaşam biçimi algısı yaratır. Bu algının yaratılmasında ürün kadar, ürünün satışa sunulduğu mağazanın dekorasyonu ve mağaza çalışanlarının giyimi gibi pek çok unsur etkilidir. İnsan beyninin bu özelliğini bilen marka yöneticileri, ürünlerinin kalitesini geliştirerek belirli bir noktanın ötesine geçemeyeceklerini bildikleri için marka algısına yatırım yapmayı tercih ederler. Bu şekilde insanların duygu dünyaları üzerinden özlemleriyle ilişki kurarak beynimizde markanın kavramlaşmasını sağlarlar.

LEZZET TESTLERİ

Lezzet testine sokulan çeşitli marka su veya maden suyu arasından, markayı tanımlayacak bir fark yakalamak oldukça zordur. Ancak dünyanın neresine giderseniz gidin, birçok otel odasındaki mini barı açtığınızda karşınıza Evian veya Vittel marka su, Perrier veya S. Pellegrino marka maden suyu çıkar. Son zamanlarda İstanbul’un lüks restoranlarında da maden suyu istediğinizde, size sormadan önünüze S. Pellegrino konur ve restoranın kendini konumlandırmasına ve insafına göre hesabınıza 12-20 TL yazılır. İyi olacağına inandıklarımızın iyi, kötü olacağına inandıklarımızın da kötü çıkması her insanın hayatında defalarca yaşanmıştır. Bu sadece duygularımızın bizi yönlendirmesi midir yoksa yaşanılan deneyimin fizyolojik göstergeleri de değişir mi? Örnek olarak, bir şeyin tadının iyi olacağını beklediğimizde, bize tadı iyi hissettiren nöron aktivitesi de değişir mi?

MARKALARI ANIMSATAN İPUÇLARI ÖNEM KAZANIYOR

fMRI cihazıyla yapılan lezzet testlerinde,(1) denekler markayla ilgili dışarıdan bir ipucu almadıkları zaman, Coca-Cola ve Pepsi arasındaki farkı anlayamamış ve eşit miktarda tercih yapmışlardır. Ancak ürünler markaları anımsatan herhangi bir ipucuyla (örneğin, Coca-Cola için kırmızı renk) deneğe sunulduğunda, Coca-Cola açık ara daha lezzetli bulunmuştur. Bunun nedeni, Coca-Cola'nın daha uzun süredir piyasada olması… Böylece, belirli kuşaklar markayla ilgili ipucunu aldıklarında, beyinlerinde Coca-Cola'yı çocukluk anılarıyla birleştirmiş, aileyle yenilen hafta sonu yemeklerini hatırlamış ve beynin bu anılarla ilgili doğurduğu duyguyla marka tercihini yapmışlardır. 

Yaklaşık doksanlı yıllarda yapılan bu çalışmaların sonunda Pepsi, Coca-Cola'yla rekabet etmek için Michael Jackson'ö marka elçisi seçerek ‘Next Generation’ (Geleceğin Kuşağı) tanıtım konseptini oluşturmuştur.

YÜKSEK FİYAT BİÇMENİN TEHLİKELİ BİR YÖNÜ VAR

Değeri konunun uzmanları tarafından belirlenen ve alıcının körü körüne satıcıya tabi olduğu ürünlerin başında pırlanta, zümrüt, yakut gibi kıymetli taşlar, özellikle kadınların tercih ettikleri kürk giysiler ve şarap gelir. Ancak kıymetli taşlara hiçbir ölçüye dayanmadan yüksek fiyat biçmenin tehlikeli bir yönü vardır. Ortada kullanım süresince hep aynı kalacak somut bir ürün olduğu için ikinci bir uzmandan görüş almak mümkündür. Kürkün değeri de modaya ve markaya bağlı olarak büyük değişkenlik gösterebilir. Ancak şarap böyle değildir. Kullandığınızda, yani tüketildiğinde biter. O halde lüks bir restoranda yemeğe ödenen miktardan daha yüksek bir bedel ödenen şarabın ısmarlanmasına yol açan bir tercih hangi sebeple yapılır?

ALGILAR, TERCİHİ DEĞİŞTİREBİLİYOR

Parfüm sektöründe, koku alma duyusu çok özel olan uzmanlar çalıştırılır. Şarap sektöründe de tat alma duyusu çok gelişmiş uzmanlar vardır. Bunların sayıları birkaç elin parmağını geçmez. Bunların dışında uzman olarak tanımlanan birçok kişi, özel bir jargonu ezberlemenin ve bazı temel bilgilere sahip olmanın dışında bir özelliğe sahip değildir. 
Bir araştırmada birçok şarap uzmanına, gözleri bağlı halde kırmızı şarap olarak tattırılan oda sıcaklığındaki beyaz şarap; ‘birinci sınıf, ezilerek harmanlanmış kırmızı üzüm’ gibi ifadelerle tanımlanmıştır. 

Buna göre, sıradan şarap içicilerini bir kenara bırakın, sözde uzmanların bile karanlık bir ortamda görmeden içtikleri aynı sıcaklıktaki şarabın kırmızı mı, beyaz mı olduğunu veya üzümün cinsini ayırmaları beklenemez.

Aynı şaraba farklı etiketler yapıştırılarak yapılan bir diğer araştırmada(2) çok ilginç sonuçlar alınmıştır. Şaraplardan birine kaliteli Bordeaux şarabı denmiş ve üzerine süslü bir etiket yapıştırılmış, diğerine de sofra şarabı denmiş ve basit bir etiket yapıştırılmıştır. 40 şarap uzmanı gösterişli etikete sahip şarabı ‘hoş, keskin, dengeli ve sert’ olarak, sofra şarabı etiketli olanı ise ‘etkisiz, hafif, tatsız ve yetersiz’ olarak değerlendirmişlerdir. Sadece 12 uzman ucuz etiketli şarabın içimini rahat bulmuştur.

İNANÇ VE KABULLERİMİZ DEVREYE GİRİYOR

Görüldüğü gibi bir şeye değer biçmek için o konuda eğitim almak bazıları için biraz yararlı olsa da, esas olarak çok büyük bir fark yaratmıyor. Sonuçta, değer algımızda inançlarımızın ve kabullerimizin önemli bir etkisi bulunuyor. 

Ancak düşünen beynimiz bu etkiyi görmezden gelip seçimlerimizi mantık kurallarına uyacak şekilde gerekçelendirmeyi seçer. 

Bu yüzden, "Bu şaraba çok para verdiğim için tadı bana iyi geliyor," demek yerine, "Bu şarap gerçekten çok lezzetli. Verdiğim paraya değdi" demeyi tercih ederiz. Beynimizin bu hatalı çalışma tarzını bilenler de bunu sonuna kadar istismar etme hakkını, serbest ticaret anlayışının gereği olarak kendilerinde görürler.

SONUÇ

Marka, gerçek bir değerden çok algılanan bir değerdir. Algılanan değer, ürünün sunduğu faydanın ötesindeki beklenti ve özlemlerin soyut dünyasıyla ilgili olduğu için kolayca çarpıtılabilir. 

Gelecek yazımızda, bardağa doldurdukları şarabı birkaç kez çevirdikten sonra burunlarına götürüp koklayarak fikir beyan eden ve birbirleriyle özel bir jargon kullanarak konuşan dostlarımızı kızdırmayı göze alıp bilimin bu konuda ortaya koyduğu verileri size sunmaya devam edeceğiz. 

Kaynakça:

1-McClure SM ve ark. Neural correlates of behavioral preference for culturally familiar drinks. Neuron 2004; 44(2): 379--387.
2-Brochet F, Morrot G. Influence of the context on the perception of wine: Cognitive and methodological implications. Journalinternational des Sciences de la Vigne et du Vin 1999; 33: 187-192.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

İş çatışması yararlıdır

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Bir tartışmaya fikrinizi değiştirmek üzere başlamıyorsanız, o tartışmadan bir sonuç çıkmaz. Tartışmayı, kendi fikrinize daha çok inanarak bitirirsiniz. Çatışma, görüş farklılıkları ve uyumsuz ilişkilerden kaynaklanır. Geleneksel Türk kültürü olumsuz duyguların ifade edilmesini hoş karşılamadığı için, çatışma büyük çoğunlukla uygun olmayan bir durum olarak algılanır. İş ortamında uyum, çok kere insan ilişkilerinde hiç sorun yaşanmaması ve herkesin birbiriyle iyi geçinmesi olarak düşünülür. Oysa deneyimlerimize dayanarak biliyoruz ki, böyle bir ortamda kimse, kimsenin üzerine gitmez, bunun doğal sonucu olarak da öncelikler dikkate alınmaz ve amaç insan ilişkilerinde sorun yaşamamak olur. Herkes nezaket zırhıyla diğerlerini kendisinden uzak tutar. Ancak bu şekilde sağlanan uyumun bedeli kurum tarafından ödenir. İş ortamında önemli olan çatışmanın olmaması değil, çatışmanın niteliği ve ele alınış biçimidir. Gözlemlerimize göre bir iş ortamında iki tür çatışma yaşanır: İş çatışması ve ilişki çatışması... İş çatışması, yapılması gereken işe veya alınması gereken karara ilişkin görüş ayrılıkları ve eylem planlarıyla ilgili uyuşmazlıklardır. İlişki çatışması ise kişiler arası uyumsuzluk, mücadele, düşmanca duygular, güvensizlik ve geçmiş sorunlardan kaynaklanan hesaplaşmalardır.

İLİŞKİ ÇATIŞMASI YIKICIDIR

Bir kurumda profesyonel ilişkiler yerini kişilik çatışmalarına bırakırsa, çalışanlar ve yöneticiler de iş hedeflerinin gerçekleşmesinden çok kişisel hedeflerini gerçekleştirmeye yönelir, ilişki çatışmaları yaşarlar. İlişki çatışmaları yoğunluk kazandığında ise şu sonuçlarla karşılaşılır: Düşük iş performansı, ekip üyeleri arasındaki memnuniyetsizlik, işten çok kişisel karşıtlıklara odaklanmak ve dedikodu, zaman ve enerjiyi; gücünü artırma, çatıştığı kişiden uzak durma, diğer ekip üyeleriyle ittifak oluşturma için kullanmak, ekip üyelerinde huzursuzluk, kuşku ve sinirlilik ve ekibi terk etme isteği… İlişki çatışmalarının en yaygın olanı, eğitimi ne olursa olsun, kişisel olgunluk düzeyi düşük çalışanlar arasında yaşanır. Bu durumu bitmek tükenmek bilmeyen dedikodular, birbirinin başarısızlığından memnuniyet duyma ve bunu bölüm dışındaki kişilerle paylaşarak o kişinin ya da kişilerin itibarını düşürme, iş gereği paylaşılması gereken bilgileri vermekten kaçınma, birbirinin yaptığında kusur arama, kutuplaşma ve klikleşme takip eder. Bunu önlemek konusunda iş liderinin profesyonel, kararlı ve stratejik yaklaşımına ihtiyaç vardır. Öte yandan işin nasıl yapılacağına ilişkin görüş ayrılıklarından kaynaklanan ve çoğunlukla farklılıklardan yaratılan bir sinerjiyle sonuçlanan iş çatışmasının sonuçları ise şunlardır:

> Ekip performansında artış
> Karmaşık bir iş karşısında daha etkili çözümler
> Artan karar kalitesinin bilgi çeşitliliğini performansa dönüştürmesi

EGO TATİLİ

İş çatışması ile ilişki çatışmasını ayırmak için kullanılması gereken kriter, fikir savunması mı, yoksa fikrin sorgulanmasının mı yapıldığıdır. Fikri savunmak, egoyu savunmak gibidir. Farklı fikirlerin olduğu bir tartışmaya başlarken Edward De Bono’nun dediği gibi ‘ego’ları tatile göndermek’ gerekir. Fikrin sorgulanması ise kişinin en başta kendi fikrini sorgulamaya açması ile şekillenir. İş çatışmalarının sıklıkla yaşanması, ekip üyeleri arasında memnuniyetsizliğe yol açsa bile, ekibi terk etmeye neden olmamaktadır. Ancak iş çatışmalarının çok yoğun olması ve kronikleşmesi ilişki çatışmalarına dönüşmesine yol açabilir. Ekipler yüksek yeterlilik duygusuna sahiplerse, ilişki çatışmalarıyla daha kolay başa çıkabilirler. 
Çatışma çözme eğitiminin temelinde kişinin zihin haritasında temel değişiklikler yapması bulunmaktadır. 

Benim hayat streslerimi yarı yarıya hafifleten bir öneriyle yazımı bitirmek istiyorum. İnsan aynı amaca hizmet ettiği kişilerle olan (eş, partner, çocuk, ebeveyn, her düzeyde iş arkadaşı) ilişkilerinde ya haklı olur, ya mutlu...
 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Kimi CEO olarak seçersiniz?

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Kurumsal şirketler istisnai durumlar dışında en üst noktaya getirecekleri kişiyi kurum içinden önceden belirler ve geliştirirler. Buna karşılık iş alanını genişletmek için yeni bir alana girmek isteyen veya ‘kurumsallaşmaya’ karar veren şirketler ve patron holdingleri kendilerini hedeflerine ulaştıracak bir genel müdür veya moda deyimle CEO aramaya başlarlar. Bu girişim çoğunlukla bu tür yöneticileri bulmak konusunda uzmanlaşmış olan özel kurumlar (head hunter) aracılığıyla yönetilir. Üst düzey yönetici arayışı içindeki kurumun, birinci önceliğinin ne olduğunun bilinmesinde yarar vardır. İyi aday konusunda yapılan genellemeler doğruluk payı taşısa da her kurum ve o kurumun kültürü, yapılan işin niteliğinden bağımsız olarak farklılık gösterir. Örneğin; kurumsallaşmaya karar veren bir patron şirketinde üst düzey pozisyona getirilen uluslararası deneyime sahip bir yöneticinin kısa zamanda hem hayal kırıklığı yaşaması hem de yaşatması sürpriz değildir. Aşağıda Egon Zehnder’in uzun yıllar yöneticiliğini yapmış olan C. F. Araoz’ın ‘İnsanlarla İlgili Önemli Kararlar’ (Great People Decisions)1 kitabında yer verdiği çarpıcı bir örneği biraz değiştirerek aktarmak ve sorunu sizin önünüze getirmek istiyorum. Bu örnekte bir büyük şirket CEO arayışındadır ve yönetim kuruluna çeşitli değerlendirme aşamalarından geçmiş altı aday sunulmuştur. Kendinizi karar verecek yönetim kurulunun bir üyesi olarak görün ve seçiminizi yapın.

DENEYİM, DUYGUSAL ZEKA VE IQ ÖLÇÜTLERİNDE ÖNE ÇIKAN FARKLI ADAYLAR

Şekilde görüldüğü gibi adaylar seçimi yapacak kurul için çok zor bir dağılım gösteriyor. Bu durumda belirli bir noktada ödün vermek kaçınılmaz gibi gözüküyor ve sorun ödünün hangi noktada verileceği kararında yatıyor. Şimdi sıra adayların durumunu tek tek incelemede… Aday D ve Aday F; deneyim, duygusal zeka ve IQ açılarından diğer adaylara kıyasla öne çıkan bir özellik göstermedikleri için nispeten kolayca değerlendirme dışı bırakılabilir. Ancak seçim yapacak kurulun önünde, iki aday eksilmiş olsa da, dört aday arasından (A, B, C,  E) seçim yapmak için hâlâ zorlu ve tartışmaya açık bir süreç bulunuyor. Aday A, deneyimi ve yüksek IQ’su nedeniyle ‘geleneksel’ tercih ölçütlerine en uygun aday olarak gözüküyor. Aday C, deneyime önem verenler için öne çıkıyor. Bir de üstelik bu adayın insan ilişkilerinde güçlü olduğu göz önünde bulundurulursa, diğer adaylarla kıyaslandığında en yüksek IQ’ya sahip olmaması önemsenmeyebilir. Aday B, bir bakıma ‘en güvenli seçim’ gibi duruyor. Oldukça zeki, kabul edilebilir bir deneyime sahip ve orta düzeyde ilişki yönetimi becerisi, oyunu bu adaydan yana kullanacaklar için, ikna edici sebepler olabilir. Aday E, insan ilişkileri boyutunda en üstte yer alıyor. Buna karşılık diğer adaylara kıyasla ortalamanın biraz üzerinde IQ’ya ancak sınırlı deneyime sahip.

KARAR SÜRECİ

Aday A, çok daha deneyimli ve zeki olduğu halde, çok düşük olan ilişki yönetimi becerisi ve liderlik özelliğinin, onun başarısızlığına neden olacağı düşünülüyor. Aday C’nin E’ye kıyasla çok daha deneyimli olması ona başlangıçta avantaj sağlıyor. Ancak deneyimin dinamik bir yetkinlik olduğu ve E’nin bu deneyimi zamanla kazanılabileceği göz önüne alınınca Aday C, bu avantajını kaybediyor. Bununla birlikte Aday E, daha az dinamik iki yetkinlik alanı olan ilişki yönetimi ve IQ özelliklerinde ağır bastığı için öne geçiyor. Aday B ise deneyim ve IQ olarak Aday E’den biraz daha yukarda kaldığı halde ilişki yönetimindeki bariz farkı nedeniyle, değerlendirme sırasında E’nin altında kalıyor. Şimdi durun ve kararınızı verin. Seçici kurulun içinde olsanız, siz hangi adayı CEO pozisyonu için önerirdiniz? Karar vericiler bütün bu faktörleri ve değişkenleri değerlendirerek seçimlerini Aday E’den yana yaptılar. Böylece adaylar arasında orta düzeyde deneyim ve ortanın üzerinde IQ’ya karşılık yüksek liderlik ve ilişki yönetimi özelliğinin CEO’luk pozisyonu için uygun olacağına karar verdiler. Hiç şüphesiz bu seçimin kurumu nasıl etkilediğini merak ediyorsunuz. Aday E, CEO olduktan iki yıl sonra finansal sonuçları ikiye katlayarak çok başarılı oldu.

 

 

 

 

 

 

 

SEÇİM KRİTERLERİ İÇİN ÇIKARIMLAR

Değişim ihtiyacı birçok nedenle ortaya çıkar. Bu nedenler arasında yeni bir iş kurulması, birleşme ve satın almalar, yeni strateji uygulamaları, performans sorunlarının giderilmesi, kurumu gelecekteki gelişmelere hazırlamak sayılabilir. Bütün bu nedenlerle üst düzey yöneticinin değişim durumlarıyla başa çıkma ve bunları yönetme potansiyelini öngörmek büyük önem taşır. Yöneticinin kendisinin hızla değişen koşullara uyum sağlaması ve kendi olumsuz duygularını denetleyip yönetmesi yetmez. Aynı zamanda, birlikte çalıştığı kişilerin duygu durumundaki dalgalanmaları ve değişim döneminde ortama egemen olan kaygıyı yönetmesi daha büyük önem taşır. Değişim yönetiminde geçmiş deneyimler ayak bağı olabilir. J. Welch’in yarattığı efsanenin uzantısı olarak GE’de onun yanında yetişenlerin meslek yolculukları merak ve araştırma konusu olmuştur. HBR’da GE’de yetişen 20 yöneticinin farklı şirketlerde üst düzey yönetici olarak yaptıkları yolculuğu konu eden bir makale yayınlanmıştır.2 Araştırmaya göre bu yöneticilerin hepsi genel yönetim becerisi açısından başarılı olmuş ancak yeni görevlerindeki nihai başarıyı görev aldıkları endüstriye özgü koşullar belirlemiştir. Örneğin maliyet azaltma, büyümeyi sağlama, dönemsel pazarlarda esneklik gösterme gibi iş koluna özgü stratejik kararların verilmesi konusunda 20 yöneticinin sadece dokuzunun başarılı olduğu bildirilmiştir. Geçmiş deneyimin yeni koşullarla uyumlu olduğu zamanlarda ise deneyim avantaja dönüşür. Araştırmada, stratejik deneyimin bulunduğu alanlarda çalışanlar endüstri ortalamasından yüzde 14 daha yüksek katkı sağlarken, bu deneyimden yoksun olanlar yüzde 20 düşük performans göstermiştir. IQ ile hayat başarısı arasındaki ilişki yaygın görüşün aksine çok düşüktür. Çünkü IQ esas olarak akademik alanda öne geçmeyi sağlasa da, iş hayatındaki başarı büyük çoğunlukla diğer insanlarla kurulan ilişkilere ve işbirliklerine bağlıdır. Altı CEO adayı arasından seçim yapıldığı vakadan da anlaşıldığı gibi deneyim, ilişki yönetimine göre daha kolay geliştirilebilir ikincil bir yetkinliktir. Bu nedenle yeni CEO’nun insan ilişkilerini yönetmek ve liderlik konularındaki yetkinliği, aynı pozisyona atanmayı bekleyen diğer genel müdür yardımcılarını da yanına almasını sağlayarak başarısına katkı sağlamıştır.

SONUÇ

“İnsanlar işe IQ’ları nedeniyle alınır, duygusal zekaları nedeniyle yükselir veya işten çıkartılırlar.” Bu çarpıcı ifade, 1995 yılının ortalarında duygusal zeka kavramı yeni popüler olmaya başladığı dönemde konunun önemini anlatmak için kullanılan güçlü ve iddialı bir mesaj olarak zihinlere yerleşti. Üst düzey bir yöneticinin başarısında rol oynayan birçok değişkenin, özellikle de IQ ve deneyimin önüne geçen bu kavramın ne ölçüde geçerli olduğunu bazıları kuşkuyla sorguladı. Ancak yukardaki mesajın yaygınlaşmasından bu yana 20 yıldan uzun bir zaman geçmesi, mesleki başarı için insanlar arası ilişkilerin önemi konusunun yapılan araştırmalarla bilimsel açıdan sınanmasına imkan verdi. Bu vakanın açıkça ortaya koyduğu, özellikle değişimin çok hızlı olduğu sarsıntılı dönemlerde beklenen iş sonuçlarını ortaya çıkarmak için, bu koşullara uyum sağlayacak, kendi duygusunu ve birlikte çalıştığı kişilerin duygusunu yönetecek, onlarda anlam duygusu yaratacak, onlara güven verecek ve potansiyellerini ortaya çıkartacak liderlere ihtiyaç duyuluyor.

Kaynakça:
1-Araoz CF. Great people decisions. John Willey & Sons, 2007.
2-Groysberb B ve ark. Are leaders portable? Harvard Business Review 2006 Mayıs sayısı.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Değişim dönemlerinde duygusal çeviklik

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Son 20 yılın iş hayatına getirdiği en önemli özelliklerden biri de değişimin hızının giderek artmasıdır. Bunun sonucu olarak başarılı bir iş liderinde aranan önde gelen özelliklerin başında değişimi yönetme kapasitesi gelmektedir. Bir kuruma değişimi yönetecek bir yönetici arandığında öncelikli olarak hangi özelliklere odaklanmak gerekir?

DENEYİM VE DUYGUSAL ZEKAYI BİRLEŞTİREN BAŞARI FORMÜLÜ

Egon Zehnder’in uzun yıllar yöneticiliğini yapmış olan C. F. Araoz, 11 yıl içinde 11 bin kişiyle iş görüşmesi yaptığını söylüyor. Araoz, bunlar arasında üst düzey pozisyona yerleştirdiği ve işteki başarı düzeyini izlediği 250 kişi ile ilgili sonuçları IQ, deneyim ve insan ilişkilerindeki etkililiği (duygusal zeka) açısından değerlendirerek grafiklerde görülen sonuçlara ulaşmıştır.1  

En yüksek başarının deneyim ve duygusal zeka (DZ) bileşiminde olduğu görülmektedir. Yüksek DZ ve deneyime sahip yöneticilerin, yeni bir pozisyonun güçlüklerine rağmen yüzde 97 oranında başarı sağladığı anlaşılmıştır. Buna karşılık en yüksek başarısızlığın yüzde 25 oranında, ‘yüksek IQ, yüksek deneyim ve düşük DZ’ grubunda olduğu ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla, deneyim ve IQ yüksek olmasına rağmen, duygusal zekânın düşük olması başarısızlığı getirmektedir.

İLGİNÇ SONUÇLAR ORTAYA ÇIKIYOR

Üç değişkenle yapılan önceki değerlendirmenin aksine, sadece iki değişkenle gerçekleştirilen bir başka değerlendirme çok daha ilginç sonuçlar ortaya koymuştur. Buna göre:
> Deneyimin önemi bir kere daha doğrulanmıştır. Başarılı yöneticilerin yüzde 70’inin önceki işlerinde yeterli deneyime sahip olduğu görülmüştür. Diğer taraftan deneyim tek başına başarı konusunda belirleyici değildir. Çünkü deneyim, başarısız olan yöneticilerin yüzde 80’inin önde gelen özelliği olarak kayda geçmiştir.
> IQ başarıyı belirlemek konusunda yeterli değildir. Başarısız olanların üçte ikisinin önde gelen iki özelliğinden birisi yüksek IQ olmasına rağmen, başarılı olan gruptakilerin ancak yarısında IQ önde gelen iki özellikten birini oluşturmaktadır.
> Başarılı yöneticilerin büyük çoğunluğunda DZ, IQ’dan daha fazla rol oynamıştır (Yüzde 50’ye kıyasla üçte iki). Bu sonuç başarı konusunda duygusal zekanın, IQ’dan daha önemli olduğunu ortaya koymuştur.

Bu araştırmanın ortaya koyduğu sonuç şudur: Deneyim, tek başına yeterli olmasa da, başarının hazırlayıcısıdır. Bununla birlikte, araştırma grubunda yer alan başarılı yöneticilerin üçte ikisinin, en önde gelen iki özelliğinden birisi DZ’dır ve bu özelliğe sahip yöneticilerin hiçbirisi başarısız olmamıştır. Bu sonuç aynı zamanda başarısızlıkla düşük DZ arasında bağ olduğunu göstermiştir.

DENGELEMEK MÜMKÜN MÜ?

Üçüncü grafikte başarılı ve başarısız yöneticilerin IQ, deneyim ve DZ alanlarındaki özelliklerinin ikili bileşimi yer almaktadır. Örneğin araştırma grubunda incelenen başarılı yöneticilerin yüzde 36’sı uygun deneyime ve yüksek DZ’ya sahiptir. Bu grafiğin yorumundan ortaya çıkan sonuç şudur:

> Başarılı yönetici seçiminde en önemli iki özellik uygun deneyim ve yüksek DZ’dır.
> Deneyimin olmadığı durumlarda IQ, DZ’ya eşlik edebilir. Bir başka ifade ile başarılı yöneticilerde ‘DZ ve IQ’ ile ‘deneyim ve IQ’ aynı ölçüde bulunmaktadır.
> Belki de bu araştırmadan çıkacak en önemli sonuç şudur. DZ’nin yüksek olmadığı durumlarda geleneksel bileşim olan yüksek IQ ve uygun deneyim, başarıdan çok başarısızlık konusunda belirleyicidir. Başarısız olanların yüzde 57’si bu geleneksel bileşime sahiptir. 

SONUÇ

Duygusal zeka kişinin kendisine ve sosyal ilişkilerine yönelik duygu düzenleme stratejilerini hayata taşıması için gerekli temeli sağlar. Bu temel düşünülmüş tepkileri hayata taşıma becerisi kazandırır. Diğer taraftan değişim, çevik olmayı gerektirir. Değer sistemimiz üzerine inşa edilen duygusal çeviklik, değişimin getirdiği belirsiz koşullarda yolumuzu aydınlatarak düşünülerek alınan kararları hızlandırır ve bu kararların bireysel değil, toplumsal faydaya hizmet edecek doğru kararlar olabilmesi için bizi duygularımız aracılığıyla yönlendirir. Yönetim kademesinde uygun deneyimle birlikte duygusal zeka başarının anahtarıdır. Deneyimin, alınacak kararları geçmiş yaşantılar ışığında hızlandırma rolünü üstlendiği, bu anlamda yaşantılardan alınan derslerin çevikliğe hizmet ettiği söylenebilir. Böylelikle uygun deneyimin duygusal zeka ile birleştiği noktada, duygusal çeviklikten söz etmek mümkündür. Duygusal çeviklik, duyguları yöneterek deneyimin olumlu sonuçlarını hızla uygulamaya koymayı sağlar. Bu yönüyle, duygusal zeka kavramının yaygınlık kazanmaya başladığı doksanlı yılların ortalarına kıyasla, duygusal çeviklik çok daha önemli bir stratejik yetkinlik haline gelmiştir.

Kaynakça:
1-Araoz CF. Great people decisions. John Willey and Sons, 2007

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Kurumun başarısının ve sürekliliğinin temel taşı: Güven

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Robert M. Galford, ‘Enemies of Trust’ kitabında iş yerinde güvenin önemini şu şekilde özetliyor: “Eğer insanlar birbirilerine ve liderlerine güvenirlerse, uyuşmazlıklara rağmen birlikte çalışabilirler. Daha zekice riskler alırlar. Daha çok ve daha uzun süre çalışırlar. Daha iyi fikirler ortaya koyar, kimsenin onlardan talep etmeyeceği kadar ayrıntılı iş yaparlar.”  
Yazara göre, kuruma olan bağlılığı sağlamanın ve verimliliği artırmanın en temel ve vazgeçilmez yollarından biri, iş yerinde güven duygusunu hakim kılmaktır. Gerçekten de güven duygusunun sağlanmış olduğu bir kurum ile bu duygunun hakim olmadığı bir kurum arasında çalışanların motivasyonu ve verimliliği açısından gözle görülür farklar vardır. Güven duygusu soyut bir kavram olarak düşünülse de, iş sonuçları üzerinde ölçülen çıktıları somuttur. Ekip üyeleri arasındaki güvenin düşük olması, kontrol için ayrılan zamanın artmasına, iş yapma hızının düşmesine ve enerjinin insan ilişkilerine gitmesine yol açarak maliyeti artırır. Güvenin egemen olduğu ortamda ise denetim daha azdır. Enerji çatışmaya ve çekişmeye değil, işleri daha iyi yapmaya yönelir. Bu da hızı artırır ve maliyeti düşürür. Bunu şu şekilde bir formülle ifade edebiliriz:

Güven ↓ Hız ↓ = Maliyet ↑
Güven ↑ Hız ↑ = Maliyet ↓

YÖNETİCİNİN EN ÖNEMLİ İKİ SORUMLULUĞU

Bir yönetici, iki sorumluluğunu delege edemez: Biri performans değerlendirme, diğeri ise güven oluşturma ve koçluk. Kurumu bir makineye benzetirsek güven, onun işleyişini sağlayan yağ; canlı bir organizmaya benzetirsek onun hayatiyetini sağlayan kan gibidir. Yöneticiler çevrelerindeki insanlara güvendikçe güven kazanırlar. Bu nedenle güvenilmek isteyen yönetici, önce birlikte çalıştığı insanlara güvenmelidir. Yöneticilerin çevrelerine güvenle yaklaşmaları konusundaki en büyük engel, denetimi kaybetme endişesidir. Çalışanlara güvenerek belirli bir ölçüde inisiyatif kullanma imkanı tanımak, onları yakından izleme, sonuçlarla ve süreçle ilgili genelleyerek değil, kişiselleştirerek yönetme sorumluluğu getirdiği için yöneticilere zor gelir. Bu nedenle çalışanlara kendi tarzlarını uygulayacakları şekilde inisiyatif vermek, çok sık rastlanan bir durum değildir. Diğer taraftan çeşitli toplantılarda katılımcılara, “Sizi en çok etkilemiş yöneticiniz kimdi?” diye sorduğumuzda, hemen herkes ‘kendilerine güvenen’ ve ‘hataları, öğrenme fırsatı olarak gören’ yöneticilerini anlatmaktadır. Her kurumun geçmişten gelen, kolayca değişmeyecek bir kültürü vardır. Ancak en üst düzeydeki yönetici gerçekten iktidar sahibi ise yerleşik kurum kültürünü etkileyebilir. Halk arasında kabul gören ‘hocanın dediğini yap, yaptığını yapma’ ilkesi bu noktada kesinlikle geçerli değildir. Genel müdür sadece stratejiye, müşterilere, rekabete, ürünlere odaklanır ve kültürü ihmal ederse günümüzde çok yaygın olan ‘kurumun en değerli kaynağı çalışanlar’ sloganı sözde kalmaya mahkumdur. Üst düzey bir yöneticinin liderlik özelliği, yönettiği işteki teknik bilgisine, heyecan yaratıp ilham vererek insanları harekete geçirmesine, insanların temelde doğru ve iyi olduklarına inanarak onlara güvenmesine, açık olmasına ve davranışlarındaki tutarlılığa bağlıdır. Böyle bir yöneticiye çevresindekiler tarafından güven duyulur ve lider olarak benimsenip izlenir. 

GÜVEN EKSİKLİĞİNİN SONUÇLARI

Baltaş Grubu tarafından 1192 çalışanla yapılan Davranış Araştırması’nda yaklaşık olarak her üç kişiden ikisinin astlarına, eşitlerine ve yöneticisine güvendiğini ortaya çıktı. Bu, kurum içinde güven ortamının oluşması açısından önemlidir ancak çalışanların yaklaşık üçte birinin birlikte çalıştığı kişilere karşı güvensizlik duyması düşündürücüdür. Çünkü güvensizlik hisseden kişi; kendini ortaya koymaz, zayıf yönlerini ve hatalarını gizler. Yardım istemekten çekinir, başkalarını takdir etmez. Kendi sorumluluk alanı dışına çıkmaktan kaçınır. Diğer üyelerin söz ve davranışlarının nedenini anlamaya çalışmadan yorumlar, sonuç çıkarır. Ekip arkadaşlarının becerilerini ve deneyimlerini göz ardı eder, bunlardan yararlanma yoluna gitmez. Kendisini olduğundan farklı göstermeye çalışır ve kolayca kızgınlık yaşar. Güven, ekip çalışmasının temelini oluşturur. Güvensizlik hisseden kişi, bunu tüm ekibe bulaştırır. Güven duygusu hakim olmayan ekiplerde karşılıklı bağımlılık da olmaz. Kişilerarası güvensizlik, açıkça ifade edilemeyen duygu ve düşüncelerin dedikodu yoluyla yayılmasına sebep olur. Çalışanlar kendilerini yakın buldukları iş arkadaşlarına kapalı kapılar arkasında, koridorlarda, kahve molalarında kendilerini ifade ederler. Kurum içinde sağlıksız, hızlıca yayılan ve aynı zamanda mesajın şekil değiştirdiği bir iletişim tarzı hakim olur. Birbirine güven duymayan ekip üyeleri, hiçbir fikri sansürsüz ve inanarak tartışamaz. Bunun yerine üstü kapalı, savunmacı, imalı tartışmalara ve ifadelere başvurur ve nezaket zırhıyla kendilerini diğerlerinden uzak tutarlar. 

Böyle bir ortamda çatışmalardan kaçınma, suya sabuna dokunmama kültürü oluşmaya başlar. Sağlıklı bir çatışma ortamı yaratılamaması ise başka bir soruna yol açar: Kararları benimseme zaafı. Açık ve dürüst bir biçimde düşüncelerini ifade edemeyen ekip üyeleri, toplantılarda itiraz etmezler, fikirleri kabul etmiş görünürler. Ancak kararları benimsemez ve bunlara bağlılık göstermezler. Kararları benimsememe sonucunda da sorumluluk üstlenmezler. Bir eylem planını benimsemeyince de, görevine en bağlı ve odaklanmış kişiler bile, diğer ekip üyelerinin ekip çalışmasına zarar veren davranışlarının üstüne gitmekte tereddüt eder, onları olumsuz sonuçlardan sorumlu tutmazlar. Başka bir deyişle hesap sormaz, hesap vermez, kendini ve karşısındakini sorumlu tutmaz, bu şekilde de alınan sonuçları göz ardı etmeye başlarlar. Bunun sonucunda ekip üyelerinin her biri kendi ihtiyaçlarını (egosunu, mesleki geleceğini, başarısını) ya da kendi bölümünün çıkarlarını öne alır, ekibin hedeflerini görmezden gelir. Bir kurumda güven ortamının olmadığına işaret eden belirtiler şunlardır: Çalışanlara inisiyatif vermemek, aşırı ayrıntılı onay süreçleri, çalışanlar arasında korku ve güvensizlik, hata kabul etmemek ve yolunda gitmeyen işler için başkalarını suçlamak, yüksek iş terki ve bölümler arası yıkıcı rekabet… Bu belirtilerden en az üçünün varlığı, kurum içindeki düşük güven ortamının işaretidir.

DEĞER ALGISI VE GÜVEN

Davranış Araştırması’nda çalışanların kendilerine değer verildiğine yönelik algıları ile güven duygusunun ilişkisi incelenmiş ve kendilerine değer verildiğini düşünen çalışanların yöneticilerine daha çok güvendikleri ortaya konmuştur. Araştırmada, ‘kendisine değer verildiğine inanma’ algısını etkileyebilecek beş farklı değişken belirlenmiş ve ölçülmüştür:
1-Yönetici tarafından çalışanın görüşlerinin alınması: Düzenli biçimde görüşleri alınan çalışan, yöneticisinin kendisine daha çok değer verdiğine inanıyor.
2-Çalışanın yöneticisi tarafından cesaretlendirilmesi: Gelişimi için yöneticisi tarafından cesaretlendirilen çalışan, konfor alanının dışına çıkıyor ve daha çok sorumluluk alıyor.
3-Yöneticinin çalışanı takdir etmesi: Yaptığı doğrular fark edilen ve olumlu geri bildirim alan çalışan, işini daha çok sahipleniyor ve fazladan çaba göstermeye istekli oluyor.
4-Çalışanın işini doğru yapması için gereken donanıma ve malzemeye sahip olması: İşini yapmak için kurumun gerekli alt yapıya sahip olması çalışana ihtiyaç duyduğu araç ve donanımı sunması çalışanın potansiyelini kullanmasına imkan veriyor. 
5-Çalışanın yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi: Yöneticisinin kendisinden ne beklediğini tam olarak bilmesi çalışanın enerjini etkin kullanmasına imkan veriyor.

SONUÇ

Açıkça görüldüğü gibi güven soyut bir kavram olmakla birlikte son derece somut çıktılar doğurur. İş hayatının gündelik telaşları içinde bu konunun göz ardı edilmesinin maliyeti çok büyüktür ve çoğunlukla daha yüksek bedeller ödenmesine yol açar. Fukuyama, "Güven, moleküller arasındaki çekim gücü gibidir. Yüksek güvenlikli toplumlar granit, düşük güvenlikli toplumlar da kum tepeleri gibidir" demiştir. Bu söz, sadece bir toplumdaki kültürü değil, insan ilişkileri veya bir kurum içindeki iklim için de geçerlidir. 

Kaynakça: 

1)-Galford, R., Drapeau, A. S., The Enemies of Trust. Harvard Business Review, 81 (2), 89-95, 2003.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Türkiye'de Futbolun Geleceği

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Türkiye’de futbol uzun yıllardır geniş kitleler tarafından birinci derecede ilgi konusudur. Futbol hem Türkiye’de hem de dünyada büyük çoğunlukla arka sokaktan gelen çocukların egemenliğinde… Türkiye’de futbolun bu kadar sevilmesine rağmen gerilemesinin objektif göstergelerinden ilki dünya sıralamasındaki yeri… İkincisi ise Türkiye birinci liginde oynayan yabancı sayısı… Bu yılın şampiyonu Galatasaray’ın 11 yabancı ile çıktığı maçlar bulunuyor. Ayrıca birinci ligde Türk statüsünde oynayan oyuncuların yarısından çoğunun Avrupa’da yaşayan Türklerin üçüncü kuşak çocukları olduğu gerçeğini de göz ardı etmemek gerekir.

KÖK NEDEN, BİLİMDEN UZAK DURMAK

Bu sonucu doğuran çok sayıda neden vardır. Ancak bunların hepsinin kök nedeni ‘bilimden uzak’ durmaktır. Bu uzaklığın da iki nedeni vardır. Birincisi konuyla ilgilenenlerin bilime yabancı olmaları ve dolayısıyla yabancı olanı düşman sayma anlayışı... İkincisi de buna bağlı olarak her sorunun hızlı, kolay ve ucuz çözümünün olduğu inancıdır. Oysa gerçekte bu çözüm, daha sonra ortaya çıkacak daha büyük bir sorunun kök nedenini oluşturur. Yatırımın en yüksek geri dönüşünün olduğu alan, altyapıdan futbolcu yetiştirmektir. Altyapıdan futbolcu yetiştirmek için bilimsel yöntemleri anlayacak ve kullanacak hocalara imkan ve beş yıl zaman vermek gerekir. Basit gibi gözüken bu çözüm, kendi içinde çok sayıda imkansızlık içerir. Bunlar arasında ilk akla gelenler bilimsel yöntemi anlayacak yönetici, uygulayacak hoca, beş yıl bekleyecek sabır ve bütün bu yapının finansmanıdır.

TÜRKİYE’NİN FUTBOLDA YAŞADIĞI ZORLUKLARIN BAŞINDA YÖNETİCİLER VE HOCALAR GELİYOR

Türkiye’de sayısı bir elin parmağını geçmeyecek kulüp dışındaki tüm kulüpler fiilen iflas etmiş durumdadır ve yoğun bakımdaki hastanın suni solunumla yaşatılması gibi hayatta tutulmaktadır. Kulüplerin mali sorunlarını çözmek için devlet, belediye ve kamu kurumlarının açık veya örtük olarak bütçelerinden aktarılan kaynaklar sorunu çözmemekte, tam tersine bu kaynaklar yolsuzluğun ve hesapsız harcamaların artmasına neden olmaktadır. Türkiye’nin futbolda yaşadığı zorlukların başında yöneticiler ve hocalar gelmektedir. (Bu konuda geniş bilgi http://www.acarbaltas.com/turkiyede-futbol-neden-ilerleyemez/). Ayrıca yazılı ve görsel medyanın ve hakemlerin payı, ayrı yazıların konusudur. Bu yazı, yaşadığım ve gözlemlerimden kalkarak nispeten gözden uzak olan menajerlerle ilgilidir.

Futboldaki Kambur

Futbol dünyasındaki yolsuzluk ve usulsüzlüklerin sıfır noktası, menajerler ve bunların kulüplerin içindeki ve dışındaki iş birlikçileridir. Oyuncuları temsil karşılığında makul bir ücret alması gereken ve gazetelerde boy gösteren birkaç tanesi hariç kimsenin tanımadığı bu Türk ve yabancı menajerler kimdir ve nasıl insanlardır? TFF’nin menajerlik talimatının 4’üncü maddesi, bu işlevi yerine getirecek olan kişiyi şöyle tanımlamaktadır: “Lisans başvurusunda bulunan bir menajerin mesleki, sosyal ve ahlaki yönden iyi anılması ve ‘kusursuz bir itibara’ sahip olması gerekir.” Atilla Türker’in 31 Mayıs 2018’de Habertürk’teki yazısındaki bilgilere göre kusursuz itibara sahip lisanslı menajer olmaya; defalarca cezaevine girmek, şike ve dolandırıcılıktan yargılanmak, uluslararası bahis skandalından dolayı tutuklanmak, FİFA tarafından menajerlik lisansı iptal edilmiş olmak, menajerlik sınav sorularını çalmak engel olmamaktadır (Türkiye Spor Yazarları Derneği’nin, 2017 yılının en iyi köşe yazısı ödülünü alan yazının bütünü için http://www.haberturk.com/’yazarlar/atilla-turker/1993009-kusursuz-itibar-sahibi-menajerler)

Gerçekler/Veriler

Bir büyük kulübün menajerlere birikmiş 10 yıllık borcu, 18 milyon Euro’dur. Bir büyük kulüpte bir menajerin oyuncusunun beş yıllık anlaşması karşılığında aldığı ücret 1. 920 000 Euro’dur. Bu ücretin yarısı peşin, kalan yarısı da izleyen dört ay içinde ödenmiştir. Bir başka büyük kulübün bir yıl içinde transfer ettiği oyuncular için menajerlere ödemesi gereken tutar10 milyon Euro’dur. Bir büyük kulüpte sıradan sayılabilecek bir oyuncu için, yıllar sürecek anlaşması için eski kulübüne ödenmesi gereken yıllık bonusların toplamı 2 milyon Euro’yu geçmektedir. Menajerlerin anlaşmalara koydurdukları maddeler arasında oyuncunun ülkesine gidiş-dönüşü, ailesiyle birlikte çok sayıda business class uçak bileti, evinin kirası, imaj hakkı, maç başı ücreti, takımın aldığı puan başına prim, takımın dereceye girmesi durumunda ayrıca prim, oynadığı her on maçı için ayrı prim, takımın topladığı her 25 puan için ayrı prim… Ayrıca bütün ödemeler yabancı para cinsindendir ve bu ödemelerden doğan yasal vergi yükünün kulüpler tarafından karşılanacağı önemle belirtilir.

BİLANÇOLAR, BORCUN BORÇLA KAPATILDIĞINI GÖSTERİYOR

Trabzon’un açıkladığına göre oyuncuları Kucka’ya 5 milyon bonservis, kendisine 2 250 milyon yıllık ücret ve ayrıca her yıl 1.500 Euro imaj ücreti ödenmektedir. Sosa’ya 4.750 milyon bonservis, kendisine yıllık 3 200 milyon ve 2 milyon Euro imza parası verilmiştir.

Hiçbir aklı başında insanın kendi adına kabul etmeyeceği bu koşullar, bütünüyle kulüplerin aleyhine oyuncu, menajer ve onunla kulüp içinde iş birliği yapanların çıkarınadır. Sonuç olarak bu anlaşmalar kulüpleri iflasa sürüklemektedir ve kulüplerin mali yapılarını düzeltmek ve onları düze çıkartmak için yapılan kaynak aktarımları, yolsuzluğun ve borç yükünün büyümesi sonucunu doğurmaktadır. İddialı bir değişim programı ile başkanlığa aday olan Ali Koç, kulübün ekonomisini düzeltmenin altı yıl gerektirdiğini söylemiştir. Fenerbahçe’nin en son kongrede açıklanan bir yıllık geliri 148, gideri 397 milyon TL’dir.  Borsaya açık üç İstanbul kulübü 1.06.2017-30.11.2017 tarihleri arasında; 3.902 milyon (Beşiktaş), 116.632 milyon (Galatasaray), 95.052 milyon (Fenerbahçe) zarar beyan etmiştir. Beşiktaş’ın finansman gideri 87.500 milyon, Galatasaray’ın 61.690 milyon, Fenerbahçe’nin 82.176 milyon TL’dir. Böylece üç kulübün zararının 215.586 milyon TL olduğu görülmektedir.

Bu bilançolar, borcun borçla kapatıldığını göstermektedir ve sürdürülemez bir durumdur. Ancak kongre üyeleri ve taraftar başka bir dünyada yaşamakta, başkan ve yöneticilerden kulüplerinin dev transferler yapmalarını, ‘uçaklar indirip kaldırmalarını’ ve sadece futbolda değil, diğer dallarda da şampiyonluğa oynayan takımlar talep etmektedir.

Öneriler

Türkiye’de futbolun gelişme sağlaması için seçeneklerden bazıları şunlardır:

  • Yöneticileri kendi dönemlerinde yaptıkları harcamalardan sorumlu tutmak.
  • Kulüpleri şirketleştirmek ve sahipleri tarafından yönetilmelerini sağlamak.
  • 1930’larda yapıldığı gibi gençleri yurt dışındaki üst düzey spor bilimleri fakültelerine göndermek ve döndüklerinde akademisyen olarak çalışma imkanı vermek.
  • Yurt dışından birkaç yıllık anlaşmalarla getirilen akademisyenlerin spor bilimleri fakültelerinde ders vermelerini sağlamak.
  • Altyapı hocalarının lisanslarını yenilemek için her üç yılda bir, sonunda ciddi bir sınavla biten, iki haftalık teknik ve pedagojik güncelleme eğitimi almalarını zorunlu kılmak.
  • Bu etkinliklerin bütçesinin bir bölümünün TFF bütçesinden karşılamak.
  • Belediyelerin ve yerel yönetimlerin, birinci ligde oynayacak bir takımı finanse etmek yerine spor alanları yapmaları ve sporun bilimsel esaslara dayanarak geniş kitlelere yayılmasına yardımcı olmaları konusunda teşvik etmek.
  • Tüm kulüpleri altyapılarında tüm yetkiyi eski futbolcularına vermekten vazgeçirmek ve spor biliminin sunduklarını anlayacak ve bundan yararlanacak personelle çalışmalarını özendirmek.
  • Altyapı, gençlerin sadece teknik becerilerini geliştirmelerine imkan sağlayan bir yer olmayıp aynı zamanda gençleri zihinsel ve karakter gelişimi açısından geliştirecek bir yerdir. Bu nedenle Barselona’nın ‘La Mesia’sını örnek alacak uygulamaları başlatmak. Altınordu benzeri uygulamaları desteklemek. (Bu konuda daha fazla bilgi için http://www.acarbaltas.com/barselonanin-basarisindan-alinacak-dersler/).

Sonuç

Türkiye halkının ve gençlerinin futbola ilgisini dünya sıralamasındaki rekabete yansıtması ve uluslararası turnuvalarda düzenli olarak yer alması için atılacak ilk ve önemli adım, altyapıdan oyuncu yetiştirmektir. Bu sağlandığı takdirde mali yapının düzelmesi daha kolay gerçekleşecek ve kulüpler sağlıklı mali yapıları nedeniyle devlete, belediyelere, kamu kurumlarına yük olmaktan kurtulacaktır.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Kötü liderlikten çeviklik öğretileri

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

Afganistan ve Irak savaşları ABD ordusunun aldıkları eğitimin geçmiş deneyimlere dayanan ve değişen dünyanın ve çok farklı coğrafyanın ihtiyaçlarına cevap vermek konusunda yetersiz olduğunu ortaya koydu. Günümüz iş dünyasının da benzeri bir dönüşüm geçirdiği için askeri alandan ithal edilen bir kavram olan VUCA ile tanımlandı. Bu kavram dalgalı (volatile), belirsiz (uncertain), karmaşık (complex), muğlak (ambigius) kelimelerini temsil eden bir kısaltmaydı. Bu gelişmelerin sonucu olarak son yıllarda çevik (agile) kavramı günümüz iş hayatının ve temel bir anlayışı oldu. ‘Perde açılırken senaryo değiştirmeye hazır olmak’ anlayışı ile çevik sistemleri yönetmek için çevik liderlere ihtiyaç vardır. Ancak günümüzdeki iş liderlerinin çoğu iş deneyimlerini ve yönetim anlayışlarını bugün artık geçerli olmayan dünün dünyasından aldıkları için çevik yönetim anlayışından uzaktır. Çevik liderlik kavramının daha iyi anlaşılması amacıyla, kurumsal hayatta rastlanılan, sonuçları açısından verimli olmayan ve son yıllarda yapılan araştırmalarla kavramlaştırılmış olan bazı liderlik tiplerine göz atmakta yarar vardır.

ÇEVİK LİDERLİĞİN ZIDDI OLAN YÖNETİM ŞEKİLLERİ

Çevik liderliğin zıddı olan iki yönetim şekli vardır. Bunlar mikro yönetim ve kayıp liderliktir (absentee leadership). Eğer belirli tolerans sınırları içinde tanımlanmış süreçler varsa, yöneticinin müdahalesi olmaksızın çalışanların işlerini sonuç verecek şekilde yapmaları beklenir. Eğer bir yönetici kendi eli değmeden hiçbir işin doğru yapılamayacağına inanıyor ve her atılacak adıma müdahale ediyorsa, bu mikro yönetim olur. Bu anlayıştaki liderler tek başına kahraman olma isteğine sahiptir. Her şeyi kontrol etmek ister ve kurumla kendilerini özdeşleştirerek kendi performanslarına odaklanırlar. Kendisini o noktaya getiren özelliklerin aynı noktada tutacağına inanır, delege etmeyi sevmez, başkalarını dahil etmekten veya yardım istemekten kaçınır, kurallara sıkı sıkıya bağlı olurlar. Diğer taraftan unutmamak gerekir ki, insanları geliştiren sorumluluktur. İşleri üzerinde kontrol imkânı olmayan astlar gelişemez. Bunun sonucunda ya ‘evet efendim’ci olur ya da iş doyumsuzluğu yaşayarak iş arayışına geçerler. Diğer taraftan böyle bir yöneticinin iş yükünden bunaldığını ve ayrıntılarla uğraşmaktan ‘esas işine’ zaman ayıramadığından şikayet ettiğini duymak, sık rastlanan bir durumdur. Bu nedenle çalışanların kendi iş alanlarında kontrol imkanlarının olması ve hatalara hoşgörülü bir yönetim anlayışı hem çalışanı geliştirir hem de yöneticiye büyük resme katkıda bulunması için imkan sağlar. Ancak bu yaklaşımın çok öne çıkması, diğer uçta yer alan ‘kayıp liderlik’ anlayışına gidebilir. Kayıp liderlik, çalışanların izlenmediği ve yöneticinin çalışmalara katkı yapmadığı durumu anlatır ve bu tutum, yöneticinin ofiste bulunduğu zamanları da kapsar(1). Çünkü bir engel çıktığında yöneticinin varlığı olmadan bütçenin tutması ve işlerin zamanında tamamlanması mümkün olmaz. 

KAYIP LİDERLİK

Liderler kurumların kaderini belirler. İyi liderliği teşhis etmek çok kolaydır. Böyle bir lider etkisini başarılı ekiplerin varlığı ile kolayca gösterir. Baskıcı ve zorba liderler de etkin olmayan ekip çalışması ile kolayca fark edilir. Ancak kayıp liderleri teşhis etmek kolay değildir. Çünkü bunlar çoğunlukla ortada olmadıkları için görülmezler, sorun çıkartacak konulardan uzak dururlar, ekipler onlar olmaksızın işlerini görmeye alıştıkları için, ekip içindeki iş bitiriciler onların yokluğunu hissettirmezler. Kurum kültürünün özelliklerine bağlı olarak zaman içinde kayıp liderlerin sayısı artar. İş doyumu ile performans arasındaki ilişki (korelasyon). 17 ile .30 ölçüsündedir ve çok güçlü değildir. İş doyumu ile iş terki arasındaki ilişki ise .40 ile biraz daha yüksektir. Buna karşılık iş doyumu ile kurumsal bağlılık ilişkisi oldukça yüksek kabul edilecek bir düzey olan .50 ölçüsündedir. Kayıp liderin çevresi ile ilişkisi olumlu veya nötrdür. Kayıp lider kimseyi rahatsız etmez, talepkar değildir ve performans tartışmalarından kaçınır. Kayıp liderin amacı sevilen biri olmaktır. Hatalara tepkisizdir. Hatta bir hatanın düzeltilmesi gereken durumlarda bile övgüde bulunur. Kısa süreli sonuçlar için sağlanan uyum görüntüsü, uzun dönemli sonuçlara feda edilir. Bu kişiler, sadece yönetici makamını işgal eder, ekipleriyle anlamlı bir ilişki içinde olmaz, bu makamın imkanlarından yararlanır ancak iş sonuçlarına ve kuruma katkı yapmazlar. Üst yönetim kayıp liderliği eylem içinde olmadığı için çok zor fark eder. Yapıcı liderlik kurumlarda en iyi sonuçları sağlar. Baskıcı, zorba ve yozlaşmış liderler kurumlara zarar verir. Ancak kayıp lider tipi kurumlar için en kötüsüdür. Bu liderlik anlayışının olumsuz etkileri zaman içinde birikir. Bunlar kurum içinde damarları tıkar ve fırsatları engellerler. Bir anlamda neden olduğuna kimse akıl erdiremeden koca kurumlar, içlerinden çürüyen ağaçlar gibi ayakta ölürler. Kamu kurumlarındaki verimsizliğin en önemli nedenlerinden biri makamın imkanlarının keyfini süren kayıp liderler tarafından yönetilmeleridir.

KÖTÜ LİDERLİĞİN ÜÇ BOYUTU 

Kötü liderliğin ilişki yönetimi esasında farklı davranış biçimleriyle ortaya çıkan üç boyutu vardır. Bunlar lideri ekibinden ya uzaklaştırır, ya ekibini karşısına almasıyla sonuçlanır ya da ekibiyle iyi geçinmek adına iş sonuçlarının takibini zorlaştırır (2).
İnsanlardan uzaklaşan tutum: Bu tutum fevrilik, iletişimden (ilişki kurmaktan) kaçınmak, şüphecilik ve güvensizlikle şekillenir. Bu yönetim anlayışı çok kere kuruma ve çalışanlara karşı hasımca (hostile) bir tutum olarak gözlenir, paranoid ve pasif agresif bir şekilde hayata yansır. Bu özellikler çalışanlarda güvensizlik yaratır ve sorumluluk almaktan uzaklaştırır. 

İnsanları karşısına alan tutum: Bu tutum kendini aşırı önemsemek ve büyük görmekten kaynaklanır, insanları güçle yönetme ve manipüle etmeyle şekillenir. Bu yönetim anlayışına sahip olanlar kurumdan yana, çalışanlara karşı ‘istismarcı’ bir tutum sergilerler. Böyle bir tutum yöneticiye karşı kızgınlık biriktirmeye ve yöneticinin kusurları ve davranışlarıyla ilgili dedikodu yapmaya neden olur.

İnsanlara yaklaşan tutum: Bu durum ekibe yakınlık, çalışanları rahatlatmak (yalakalık), ancak onlarla yüzleşmekten ve çatışmadan kaçınmakla şekillenir. Bu yönetim anlayışı kuruma karşı, çalışanlardan yana ‘sevimlilik’ çabasını yansıtır. Bir yöneticinin kendisini sevdirmek için yaranma çabası içinde olması ona karşı güven kaybına neden olur ve çalışanlar konfor alanının dışına çıkmak için istek duymazlar. 

Görüldüğü gibi kötü liderliğin farklı şekillerde hayata yansıyan bu üç boyutu da bugünün iş dünyasının ihtiyaç duyduğu çeviklik anlayışından çok uzaktır. Böyle bir iş liderinin yönettiği iş ortamında çevik iş ortamının ihtiyaç duyduğu hataları öğrenme fırsatı olarak görmek, bilgi paylaşmak ve farklılıklardan sinerji yaratacak ortak kararlar almak mümkün olmaz.

SONUÇ

Bu tür liderlik örneklerine kamuda (devlet memurları), akademik dünyada ve iş hayatında sıklıkla rastlanır. Hangi şekliyle olursa olsun kötü liderlik çalışanlarda rol karmaşası yaratır, çatışma doğurur, düşük iş doyumuna, tükenmeye, sağlık sorunlarına ve iş terkine neden olur. Bu kurumlardaki düşük verimliliğin önemli nedenlerinden biri kötü liderliktir. Kötü liderlik insanların potansiyellerini ortaya koymalarına imkan vermez. Potansiyel baskı altında ortaya çıkar. Ancak kötü liderler bu baskıyı ya hiç yapmazlar ya da zorbalık yaparlarsa sonuç alacaklarına inanırlar. Buna karşılık çevik iş lideri birlikte çalıştığı kişileri kendi sınırlarını test etmeye teşvik eder ve cesaretlendirir.

Kaynakça:
1. Gregory S. Absentee leadership. Hogan European Summit; 2018.
2. How your greatest strength can become your greatest weakness [İnternet] Uygun erişim: http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/Derailers_NL_June_12_Edited.pdf 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Liderlerin karanlık yüzü ve sonuçları

Fırtınalı havada gemiyi limana güvenle ulaştırmaktan kaptan sorumludur. İş hayatı için de durum farklı değildir. İş hayatında, sivil toplum örgütlerinde, spor kulüplerinde veya siyasette kurumların kaderi liderlerine bağlıdır. Bir lider yönettiği kuruma toplumda saygınlık kazandırabilir, pazarda payını artırabilir, toplumun desteğini arkasına alabilir, borsada değerini yükseltebilir. Bir lider bunun tersine uygun olmayan tutum, hatalı yönetim biçimi ve yanlış kararlarıyla kurumu finansal ve itibar açısından iflasa sürükleyebilir. Beceriyi bir yana bırakırsak bu farkı doğuran liderin kişiliği ve değerleridir. Kötü yöneticiliğin neden olduğu bu süreç içinde lider, kendisiyle birlikte izleyicilerini de karanlığa doğru sürükler. Bir liderin başarısında kişilik özelliklerinin farkında olması önemli bir yer tutar. Günümüzde neredeyse bütün ciddi lider gelişim programlarının ilk modülünün, ‘kendini tanı’ olması boşuna değildir. Bu farkındalığın ve gelişim yolculuğunun en önemli parçası, kişinin baskı altındayken ortaya çıkan ve kariyeri için ayak bağı olan karanlık yüzünü fark etmesi ve geliştirmek için çaba harcamasıdır. Bu özelliklerin fark edilerek erken dönemlerden başlayarak geliştirilmesi başarıya giden yolu açar.

OLUMLU VE OLUMSUZ ÖZELLİKLER

Her insanın olumlu ve olumsuz özellikleri vardır. Olumlu özellikler sağlıklı ilişkiler geliştirmeye ve insanlarla sinerji yaratacak iş birlikleri kurmaya imkan verir. Buna karşılık denetlenmeyen olumsuz özellikler ise bir taraftan kişinin kariyerini tehdit eder, diğer taraftan çevredeki insanlar için güçlük oluşturur. İnsan güçlü yönlerini ve bu özelliklerin başarısına geçmişte nasıl katkı sağladığını ve gelecekte de kendisine yardımcı olacağını bilir. Ancak aynı özelliklerin kendisi için ayak bağı olduğu durumların farkında olmaz. Örneğin girişimci, risk almaya yatkın bir insan, sorulduğunda bu özelliklerinin kendisine sağladığı yararları sayabilir ancak aynı özelliklerinin kendisine kurduğu tuzakları ve verdiği zararları çok kere fark etmez. Bu tür durumlar kendisine hatırlatılsa da bununun sebebini kendi dışında nedenlere bağlar. 
Kişi normal koşullarda ve kendini iyi hissederken gösterdiği davranışlar, çevresindekilerin onu değerlendirmesini istediği ve niyetlerini içeren yüzüdür. Bu özellikler kişinin kendisini topluma yansıtmak istediği, bilinçli olarak denetlemeye çalıştığı sosyal cephesini (maskesini) temsil eder. Bu davranışlar kişinin yeni kabul edildiği bir işin ilk döneminde, yeni tanıştığı insanlarda, olumlu bir izlenim yaratmak istediği zaman dikkatle ortaya koyduğu davranışlardır. 

KİŞİLİĞİN KARANLIK YÜZÜ

Kişiliğin karanlık yüzü ise iş ortamında yerini sağlama aldığına inandığında sosyal maskesini takmaya gerek duymadığı zaman ortaya çıkar. Tehlike, tehdit, rekabet, çıkar gibi baskı ve stres altında ortaya çıkan ve kurum değerleriyle bağdaşmayan karanlık yüz iş performansına ve ekip ruhuna zarar verir. Karanlık yüz özelliklerinin bir başka ortaya çıkma biçimi güçlü yönlerin aşırı vurgulanması veya öne çıkmasıyla olur. Örneğin uygun durum veya ölçüde olduğunda olumlu özellikler olarak görülen ‘kendiliğinden harekete geçmek, sonuç almak için ısrarlı olmak’; aşırı olduğunda veya uygun olmayan bağlamda ortaya çıktığında saldırganlık olarak değerlendirilip sosyal ve mesleki sorunlar doğurabilir. Benzer şekilde iş ortamında istenen bir özellik olan kararlılık, aşırıya kaçtığında kolayca, çevreyi zorlayan ve rahatsızlık yaratan bir duygu doğurur. Kararlılık ise hedefe ulaşmak konusunda tereddütte olan bir ekibi harekete geçirmek için yararlı bir özelliktir. Aynı özellik aşırıya kaçtığında baskıcı ve güçle yönetme davranışı olarak algılanır; değersizlik hissi doğurarak motivasyonu düşürür, ekip içinde dedikoduya ve dirence yol açarak performansı olumsuz etkiler. Liderin yüksek hırsı, takipçiliği ve kararlılığı kısa dönemde iş sonuçlarına olumlu yansır. Ancak ekibin stresle başa çıkma düzeyine bağlı olarak orta ve uzun dönemde çalışanlarda yabancılaşma duygusu doğurur ve iş ortamına zarar verir.

GÜÇLÜ YÖNLER KARANLIK  YÜZÜ BESLEYEBİLİR

Bir kişinin lider olarak güç sahibi olma fırsatını elde etmesi tesadüf değildir. Çalışkanlık, girişkenlik, odaklanma, başarı yönelimi, kararlılık liderlerin büyük çoğunluğunun sahip oldukları niteliklerdir. Ancak bütün bu özellikler aynı zamanda karanlık yüzü beslemek eğilimindedir. Kişi hiyerarşi basamaklarında yükseldikçe hırsının da çıtası yükselir ve onu dengeleyecek kurumsal sistemlerin etkisi zayıflar veya lider tarafından göz ardı edilir. Çevresindekiler, iş arkadaşları, eşitleri gözledikleri ve tanık oldukları uygun olmayan ve zarar verici davranışlara sessiz kalmayı tercih ederler. Bütün bunların sonucunda liderin, kendisine, itibarına ve çevresine zarar veren davranışlardan kaçınmasına gerek kalmaz. Hiyerarşide en tepeye ulaştığı zaman kişinin karanlık yüzüne ait özellikler bütünüyle ortaya çıkar. Bu durum bir gazlı içeceğin bardağa konduğu zaman en alttaki baloncukların yukarı çıktıkça büyümesine benzer. Nihayetinde de kontrol edilemeyen bu büyüme, yukarı çıkan balonun patlaması gibi, çoğunlukla kariyerin noktalanmasına sebep olur. Hiyerarşinin alt basamaklarında benzer davranışı gösteren kişi hemen kovulurken, patron kendisini kimseye karşı sorumlu hissetmez ve zamanla kendisini kuralların üzerinde görür. Siyasette, sporda ve iş hayatında hiyerarşik merdivenin üstünde olanların gerçeklerden kopmasının nedeni budur. Bu mevkilerde bulunanlar çok kere kendileri için yaratılmış yapay bir gerçeklik dünyasında yaşarlar. Örneğin, işler iyi gitmiyor ve şirketin hedefleri tutmuyorsa, bunun nedeni yöneticinin verdiği hatalı kararlar değil, beceriksiz çalışanlar, dünyada veya ülkedeki konjonktüre bağlı sebeplerden ötürüdür. Yönetim disiplininde ‘yetki devredilir, sorumluluk devredilmez’ ilkesi vardır. Ancak gücü hiçbir şekilde denetlenmeyen liderler, işler kötü gittiği zaman yakın çevrelerindeki kişileri suçlar ve kötü gidişten onları sorumlu tutar.

PERFORMANSI ÖNGÖRMEK İÇİN KİŞİLİĞİ DEĞERLENDİRMEK

İnsanların kişisel özelliklerini gözlemek, tanımlamak nispeten kolaydır. Ancak bu durum, o kişinin davranışlarını öngörmek açısından yeterli değildir. İnsanların davranışlarını öngörmek için bilimsel yöntemlere ihtiyaç vardır. Bu yöntemlerin başında bilimsel geçerliliği kanıtlanmış ve kültürel farklılıkların hesaba katıldığı bir araç olan testler gelir. Kişinin aday olduğu pozisyon ve düzey için gerekli olan yetkinliklerin eğitimli kişiler tarafından ölçüldüğü ‘değerlendirme merkezi’ uygulamaları bir diğer araçtır. Böyle bir değerlendirme potansiyel liderlerin güçlü yönlerini ve zaaflarının farkında olmalarına ve baskı altında olduklarında veya dengeleyici kontrol sistemleri ortadan kalktığında kendileri ve yönettikleri sistem adına uygun davranışları seçmek konusunda fırsat verir. Böylece bir lider adayı, potansiyelinin parlak tarafını hayata yansıtması kolaylaşır. 

SONUÇ

İyi liderlik kurumu güçlendirir, toplumu daha yaşanır bir duruma getirir. Sadece iş hayatında şirketlerin değil aynı zamanda siyasi partilerin, spor kulüplerinin, sivil toplum örgütlerinin daha iyi yönetilmesini sağlar. İyi liderlik böylece bütün bu kurumların başarısını sürdürülebilir kılar ve gençler ve izleyenler için ilham alınacak örnek liderlik davranışlarının sergilenmesini sağlar.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Eğitim yılı başlarken

İki kuşak öncesine kadar anne ve babalarının büyük çoğunluğu ‘çocuklarını nasıl başarılı yapabilecekleri’ konusunda kitaplar okumadan, görüşleri birbirleriyle çelişen uzmanlara kulak kesilmeden sağlıklı çocuklar yetiştirdiler. Buna karşılık günümüzde ebeveynler her yönden akan ‘iyi ebeveynlik’ konusunda bilgi bombardımanı altında kalırken, çocukları da evin içinde ve dışında uyaran yağmuru altında yaşıyor ve bu durum çocuk yetiştirmeyi olması gerektiğinden daha fazla karmaşıklaştırıyor. Bunun sonucunda ebeveynler yanlış yapmamak adına çocukların hayatına çok fazla karışıyorlar. Çocuklarının başarılı olamayacağı korkusu, onlara duyulan sevgi ile birleşip, hayat karşısında güçlenmelerini engelleyecek müdahalelere yol açıyor. Ebeveynlerin hayatlarını bütünüyle çocuklarına adamaları, kendi hayatlarından vazgeçmeleri, birbirlerini ve ilişkilerini ihmal etmeleri sonucunu doğuruyor. Annelerin birçoğu iyi anneliğin sembolü olmak için birey kimliğinden vazgeçiyor. Aileler kendi değerlerini çocuklarının başarısıyla ölçüyor ve hedeflerini çocuklarının potansiyelini aşacak bir biçimde yüksek tutuyorlar. Bunun sonucunda da kendilerinin de bu mücadelenin bir parçası olmaları gerektiğine inanıyorlar. Bu da çocukların sorumluluklarını üstlenmek, arkadaş ve öğretmenleriyle yaşadıkları sorunları onlar adına çözme girişimlerini de beraberinde getiriyor. Bu tutum nihayetinde en büyük zararı çocuğa veriyor ve onun hayat karşısında en çok ihtiyaç duyacağı yeterlilik duygusunu geliştirmesini engelliyor. 

AİLENİN HAYATINA DEĞİL, REFAHINA ORTAK ÇOCUKLAR

Sadece üst gelir grubundaki aileler değil, orta ve onlara özenen alt orta gelir düzeyindeki aileler de imkanlarını en üst düzeyde zorlayarak çocuklarına her türlü fırsatı sunmayı birinci derecede görevleri sayıyor. Oysa çocukların hayatını ileri derecede kolaylaştırmak, onların sorumluluk alanında olan görevlerin hepsinin ebeveynler veya evdeki yardımcılar tarafından yapılması çocukları hayat karşısında güçsüz ve beceriksiz bırakmak sonucunu doğuruyor. Üst gelir grubunda çocukların evde devamlı kalan bakıcılar tarafından büyütülmesi moda oldu. Böyle büyüyen çocukların üç yaşından itibaren bir talepleri olduğunda ağlama sesi çıkarmaları yeterli oluyor. Kentte yaşayan ve evlerinde bakıcı olmayan çocuklar mutlaka kendi işlerini yapar, erken yaşta yemeklerini yemeyi, önce oyuncaklarını sonra da odalarını toplamayı öğrenir, su istiyorlarsa mutfağa gider ve ihtiyaçlarını giderir. Sofranın kurulmasına ve kaldırılmasına katılır ve daha birçok zevk vermeyen gündelik işin yapılmasını büyükleriyle paylaşırlar. Bu görevleri üstlenmek çocuklara hayat için en gerekli özellik olan sorumluluk duygusunu kazandırır. Sorumluluk duygusu kişinin kendisine yetmesinin ve kendine güven duymasının temelini oluşturur. Uzmanlar tarafından çocuklarına ‘tek, biricik ve harika’ olduklarını söylemeleri gerektiğine inandırılan anne ve babalar tarafından yetiştirilen çocukların kendileri de, ‘her şey olabileceklerine ve her şeye hakları olduğuna’ inanıyorlar. Beklentileri bu ölçüde yükselmiş olan bu çocuklar iş hayatına girdiklerinde, yöneticilerinin kendilerini neden zorladıklarını anlamakta güçlük çekiyorlar. Yükselmenin çalışarak ve mücadele ederek, sınırlarını zorlayarak, keyif ve haz veren şeylerden vazgeçerek olabileceğini kabul etmek istemiyor ve hayata karşı acı ve eleştirel bir tutum geliştiriyorlar. Kendileri gibi, ‘tek, biricik ve harika’ olduğuna inandırılmış bir insanla evlendiklerinde, uyum göstermeleri gerektiği gerçeğini kavramakta zorluk çekiyorlar. Bu nedenle birçok evlilik duygusal ve cinsel çekim bitince ayrılıkla sonuçlanıyor.

DİSİPLİN

Disiplin çoğunlukla inanıldığı gibi baskı ve zorlama değil tutarlılıktır. Bu da her gün düzenli olarak yapılan küçük şeyler sonucu kazanılır. İnsanları hayatta başarıya götüren de her gün düzenli olarak yaptıkları küçük şeylerdir. Bunların hepsinin kişiye haz duygusu vermesi beklenmez. Çünkü dünyada hiç kimse gününün tamamını kendine haz verecek etkinliklerle geçirmez. Çocuk yaştan başlayarak angarya gibi gözüken işler insana alçak gönüllülük ve çalışma ahlakı, sorumluluk ve disiplin kazandırır. Bugün birçok özel okulda anneler kurdukları özel WhatsApp gruplarıyla çocukların ödevlerini izliyor, öğretmen davranışlarını denetliyor ve çocuklarının beyanlarından yola çıkarak uygun bulmadıkları durumlarda öğretmenlere müdahale etme hakkını kendilerinde buluyor. Anneler bir anlamda hizmet sektöründeki ‘müşteri merkezli’ anlayışı okullardan talep ediyor. 

KELİMELER DUYGULARIMIZIN ÖZÜNÜ YANSITIR

Özellikle iyi eğitimli anneler rollerini üniversite eğitimlerinde veya iş hayatındaki rolleriyle özdeşleştiriyorlar. Onların başarısını veya başarısızlığını kendi performanslarının ve hatta öz değerlerinin bir yansıması olarak algılıyorlar. Bu algıyı kolaylıkla kullandıkları dilde görmek mümkün. Hayatın daha ilk yıllarından başlayarak ‘yemeğimizi yedik’, ‘dişlerimizi fırçaladık’, sonraki yıllarda ‘ödevimizi yaptık’, ‘bu hafta sonu piyano dersimiz var’, ‘bu sene sınav senemiz’… Bunlara eklenen ve son iki kuşaktır norm haline gelen çocuğa ‘anneciğim’, ‘babacığım’ diye hitap etmek, bunun büyükanneler tarafından da benimsenip ‘anneanneciğim’, ‘babaanneciğim’ hitaplarına eklenmesi çocuğun bağımsız bir kişilik geliştirmesine katkı sağlamıyor. Ancak daha tehlikelisi annelerin erkek çocuklarına, babaların da kız çocuklarına ‘aşkım ve sevgilim’ şeklinde seslenmeleridir. Bu hitapların arkasındaki patolojiyi ve bunun doğuracağı sonuçları öngörmek için ise Freudyen psikolojide derin bilgiye ihtiyaç yoktur. 

ÖZYETERLİLİK NEREDE?

Bir ailenin çocuğuna kazandırması gereken en temel özellik yeterlilik duygusudur. Özyeterlilik bir işi başarmak veya bir sorunla başa çıkmak için kişinin kendi becerilerine duyduğu inançtır. Özyeterliliğe sahip bir kişi sorunla başa çıkamadığı veya başarısız olduğu durumda vazgeçmez, geri çekilmez ve farklı bir yoldan tekrar denemek için girişimde bulunur. Hayatı kendi ebeveynleri tarafından aşırı kolaylaştırılmış ve her aşamada karşılaştığı sorunlar onlar tarafından çözülmüş olan çocuklar yetişkin olduklarında öz yeterlilik geliştiremezler. Çünkü onlar gündelik basit sorunlarının da başkaları tarafından çözülmesine alışık oldukları için, birilerinin onlar adına sorunları çözmesini bekler, bu olmadığında da öfkelenir ve haksızlığa uğradıkları duygusunu yaşarlar. Günümüzde çağdaş kurumların işe insan alırken aradıkları özellikler öz yeterlilik ve yılmazlık, merak ve başkalarıyla işbirliği yapacak şekilde sosyal becerilere sahip olmaktır. Bu özellikler önemli ölçüde çocukluk ve ergenlik yıllarında kazanılır. Çocukluğu döneminde sürekli övülen, her yaptığı ‘aferin, bravo’ veya alkışla ve takdirle karşılanan, oynadığı bütün oyunları, yaptığı tüm yarışları kazanarak büyüyen bir çocuğun yetişkinliğinde işbirliği ve ekip çalışması yapması, önüne çıkan engelleri aşmak için mücadele etmesi, karşılaştığı haksızlıklara uygun şekilde karşı çıkması kolay değildir.  Bir ergenin 14 yaşından başlayarak yaz aylarında çalışması ona hayatta başarılı olmak için gerekli olan temel yaşam becerilerini kazandırır. Böyle bir etkinliğin yararlarını sayarken ilk akla gelen ‘paranın kıymetini bilmek/anlamak’ gerçekte çok az önemlidir. Yaz aylarında çalışmak en başta sorumluluk duygusu geliştirir, karar alma becerisi kazandırır, başka insanlar üzerinde bıraktığı izlenimle ilgili farkındalık kazandırır, emir alan veya hizmet etme sorumluluğu üstlenen insanların yaşadıkları duyguyu anlamasını sağlar, sorun çözme becerisini geliştirir, yetişkin dilini konuşmayı öğretir ve kararlarını sonuçlarıyla karşılaştırır. Hayatın erken döneminde hangi işe veya alana yatkın olduğunu veya olmadığını anlama, benzemek isteyeceği veya istemeyeceği kişileri tanıma fırsatı verir.

SONUÇ 

Bu özellikleri kazandırmak için gerçekte süper anne ve baba olmaya ve çocuğun her ihtiyacı olduğu anda yanında bulunmaya ihtiyaç yoktur. Bunun için çocukları çok fazla korumamak, fazla müdahalede bulunmamak ve ellerini bırakmak yeterlidir. Tüm ihtiyaçları istediği anda veya hatta daha istemeden karşılanan çocuklar yaşamın doğal zorluklarıyla bile mücadele etmekte yetersiz kalır, sağlıklı bir beraberliği yürütmekte zorlanır, kendi çocuklarının doğal taleplerine karşı sabırsızlık gösterir ve hiçbir zaman iyi yönetici veya patron olamazlar.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Krizde liderlik

Galilei, engizisyon mahkemesinde hayatını kurtarma karşılığında 'dünya yuvarlaktır ve dünya güneşin etrafında dönmektedir', iddiasından vazgeçtiğinde, bütün kilise çanları bu haberi coşkuyla duyurdu. Onun görüşünden dönmeyeceğine inanan ve evinde kederle hocasının ölüm haberini bekleyen genç asistan önce hayrete düştü, sonra da öfkeye kapıldı. Yaşlı usta evine döndüğünde, “Yazık, kahramanı olmayan bir topluma!” diye karşıladı hocasını. Galilei, “Yanlış,” diye yanıt verdi sükunetle: “Yazık, kahramanlara ihtiyaç duyan bir topluma!” Düzenli toplumlar, kahramanlara ihtiyaç olmadan da düzenlerini koruyup sürdürebilir. Yeterince organize olamamış toplumlar ve topluluklar ise birçok konuyu düzene koymak ve sıçrama yapmak için bir kahramana ihtiyaç duyar.

LİDER KİMDİR?

Liderlik özelliğine sahip kişi insanları birleştirir, harekete geçirir, statükoyu değiştirir ve iz bırakır. Liderliğin ön koşulları ise yüksek ahlak standartlarıyla yaşamak ve bir mesaja sahip olmaktır. Mesajı ve idealleri olduğunu herkes ileri sürebilir. Ancak gerçek bir liderin bu mesajı oluşturacak entelektüel ve zihinsel birikime sahip olması gerekir. Böylece vizyon illüzyondan ayrılır. Böyle bir birikime sahip olan lider geleceğe dönük bir resim oluşturur. Bu liderin vizyonudur. Lider mesajını ve vizyonunu izler, çevresindekiler de lideri. Kriz alışılmış ve bilinen çözümlerin geçerli olmadığı durumlara verilen isimdir. Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Kriz dönemlerinde yeni koşullar ve kurallar geçerlidir Kriz sürecinde ortama bilinmezlik ve karamsarlık egemendir. Oysa gerçek bir liderin kafasında çözümler vardır ve bu nedenle iyimserdir. Bu enerji çevreyi etkiler. Çünkü kriz dönemleri insanların, koşulların değiştirilmesini ve fark yaratılmasını istedikleri dönemlerdir. Gerçek bir lider ise statüyü değiştirir ve fark yaratır. Bu sıraladıklarım sadece siyasi liderleri ve ülkeleri akla getirmemeli. Bu sıraladıklarım statüko içinde sıkışmış, çoğunluğun ‘değişmez’ olarak kabul ettiği koşulları, sıçrama yapmak için değiştirmek isteyen şirketler, sivil toplum örgütleri, spor kulüpleri, eğitim kurumları gibi yönetim becerisi ve kalitesinin ilgili kurum ve kuruluşun geleceğini ve başarısını etkileyen tüm kurumlar için geçerlidir. Çünkü böyle bir değişim, bireyleri aşan toplu bir harekete ve toplam potansiyelin hayata yansıtılmasına ihtiyaç gösterir. Liderlik bu potansiyeli harekete geçirebilmektir.

KRİZ SIRASINDA YÖNETİCİLİK DEĞİL, LİDERLİK GEREKİR

Askeri alandan bir örnek verelim. Barış zamanında bir ordunun, tepeden aşağıya uzanan hiyerarşik bir yapı içinde, iyi yönetilmeye ihtiyacı vardır. Bu yapının en üst noktada iyi bir liderlikle bütünleşmesi, başarılı olabilmek için yeterlidir. Ancak savaş zamanında gereken yöneticilik değil liderliktir. Başarı; en üstteki liderin vizyonu ve verdiği enerji ile güçlenen derece derece alt kademede olanların göstereceği liderlik davranışıyla elde edilir. Bir savaş sırasında gerekli olan, askerlerin yönetilmesi değil, askerlere liderlik edilmesi ve onların her düzeyde göstereceği liderlik davranışıdır. En küçük askerlik birimi olan mangada bile askerler, ancak liderlik özelliğine sahip olan kişilerin fikir olarak arkasında, beden olarak da önünde mücadeleye ve savaşa yürürler ve kendi liderlik davranışlarını sergilerler. Kurtuluş Savaşı gerçek bir lider olan Mustafa Kemal’in önderliğinde, yukarıda anlattığımız koşullarda, savaş alanındaki her erin liderlik davranışı sergilemesiyle kazanılmıştır. Bir lider ikna eder, ilham verir, harekete geçirir. Tarihteki meydan savaşlarının yerini günümüzde ekonomik savaşlar almıştır. Kurumları yöneten ve liderlik konumunda olanların, bir krizi gerçekten liderlik özelliklerini göstermek için bir fırsat olarak görmeleri gerekir. Bunun için zayıf kişilerin yaptığı gibi kabuklarına çekilmek ve günü geçiştirmeye çalışmak yerine, birlikte çalıştıkları kişilerin potansiyellerini harekete geçirmek için yollar açmalı, onları dinlemeli ve konfor alanlarının dışına çıkacak sorumluluklar vermelidir. Böylece sektöründe lider olma iddiasında olan veya en azından varlığını sürdürmek isteyen bir şirkette bütün çalışanlardan liderlik davranışı göstermeleri için bir şans doğmuş olur. 

HER KURUMDA GERÇEK BİR LİDERE İHTİYAÇ DUYULUYOR

Liderlik davranışı sorumluluk almayı ve inisiyatif kullanmayı içerir. İnisiyatif kullanmak; başlatmak, sürdürmek ve sonuçlandırmaktır. Bunun sonucunda liderlik davranışı gösteren kişi çevresini etkiler ve kalıcı etki doğurur. Son dönemde yaşadığımız sıkışma ve daralma sürecinde her kurumda gerçek bir lidere ihtiyaç duyuluyor. Ancak kurumu bu durumdan tek başına bir liderin çekip çıkartması mümkün değildir. Bunun için Kurtuluş Savaşı’nda olduğu gibi her düzeyde çalışanın liderlik davranışı göstermesi gerekir. Bu davranışlar; risk almak, köklü değişiklik için harekete geçmek, şartları gerçekçi değerlendirmek ve kendini güçlü bir şekilde ifade etmektir. Kısacası daha önce işaret ettiğimiz gibi etkilemek ve sonucu değiştirmektir. Günümüzde geleneksel yöneticilik anlayışı, ‘idarecilik’ kavramını tanımlamaktadır. İdarecilik, durumu idare etmek ve statüyü korumak anlamına gelir. Kriz dönemlerinde ise statüyü korumak değil, yeni çözüm ve yollar bulmak gerekir. Hiçbir zafer alışılmış yollar izlenerek ve bilinenler tekrarlanarak kazanılmaz. Doğru zamanda doğru yolu bulmak kolaydır ancak önemli olan zor veya koşulların uygun olmadığı zamanda doğru yolu bulmaktır. 

DEĞERLER BİRLEŞTİRİR

Paylaşılan değerler güven oluştur ve böylece ortak paydayı paylaşan bir topluluk bilinci meydana gelmesini sağlar. Böylece doğan uyum ve birlik, insanların kendi çıkarlarını arkaya atmasını ve sonuç vermeyecek tartışmalardan kaçınmasını ve hızlı bir şekilde ortak hedeflere yönelmesini mümkün kılar. Bir topluluğun gücü, o topluluğu oluşturan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılığı ile ölçülür. Çünkü ortak değerler yoksa insanlar birbirine aldırmaz, birbirlerinin sorun ve dertlerine kayıtsız kalır, ‘kim haklı?’ veya ‘kimin suçu?’ tartışmalarının içinde kaybolur. Bu nedenle ortak değerleri paylaşmayan topluluklar enerjilerini, dedikodu ve komplo senaryolarının oluşturduğu kargaşa içinde kullanır ve yaşadıkları sıkıntıyı ağırlaştırırlar. Tıpkı sıraya girmeyi gerektiren bir durumda, herkes öne geçmeye kalkarsa, hem daha çok beklenir hem de herkes şikayetçi olur. Bir ekibin kalitesi zor zamanlarda ortaya çıkar. İyi ekipler zor zamanlarda birbirine destek olur. Bunu sağlayacak olan da yukarda işaret ettiğimiz sağlam bir değer sistemidir. Değerler düzen sağlar, itibar kazandırır ve kararlar için pusula görevi görür. Güçlü bir değer sistemine sahip olmayan topluluklar kurban rolü oynamayı seçerler. “Benim elimden ne gelir?” zihniyeti koşullara teslim olmayı ve başına geleni kabullenmeyi kaçınılmaz kılar. Oysa hayatının kontrolünü eline alma iradesini gösterenler, kendi kaderlerini kendileri belirler. Tıpkı Nelson Mandela’ya atfedilen ancak W.Ernest Henley’in, “Ben kendi kaderimin efendisi ve ruhumun kaptanıyım” sözünde olduğu gibi... Liderin en temel görevi kurum içinde değer sistemini oluşturmak ve yaşatmaktır. Bunun için de kriz öncesi dönemde bu konuya yatırım yapılış olması gerekir. 

SONUÇ

Bir ülkede ekonomik kriz olması için bankaların batması, Merkez Bankası’ndaki dövizin tükenmesi, kamu memurlarının maaşlarının ödenememesi ve kambiyo rejiminin değişmesi gerekir. İçinde bulunduğumuz koşullarda bunların hiçbirisi söz konusu değildir. İyimserlik sorunları çözmez, ancak kötümserlik sorunları içinden çıkılmaz hale getirir. Bu nedenle ülkemizin önünü açacak bu zor günlerde birbirimize destek olmak, çok çalışmak, olumlu tutumumuzu korumak ve çevreye yaymak her zamankinden büyük önem kazanmıştır. Sahip olduklarımızı düşünmek, bunlar arasındaki iyiyi, güzeli, doğruyu görmek ve dile getirmek; daha sonra kötüleri, olumsuzları ve yanlışları düzeltmek için güç ve cesaret verecektir. Bütün bu nedenlerle bir toplulukta potansiyelin ortaya çıkması için liderin birleştiriciliği büyük önem taşır.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Değerlerle kriz yönetimi

İçinden geçmekte olduğumuz ekonomik sıkışıklığın teknik olarak kriz olmadığını geçen yazımda belirtmiştim. Gerçek anlamda kriz içindeki bir ülkenin, 2001 yılında Türkiye’de de olduğu gibi merkez bankasında döviz biter, memur maaşları ödenemez, kambiyo rejimi değişir, bankalar arka arkaya iflas eder. Ancak çok zorlu bir süreçten geçtiğimiz muhakkak. Böyle bir dönemde eski çözümler geçerliliğini yitirir. Türkiye de bu sıralarda eski çözümlerin geçerli olmadığı, belirsizliğin ve dolayısıyla güvensizliğin hakim olduğu bir süreçten geçiyor. Özel sektörün bu süreçte en çok ihtiyaç duyduğu özellik dayanıklılıktır. Dayanıklılıkla kastettiğim, bir kurumu dıştan gelen darbelere uzun süre dayanabilmesi ve belirsizliği tolere edebilmesi…

KRİZLER VE UZUN SÜREN BELİRSİZLİĞE DAYANABİLEN KURUMLARIN ÖZELLİKLERİ 

> Yüksek düzeyde çalışan bağlılığı 
> Çalışanların inandıkları bir vizyonun varlığı 
> Bütün çalışanlarca paylaşılan ortak bir değer sistemi 
> Kurum için yenilikçiliği ve yaratıcılığı destekleyen bir yönetim ikliminin varlığı 
Kriz dönemleri bireysel kaygı ve endişelerin ağır bastığı dönemler olduğu için çalışanların enerjisinin kişisel kaygılara ve iş dışında konulara dağılarak boşa harcanmaması gerekir. 
Bir kurumda yukarıda sıraladığımız özelliklerin varlığı, sadece direnç ve dayanıklılığı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda da, kurumun amaçlarına ulaşmasına imkan verecek büyük bir iç dayanışma oluşturur. Bir kurumun dış dünyadaki zorluklarla mücadele edebilmesi için, her şeyden önce iç dünyasında güçlü olması gerekir. 

DAYANIKLILIK DEĞERLERLE SAĞLANIR 

Değerler yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır. Bir kurumun iç dünyasında güçlü olması demek değerlere dayalı bir kültüre sahip olması demektir. Böyle bir kurumda etkili bir liderin altında ona ve kurumun misyonuna bağlı yöneticiler, işlerine ve kuruma adanmış çalışanlar vardır. Paylaşılan değerler güven oluşturur. Böylece ortak paydayı oluşturan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşmak mümkün olur. Bir kurumun gücü o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Eğer paylaşılan ortak değerler yoksa veya insanlar birbirine ve kuruma aldırmaz ve birbirlerinin ve kurumun sorunlarına kayıtsız olurlar. İç dünyasında güçlü olan bir kurumda çalışanlar enerjilerini insan ilişkilerinden kaynaklanan gerginlikleri çözmeye veya kendi yarattıkları sorunlarla uğraşmaya ayırmazlar. Çünkü bu davranışlar kurum kültüründe zamanla oluşmuş olan ve kurumun potansiyelinin sınırlanmasına ve engellenmesine yol açan alışkanlıklardan kaynaklanır. Bunlar; bürokrasi, iç çekişme, suçlama, kısa dönemli odak, sorumluluktan kaçınma, bölüm çıkarlarını koruma, dedikodu vb.’dir. Buna kültürel entropi denir. 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Gelecek geldi

Bugün yaşayan kuşağımızın, çocuk ve belki de torunlarımızın, homo sapiensin son kuşağı olduğunu biliyoruz. Önümüzdeki bir yüzyıl içinde yaşayacak olanlarla aramızdaki fark, bugün neandertaller ve şempanzelerle aramızdaki farktan daha büyük olacak. Birçok modern düşünüre göre 21’inci yüzyılın ekonomisinin temel ürünleri silah ve makine değil, beyin ve zihin olacak. Veriye sahip olanlar insanlığı ve hayatı kontrol edecekler.

21’İNCİ YÜZYIL YETKİNLİKLERİ

20 yıl sonra bugün var olan iş ve mesleklerin ne kadarının varlığını sürdüreceğini ve yeni mesleklerin ve iş alanlarının neler olacağını kimse bilmiyor. Ancak herkesin hemfikir olduğu konu, bütün iş ve mesleklerin dönüşüm geçireceği… Hariri’ye göre dört temel yetkinliğe sahip olanlar bu dönüşüm sürecinde ayakta kalacaklar. Bu yetkinlikler ilişki yönetimi, iş birliği, eleştirel düşünce ve yaratıcılık. Bu özellikleri üzerinde biraz düşünürsek bunlara özyeterlilik (self efficacy) ve yılmazlığı (resilience) da ekleyebiliriz. Yılmazlık sorunla karşılaşan kişinin yeni bir yol izleyerek sorunu çözmek için girişimde bulunmasıdır. Bu çözümlerin başarıya ulaşması kişiye öz yeterlilik kazandırır. Hiç şüphesiz değişimin ivme kazanarak geliştiği bir çağda merak ve öğrenmeye açıklık da büyük rol oynayacak. Bu özelliklere mutlaka değişime uyum sağlamak ve belirsiz ortamda akıl ve ruh sağlığını korumayı da ekleyebiliriz. Dünya böyle bir rotada ilerlerken 20 yıl sonra hayatın içinde olacak ve bir bölümü de yönetim basamaklarına gelecek olan çocukları ve gençleri nasıl eğitiyoruz? Bir başka ifadeyle eğitim sistemi bir bütün olarak (eğitim hizmeti sunan okullar, eğitim yöneticileri, öğretmenler ve aileler) bu dünyaya nasıl hazırlanıyor?

İŞ HAYATINDA BAŞARI, BAŞKALARIYLA BİRLİKTE ELDE EDİLEN BİR SONUÇTUR

Zeka ile hayat başarısı arasındaki ilişkinin (korelasyon) .2 gibi çok düşük düzeyde olduğunu biliyoruz. Anne ve babamızın boyu ile kendi boyumuz arasındaki ilişkinin .7 olduğu düşünülürse zekanın ne kadar zayıf bir etkiye sahip olduğu kendiliğinden ortaya çıkar. Benzer şekilde ailelerin çocuklarının iyi bir eğitim almaları için büyük fedakarlıklar yaptıkları eğitim sürecinin de hayat başarısı üzerindeki etkisini .5- .6 düzeyinde olduğu bildiriliyor. Zeka ve akademik başarının sosyokültürel ve sosyoekonomik faktörlerle belirlenen klasik ‘hayat başarısı’ konusunda bu kadar az etkili olması çok kişiyi haklı olarak şaşırtıyor. Başarıyla zehirlenmiş ve kişinin değerinin başarısıyla ölçüldüğü bir anlayışla yetişen çocukların ve gençlerin performansı, başkalarının önüne geçmesiyle ölçülüyor. Böyle yetişen bir gencin, iş hayatında 20 yıl sonra çok gerekli olan iş birliğini göstermesini ve iyi insan ilişkileri kurmasını nasıl bekleyebiliriz? Zeka ve akademik başarının hayat başarısı üzerinde beklenenin çok altında etkili olmasının temel nedeni; her iki özelliğin de kişisel başarıyı sağlayacak nitelikler olmasıdır. Oysa iş hayatında başarı, başkalarıyla birlikte elde edilen bir sonuçtur. Bu nedenle de ilişki yönetimi ve iş birliği 21’inci yüzyıl yetkinlikleri arasında önemli bir yer tutmaktadır. Kasım 2018’de New York’da dinleme fırsatı bulduğum Daniel Goleman, her türlü işte duygusal zekanın başarıyı belirleme ölçüsünün yüzde 66, liderlik pozisyonlarında ise bu özelliğin çok daha belirleyici olduğunu ve yüzde 85 olduğunu söyledi.

YAPAY ZEKA NEYİ DEĞİŞTİRECEK?

Yapay zeka (YZ) bugün yöneticilerin üzerindeki bir çok işi üstlenecek. Accenture’ın yaptığı ve Harvard Business Review’da yayınlanan bir araştırmaya göre, bir yöneticinin zamanının yüzde 54'ü idari işlerle geçiyor. Buna karşılık üst düzey bir yönetici stratejik planlamaya yüzde 10’dan, kendisine doğrudan bağlı astlarıyla birebir ilişki kurmaya yüzde 7’den az zaman ayırabiliyor. Oysa stratejik planlama ve astların bağlılığı ve adanması yönetici başarısı esas için kritik başarı faktörlerini oluşturuyor. Hızla gelişen sayıda YZ uygulamaları, iş liderinin zamanının büyük bölümünü alan düşük katma değerli ve rutin işlerden kurtaracak. Gartner’a göre YZ ve buna bağlı iş yapma biçimleri, 2021 de yaklaşık 2.9 milyar dolar iş değeri yaratma ve 6.2 milyar saatlik çalışan verimliliği doğurma potansiyeline sahip. Böylece yöneticilerin yüksek katma değer yaratan işlerde kullanmak üzere çok daha fazla zamanı olacak. Bu gelişmeye ayak uydurmayı başaran yarının yöneticileri aynı zamanda daha hızlı ve veriyle desteklenmiş stratejik kararlar alabilecekler. 

DEMOKRASİNİN GELECEĞİNİ TEHDİT EDEN ENGEL

Hariri, bilgi teknolojisinin biyoteknolojiyle birleşmesinin demokrasinin geleceğini tehdit eden bir engel olabileceğini söylüyor. “Beni benden daha iyi bilen” bir algoritmanın varlığı insanların yönlendirilmelerine (manüplasyonuna) imkan verecektir. Böylece duyguları yönlendirmek mümkün olacaktır. Hariri, “Bunun sonucunda bir diktatör benim onu sevmemi ve muhalefetten nefret etmemi sağlayabilir” diyor. Bu durumda demokrasinin yaşaması zorlaşacaktır. Çünkü demokrasi ve seçimler insan mantığı üzerine değil, duygular üzerine kuruludur. Faşizm hayatı kolaylaştırır. Faşizmin ilk ölçüsü, “işime yarıyor mu?” sorusunun cevabıdır. Bunun arkasından gelen ikinci soru, “beni yüceltiyor mu?” Böylece insanı bunaltan hayatın karmaşıklığı basitleşmiş olur. Ortaya basit bir süreç çıkar. “Beni iyi hissettiriyor mu? Benim kimliğimi yüceltiyor mu?” 

BİLGİYLE NE ÜRETİLDİĞİ ÖNEM KAZANACAK

Yapay zeka konusunun öncülerinden biri olan Ray Kurzweil’i geçen yıl dinleme şansım olmuştu. Ona göre günümüzdeki teknolojik gelişmelerin düzlemseL (linear)  bir gidiş yerine sıçramalı (exponantiel) bir yol izlediğini görürüz. Şimdi bir araç yardımı ile bağlandığımız bulut (cloud) teknolojisine, 20 yıl sonra gözümüze takacağımız mercek (lens), bir göz kırpma hareketi ile neokorteks kendiliğinden bağlanmak mümkün olacaktır. Böylece elektrikli arabalar gibi hem doğal hem de bulutta olan hibrit bir beyin kullanacağız. Bu durumda kimsenin yeni bir şey öğrenmesine ihtiyaç kalmayacaktır. Bu aşamadan sonra, bu bilgiyle ne üretildiği önem kazanacaktır. Hiç şüphesiz insanlar daha zeki ve esprili olacaktır. Böylece bir anlamda sentetik neokorteks gelişmiş olacak. İnsanı diğer canlılardan ayıran özellik, neokorteksi geliştirmiş olmasıdır. Müzik ve sanatı bir primata anlatmak mümkün değildir. Bunu sağlayan neokortekstir. 

ÖNÜMÜZDE ÇOK ŞAŞIRTICI VE DİKKATE DEĞER BİR YÜZYIL VAR

Bu gelişmeler gelecekteki problemler konusunda, bugüne kadar kullandığımız düşünce sistemiyle öngörülemeyecek çözümleri de beraberinde getirecek. Örneğin, birçoklarının düşündüğü gibi fakirlik artmayacak. 150 yıl önce dünyanın %99'u fakirdi ancak gelecekte sıçramalı teknolojiyle dünyadaki fakirlik ve açlık önlenebilecektir. Dünyada bugün üretim sorunu değil, dağıtım sorunu yaşanıyor. Nüfus her yıl ikiye katlanıyor. Ancak teknoloji bir yılda iki katı gelişiyor ve fiyatı yarıya iniyor. Teknolojiyi olumlu yönde kullanmak için ahlaki sebeplerimiz var. İnsanlar biyo-teknolojiden korkuyor. Bu teknoloji tehlikeli olabilir ancak bugüne kadar biyo-teknolojinin zarar verdiği bir insan henüz yok. Diğer taraftan YZ etiği, belki de yapay zeka hakları da önem kazanacak. 2029 yılında vicdan gelişimini tamamlanmış YZ görmek mümkün olacak.

SONUÇ

Dünya bir taraftan çok büyük bir değişimin içinde ilerlerken, bütün bunları 200 bin yıl önceki bir yazılıma sahip beyin ile yürütüyor. Anlaşılan bir süre daha yeni yolun bir bölümünü eski ayakkabılarla yürümeye devam edeceğiz. Yapay zekanın da bir üst sürümü gelinceye kadar, bu büyük değişimi eski yazılım ile sürdürmek zorunda olmak da homo sapiensin son kuşağını oluşturan 21’inci yüzyıl insanlarının mücadelesi olacak. 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

BUGÜN YAZANLAR