İK liderlerine gelecek projeksiyonlarını sorduk

Kuşaklar arası farklılıklar organizasyonel kültür ile harmanlanıyor, çalışan deneyimi merkeze alınıyor, yapay zeka ve dijitalleşme ile birlikte iş yapma biçimleri sil baştan tanımlanıyor. İşte Türkiye'nin önde gelen şirketlerinin İK yöneticileri, Platin'e şirketlerinin İK stratejilerini ve İK'nın geleceğini anlattı.

ZİRAAT BANKASI İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜR YARDIMCISI HÜSEYİN ÖZUYSAL: DOĞRU YETENEK, DOĞRU ROL İLE BULUŞMALI

Ziraat Finans Grubu olarak 2026'yı, insan kaynaklarını yalnızca destek fonksiyonu olmaktan çıkarıp stratejik değer üreten bir yapıya dönüştürdüğümüz bir yıl olarak konumlandırıyoruz. Bu kapsamda beş temel önceliğimiz bulunuyor: Ünvan odaklı yapı yerine yetkinlik ve değer üretimi odaklı 'Beceri Temelli Organizasyon Modeli', karar süreçlerini hızlandıran 'Yapay Zeka ve Veri Analitiği', sürdürülebilir bir 'Liderlik Geçiş Modeli', çalışan bağlılığını güçlendiren 'İç Mobilite' ve değişimi yöneten 'Kurumsal Dayanıklılık'. Amacımız; insan kaynağımızı yalnızca bugüne değil, geleceğin rekabet koşullarına göre konumlandırmak.

VERİ TEMELLİ KARAR MEKANİZMALARI VE KÜLTÜREL ADAPTASYON

Yapay zekayı operasyonel verimlilik aracı olarak değil, karar kalitesini artıran stratejik bir kaldıraç olarak görüyoruz. Atama ve nakil süreçlerinden performans analizlerine kadar birçok alanda veri temelli mekanizmalar geliştiriyoruz. Böylece doğru yeteneği doğru rol ile daha hızlı ve objektif şekilde buluşturabiliyoruz. Türkiye özelinde en büyük bariyer teknolojiden ziyade kültürel adaptasyon hızı. Bu nedenle dönüşümü teknoloji ile birlikte, insan odaklı bir yaklaşımla yönetiyoruz. Yapay zeka uygulamalarımızda algoritmik önyargı risklerini minimize etmek için sistemlerimizi düzenli olarak denetliyor, kritik karar noktalarında insan gözetimini koruyoruz. Amacımız yalnızca yenilik üretmek değil; aynı zamanda kullanıcıların verilerini koruyan, şeffaf, hesap verebilir ve insan odaklı sistemler geliştirmek.

(Ziraat Bankası İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hüseyin Özuysal)

YETKİNLİK DÖNÜŞÜMÜ: BANKACILIK OKULU VE AKADEMİK İŞ BİRLİKLERİ

Tekrarlayan operasyonel işler teknoloji ile desteklenirken; analitik düşünme, yorumlama ve karar alma becerileri öne çıkıyor. Dönüşüm sürecinde Bankacılık Okulumuz, çalışanlarımızı geleceğin yetkinlikleriyle buluşturan kritik bir platform rolü üstleniyor. Eğitim içeriklerimizi güncelleyerek çalışanlarımızı geleceğin bankacılığına hazırlıyoruz. Teknoloji süreci hızlandırsa da kalıcı rekabet avantajının, teknolojiyi doğru kullanan insan kaynağından geldiği bilincindeyiz. Bu vizyonun bir parçası olarak Ankara Üniversitesi ile kurduğumuz iş birliği kapsamında Bankacılık Okulu lisans üstü programlarını destekliyoruz. Yetkinlik kazandırmayı sadece bir eğitim faaliyeti değil, sürdürülebilir bir yatırım olarak ele alıyoruz.

KURUMSAL HAFIZANIN KORUNMASI

Giriş seviyesinde fırsatlar azalıyor gibi görünse de aslında değişen şey sayı değil, beklenen yetkinlik profili. Biz genç yetenek alımını stratejik bir öncelik olarak sürdürüyor; onları analitik ve dijital yetkinliklerle donatarak geleceğe hazırlıyoruz. Bankamızda yöneticilerin büyük bölümü giriş seviyesinden kendi bünyemizde yetişiyor. Bu iç yetiştirme modeliyle kurumsal hafızayı koruyor ve kurum kültürünü güçlendiriyoruz. Ayrıca insan odağı ile mali disiplini birbirini güçlendiren unsurlar olarak görüyoruz. Doğru yeteneği elde tutmak; işe alım maliyetlerini ve devir oranını azaltarak doğrudan mali disiplini destekliyor.

ASELSAN İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ MUHAMMED ALİ IŞIK: İNSAN MERKEZLİ TEKNOLOJİ YAKLAŞIMI BENİMSENMELİ

İnsan kaynakları dünyasının dönüşümünde rol alacak en güçlü etkenin; yapay zeka ile güçlenen beceri odaklı ve çevik organizasyon modelleri olacağını düşünüyorum. İş dünyasının daha belirsiz ve daha hızlı bir yapıya evrilmesi yeni değil, bunu bir süredir konuşuyoruz. Özellikle yüksek teknoloji üreten kurumlarda bunu çok daha belirgin şekilde hissettik. Çünkü rekabet avantajı yalnızca teknoloji geliştirme kapasitesinden değil; bu kapasiteyi besleyen insan kaynağını ne kadar doğru konumlandırdığımızdan doğuyor. Bu şartlar altında insan kaynaklarının rolü, organizasyon yapısını değişime hızla uyum sağlayabilecek şekilde tasarlamak ve dönüşümü kolaylaştırmak olacak. Bunun için üç başlığın kritik olduğunu düşünüyorum: İlki, geleceği öngörebilmek. Hangi becerilerin kritik hale geldiğini, geleceğini, liderlik kaslarının nasıl dönüşeceğini ve iş gücü planlamasının hangi senaryolara göre yapılması gerektiğini bugünden okuyabilmek gerekiyor. İkincisi, organizasyon tasarımında esneklik ve çeviklik yaratmak. Beceri bazlı, proje odaklı ve hızla yeniden şekillenebilen yapılar kurmak önemli olacak. Üçüncü ve belki de en kritik konu ise insan merkezli teknoloji yaklaşımı benimsemek. Yapay zeka ve veri analitiğini karar kalitesini artırmak için kullanırken; çalışan deneyimi, anlam duygusu, aidiyet ve kurumsal dayanıklılığı güçlendirmeye devam etmeyi ihmal etmememiz gerekiyor. Özetle yeni dönemde öngörüde bulunabilen, çevik organizasyonlar tasarlayan ve yapay zekayı çalışan deneyimiyle destekleyen bir perspektif sunmamız gerekiyor.

(ASELSAN İnsan Kaynakları Direktörü Muhammed Ali Işık)

TÜRKİYE SİGORTA VE TÜRKİYE HAYAT EMEKLİLİK İNSAN KAYNAKLARI, STRATEJİ VE DESTEK HİZMETLERİ GENEL MÜDÜR YARDIMCISI DR. DOĞAN BAŞAR: ÇALIŞAN BECERİLERİ GELECEĞİN İHTİYAÇLARINA GÖRE DÖNÜŞTÜRÜLMELİ

İnsan kaynakları ekosistemini dönüştürecek ana trendin; yapay zeka ile güçlenen, veri odaklı ve beceri temelli organizasyon yapıları olacağını düşünüyorum. Bu yeni dönemde İK, yalnızca süreçleri yöneten değil, veriden içgörü üreten, karar mekanizmalarını besleyen ve organizasyonel dönüşümü yönlendiren stratejik bir 'gelecek mimarı' rolünü üstlenecek. Özellikle organizasyonel çevikliği artırmak, değişime hızlı adapte olabilen yapılar kurmak ve sürekli öğrenmeyi kurum kültürünün merkezine yerleştirmek kritik olacak.Yetkinlik bazlı organizasyon modelleri, esnek kariyer yolları ve proje bazlı çalışma kültürü yaygınlaşırken; İK'nın rolü, sadece yeni yetenekleri kazanmak değil, mevcut çalışanların becerilerini geleceğin ihtiyaçlarına göre dönüştürmek ve doğru alanlarda konumlandırmak olacak. Türkiye Sigorta'da biz de dijitalleşmeyi insan odaklı bir dönüşümle birlikte ele alıyoruz. Yapay zeka ve veri analitiği destekli uygulamalarla çalışan deneyimini daha kişiselleştirilmiş ve etkin hale getirirken; öğrenme ve gelişimi sürekli kılan bir yapı inşa ediyoruz. Güvene dayalı, şeffaf ve kapsayıcı kurum kültürümüzle çalışan geri bildirimlerini merkeze alıyor, birlikte gelişen ve yüksek performansı sürdürülebilir kılan bir organizasyon olmayı hedefliyoruz.

(Türkiye Sigorta ve Türkiye Hayat Emeklilik İnsan Kaynakları, Strateji ve Destek Hizmetleri Genel Müdür Yardımcısı Dr. Doğan Başar)

VAKIF KATILIM İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜR YARDIMCISI ERSİN ÇATALBAŞ: İNSAN VE TEKNOLOJİ İŞ BİRLİĞİ YENİDEN TANIMLANMALI

İnsan kaynakları ekosistemini en güçlü biçimde dönüştürecek ana etken, insan ile teknoloji arasındaki iş birliğinin yeniden tanımlanması olacak. Yapay zeka, otomasyon ve veri analitiği yalnızca iş süreçlerini değil; rol tanımlarını ve çalışma modellerini de yeniden şekillendiriyor. Bu değişim, kurumların rekabet gücünü artık teknolojiye sahip olmaktan çok, onu insan potansiyeliyle ne kadar etkili buluşturabildiği noktaya taşıyor. Dijitalleşmenin kalıcı hale geldiği bu dönemde, İK açısından öncelik; çalışanların yeni yetkinliklerle donatılması, öğrenme çevikliğinin artırılması ve beceri dönüşümünün süreklilik kazanması. Önümüzdeki dönemde öne çıkacak yaklaşım ise çalışanı dönüşümün odağına yerleştiren, veriyle beslenen ve çevik karar alabilen İK yapıları olacak. İK artık değişime sonradan uyum sağlayan değil, dönüşümü öngören ve organizasyonu buna hazırlayan bir rol üstleniyor. Bu nedenle İK'nın odağında; çevik organizasyon yapıları, veri temelli yetenek yönetimi ve kişiselleştirilebilen çalışan deneyimini merkeze alan sistemler yer almalı. Önümüzdeki dönemde asıl odak, çalışan potansiyelini daha görünür kılan ve gelişimi anlık takip edebilen yapılar kurmak olacak. Dijital performans sistemleri, yapay zeka destekli işe alım süreçleri ve kişiselleştirilmiş gelişim modelleri bu dönüşümün önemli araçları arasında yer alıyor. Ancak teknoloji burada tek başına yeterli değil; asıl değer, bu araçları insan odağını koruyarak kullanabilmekte yatıyor.

(Vakıf Katılım İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Ersin Çatalbaş)

AKBANK İNSAN VE KÜLTÜR GENEL MÜDÜR YARDIMCISI BÜLENT OĞUZ: "ARTIK SÜREÇ YÖNETEN BİR FONKSİYON DEĞİL, ORGANİZASYONUN DÖNÜŞÜM KAPASİTESİNİ TASARLAYAN BİR YAPIDAN BAHSEDİYORUZ"

Dünya Ekonomik Forumu'nun 'Future of Jobs' araştırması, 2030'a kadar mevcut pozisyonların yüzde 22'sinin dönüşeceğini ve her 100 çalışandan 59'unun yeniden yetkinlik kazanması gerekeceğini ortaya koyuyor. Bu yeni denklemde İK'nın rolü, henüz tanımlanmamış rollere hazır bir organizasyon inşa etmek olacak. Dolayısıyla artık süreç yöneten bir fonksiyon değil, organizasyonun dönüşüm kapasitesini tasarlayan bir yapıdan bahsediyoruz. Bu, bir yandan hangi yetkinliklerin kritik olacağını öngörmeyi, diğer yandan çalışanları sürekli gelişime teşvik eden bir zemin kurmayı gerektiriyor. Akbank'ta biz bu zemini üç net odakla inşa ediyoruz. Birincisi, yetkinlikleri veriyle yönetiyoruz; organizasyonun mevcut kapasitesini ve ihtiyaç duyacağı becerileri somut olarak görüyor, buna göre kişiselleştirilmiş gelişim yolculukları tasarlıyoruz. İkincisi, yapay zeka ve veri okuryazarlığını tüm iş birimlerinin temel kası haline getiriyoruz. Ekiplerimizin güncel araçlarla kesintisiz çalışabildiği, bilgiye kolay erişebildiği ve yapay zeka destekli sistemler ile daha hızlı ve doğru karar alabildiği bir yapı kuruyoruz. Üçüncüsü ise öğrenmeyi işin doğal parçası kılıyoruz. Geleceğin başarılı kurumları, insanların cesaretini, merakını ve potansiyelini büyüten kültürlerle inşa edilecek. İK'nın sorumluluğu da bu kültürü kurmak ve geliştirmek. Biz içinde bulunduğumuz dönüşüm çağında değişmeyen trendin bu sorumluluk olacağına inanıyoruz.

(Akbank İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Bülent Oğuz)

ECZACIBAŞI TOPLULUĞU İNSAN KAYNAKLARI GRUP BAŞKANI EVRİM BAYAM: İNSAN–AGENT HİBRİT ORGANİZASYONLARA GEÇİŞ

İK'yı dönüştürecek ana trend; veriden öğrenen insan-agent hibrit organizasyonları olacak. Burada 'agent' kavramı; yalnızca analiz yapan değil, karar süreçlerine katılan ve aksiyon alabilen yapay zeka tabanlı dijital çalışma ortaklarını ifade ediyor. Rekabet avantajı artık veriye sahip olmakta değil; veriden anlam, öngörü ve aksiyon üretebilme ve bu doğrultuda organizasyonu sürekli yeniden tasarlayabilme yetkinliğinde yatıyor. Bu yeni düzende İK, 'gelecek mimarı' rolünü üstlenecek. Kararların insan ve agent'lar arasında nasıl bölüşüleceğini, performansın nasıl ölçüleceğini ve hesap verebilirliğin nasıl tanımlanacağını belirleyen yapı; İK olacak. Aynı zamanda çalışan deneyimi, yalnızca insan odaklı değil; insan-dijital iş birliklerinin verimliliğini ve sürdürülebilirliğini optimize edecek şekilde yeniden kurgulanacak. Geleceğin organizasyonları; birlikte öğrenen, birlikte karar veren ve birlikte değer üreten dinamik insan-agent ekosistemleri olacak. İK ise bu ekosistemin tasarımını, öğrenme hızını, adaptasyon kapasitesini ve çevikliğini yöneten stratejik bir orkestrasyon merkezi haline gelecek.

(Eczacıbaşı Topluluğu İnsan Kaynakları Grup Başkanı Evrim Bayam)

GARANTİ BBVA GENEL MÜDÜR YARDIMCISI EBRU TAŞCI FİRUZBAY: HİPER-KİŞİSELLEŞTİRİLMİŞ MODELLER GELECEK

Yapay zeka ile dönüşen iş dünyasında yalnızca işlerin içeriği değil, işin nasıl, nerede ve kimler tarafından yapıldığı da kökten değişiyor. Bu dönüşümün en belirleyici trendi; yeteneklerin akışkan hale gelmesi ve organizasyon sınırlarının giderek ortadan kalkması olacak. Artık yetkinlikler sabit tanımlar olmaktan çıkıyor; proje bazlı, çok disiplinli ve sürekli evrilen bir yapıya dönüşüyor. Bu da şirketleri, yetenekleri belirli roller içinde konumlandırmak yerine, ihtiyaçlara göre hareket eden dinamik yetenek havuzları ve beceri bazlı organizasyon modelleri kurmaya yöneltiyor. Bu yeni düzende teknik bilgi hâlâ önemli ancak tek başına yeterli değil. Analitik düşünme, öğrenme çevikliği, problem çözme, adaptasyon ve empati gibi insana özgü yetkinlikler öne çıkarken; asıl farkı yaratan, bilgiyi üretmekten çok onu doğru bağlamda yorumlayabilme yetkinliği oluyor. Bununla birlikte, bu dönüşümün sürdürülebilir olması için organizasyonların yetenek akışını destekleyen yeni süreçler tanımlaması gerekiyor. İç mobiliteyi artıran, proje bazlı çalışmayı kolaylaştıran, yapay zeka destekli yetenek eşleştirme ve sürekli öğrenmeyi teşvik eden sistemler, insan kaynaklarının odağına yerleşiyor. Yeni dönemde insan kaynaklarının kritik rolü, organizasyonu geleceğin yetkinliklerine bugünden hazırlamak olacak. Dönüşümün hızı, mevcut yetkinliklerle ilerlemeyi mümkün kılmıyor. Bu nedenle reskilling ve upskilling artık bir gelişim başlığı değil, iş sürekliliğinin temel bir parçası haline geldi. İnsan kaynaklarının burada sadece eğitim sunan değil, öğrenmeyi işin içine entegre eden bir yapı kurması gerekiyor. Çalışanların yeni yetkinlikleri deneyimleyerek kazandığı, kariyer yollarının daha esnek ve hiper-kişiselleştirilmiş olduğu bir modelden söz ediyoruz. Diğer taraftan organizasyonların içine yeni bir iş gücü daha dahil oldu: Yapay zeka ve otonom sistemler. Dolayısıyla insan kaynaklarının rolü, sadece insan kaynağını yönetmek değil, insan ve teknolojinin birlikte nasıl çalışacağını tasarlamak. Hangi işi insan yapacak, hangi noktada teknoloji devreye girecek ve bu iş birliği nasıl değer yaratacak sorularının yanıtı artık insan kaynaklarının gündeminde.

(Garanti BBVA Genel Müdür Yardımcısı Ebru Taşcı Firuzbay)

İGA İSTANBUL HAVALİMANI İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜR YARDIMCISI SELDA SEÇKİNLER: KÜLTÜR, ANLAM VE İNSAN-MAKİNE İŞ BİRLİĞİ

İK'yı dönüştürecek ana trendi yalnızca bir model değişimi olarak değil, insanla kurduğumuz ilişkinin yeniden tanımlanması olarak görüyorum. Çünkü bugün asıl kırılma; süreçlerde ya da teknolojide değil, insanların iş ile kurduğu bağda yaşanıyor. Kurumlar artık sadece performans değil; anlam, aidiyet ve güven üretebildikleri ölçüde sürdürülebilir hâle geliyor. Bu yaklaşım, İGA'da da yalnızca politikalarla değil; çalışan deneyimini uçtan uca tasarlayan uygulamalarla hayat buluyor. Psikolojik destek merkezlerinden sosyal kulüplere, kapsayıcılık projelerinden dil gelişim programlarına uzanan geniş bir ekosistemle, bireyin bütünsel iyi oluşunu merkeze alan bir yapı inşa ediliyor. Çünkü güçlü bir kurum kültürü, ancak çalışanların kendini güvende ve değerli hissettiği bir zeminde sürdürülebilir oluyor.

ÖĞRENME EKOSİSTEMİ VE KÜRESEL YETKİNLİK MODELİ

Bu yeni gerçeklikte İK'nın yönü; süreçleri işletmekten çok, organizasyonun kültürel omurgasını tasarlayan bir yapıya evriliyor. 2026 ve sonrasında belirleyici olan; 'nasıl çalıştığımızı' tarif eden sistemlerden ziyade, 'neden ve nasıl birlikte var olduğumuzu' tanımlayan bir kültürel ekosistem kurabilmek olacak. İGA Akademi bu yaklaşımın en somut örneklerinden biri olarak konumlanıyor. Uluslararası havacılık otoriteleriyle akredite yapısı, 100'den fazla ülkeden profesyonellere verdiği eğitimler ve küresel ölçekte referans kabul edilen modeliyle yalnızca kurum içi değil, sektör geneline değer üreten bir platform işlevi görüyor. Üniversitelerle kurulan güçlü iş birlikleri, saha deneyimiyle beslenen eğitim modelleri ve uluslararası secondee programlarıyla desteklenen bu yapı; öğrenmeyi sınıfın dışına taşıyarak gerçek zamanlı, çok katmanlı bir gelişim alanı yaratıyor.

(İGA İstanbul Havalimanı İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Selda Seçkinler)

TEKNOLOJİ VE İNSAN İŞ BİRLİĞİ: YENİ NESİL DENEYİM

Gelişen teknolojiler perspektifinden ise İK'nın rolü; yöneten bir fonksiyon olmanın ötesine geçerek, teknolojiyi insan potansiyelini büyüten bir kaldıraç olarak konumlandıran 'gelecek mimarlığı'na dönüşüyor. 'İnsan&Makine İş Birliği' kuramında yapay zekayı yalnızca verimlilik sağlayan bir araç değil, karar kalitesini ve öğrenme hızını artıran stratejik ortak olarak ele almak gerekiyor. Bu yaklaşım İGA'da CIGA Buddy gibi yapay zeka destekli çözümlerle somutlaşıyor. Çalışanların oryantasyon sürecinden itibaren devreye giren bu dijital asistan; kişiselleştirilmiş öğrenme deneyimi sunarak gelişim yolculuğunu destekliyor, bilgiye erişimi hızlandırıyor ve karar süreçlerine katkı sağlıyor. Böylece teknoloji, operasyonel bir araç olmaktan çıkıp çalışanla birlikte gelişen bir yol arkadaşı hâline geliyor.

YETENEK, LİDERLİK VE GELECEĞİN ORGANİZASYONU

Bu bütünsel yaklaşım, yeteneği sabit rollerle sınırlamayan, hareket kabiliyetini artıran ve çalışana anlam üreten bir deneyim sunan yeni bir organizasyon modelini beraberinde getiriyor. Up&Runner gibi fonksiyonlar arası deneyim programlarıyla genç yetenekler çok yönlü gelişim fırsatı bulurken, liderlik gelişim programlarıyla veri odaklı, teknolojiyle uyumlu ve insan merkezli liderlik anlayışı güçlendiriliyor.

IC HOLDİNG VE GRUP ŞİRKETLERİ İNSAN VE KÜLTÜR BAŞKANI NAZİRE ULUSOY: YAPAY ZEKA İLE ŞEKİLLENEN ORGANİZASYON TASARIMI

İnsan&kültür ekosistemini dönüştürecek ana trend, yapay zeka destekli insan odaklı organizasyon ve kültür tasarımı olacak. İş gücündeki becerilerin dönüşümü ve yapay zekanın iş gücü planlamasına entegrasyonu, kurumları teknoloji ile insan deneyimini birlikte tasarlamaya yönlendiriyor. Rekabet avantajı da bu kesişimde oluşuyor. Bu yeni dönemde insan&kültür fonksiyonunun rolü, operasyonel süreçleri yöneten bir yapıdan çıkıp, organizasyonun 'gelecek mimarlığı'na evrilmek. Bu; yalnızca yetenek kazanımı ya da performans yönetimi değil, iş yapış şekillerinin, liderlik modelinin ve kurum kültürünün uçtan uca yeniden tasarlanması anlamına gelir. Öne çıkan üç odak alanı; veriyle güçlendirilmiş sezgi, deneyim odaklılık ve çalışan deneyiminde anlam ve aidiyet üretimi olacak. Geleceğin insan&kültür yaklaşımı; teknolojiyi merkeze alan, teknolojiyle güçlenen ve insanı odağında tutan bir dengeyi kurabilen kurumların hikayesi olacak. Bu dengeyi kuran kurumlar, geleceği de şekillendirecek.

(IC Holding ve Grup Şirketleri İnsan Ve Kültür Başkanı Nazire Ulusoy)

TAV HAVALİMANLARI İNSAN KAYNAKLARI GRUP BAŞKANI MELİS TUNAVELİ: ÖLÇEKLENEBİLİR, ÖNGÖRÜLEBİLİR VE KİŞİSELLEŞTİRİLMİŞ İK UYGULAMALARI YAYGINLAŞMALI

TAV Havalimanları olarak gücümüzü insan kaynağımızdan alıyor, çalışan deneyimini kurumsal önceliklerimizin merkezine yerleştiriyoruz. Saygı, sorumluluk ve misafirperverlik değerlerimiz doğrultusunda kapsayıcı bir kültür inşa ediyor, çalışanlarımızın gelişimini destekliyoruz. Değişen ihtiyaç ve beklentileri düzenli analiz ederek insan kaynakları stratejimizi bu içgörülerle şekillendiriyoruz. Geleceğin İK'sının, çalışan deneyimi odağını korurken hızla adapte olabilen bir yapıya sahip olduğuna inanıyor; uygulamalarımızı ölçeklenebilir ve sürdürülebilir bir yaklaşımla hayata geçiriyoruz.

ÇALIŞANINIZI NE KADAR ANLIYORSUNUZ?

Başarıyı yalnızca doğru yeteneği çekmekle değil; çalışanı anlamak, gelişimini desteklemek ve sürdürülebilir bir deneyim sunmakla tanımlıyoruz. İş-yaşam dengesi, kapsayıcılık ve aidiyet yaklaşımımızın temelini oluşturuyor. Çalışan esenliğini önceliklendiriyor; esenlik platformumuz ile çalışanlarımıza psikolojik danışmanlık, uzman görüşmeleri, esenlik içerikleri ve kişisel gelişim kaynaklarına dijital ve gizlilik esaslı erişim sunuyoruz. Sosyal kulüpler ve atölyelerle hem bireysel gelişimi hem ekipler arası etkileşimi güçlendiriyoruz. Hope On Board ile gönüllülük esasıyla bir araya gelerek toplumsal fayda üretmeyi destekliyor, birlikte değer yaratıyoruz. Dijitalleşme ve yapay zekayı etkin kullanarak veriye dayalı, öngörülebilir ve kişiselleştirilmiş bir İK yaklaşımı geliştiriyoruz.

(TAV Havalimanları İnsan Kaynakları Grup Başkanı Melis Tunaveli)

TOFAŞ İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ ORÇUN SARICA: VERİYLE BESLENEN ÖNGÖRÜLER ÜRETİLECEK

İnsan aynaklarını kökten dönüştürecek ana trendin, 'insan ve teknolojinin birlikte evrimi' olacağını düşünüyorum. Yapay zeka ve veri analitiği, yalnızca süreçleri optimize eden araçlar olmaktan çıkıp, karar alma mekanizmalarının merkezine yerleşirken, aynı zamanda işi uçtan uca yeniden tasarlayan bir dönüşümün de itici gücü haline geliyor. Bu dönüşüm, İK'yı yalnızca iş gücünü optimize eden bir fonksiyon olmaktan çıkarıp, işin kendisini yeniden şekillendiren stratejik bir iş ortağına dönüştürüyor. Ancak asıl farkı yaratan, bu teknolojileri insan potansiyelini açığa çıkaracak şekilde konumlandırabilmek olacak. Bu yeni dönemde İK'nın rolü, operasyonel bir destek fonksiyonundan çok, organizasyonun geleceğini tasarlayan bir 'gelecek mimarı'na evriliyor. Bu perspektif; yetkinliklerin sürekli yeniden tanımlandığı, öğrenmenin işin kendisine entegre olduğu ve liderliğin daha kapsayıcı, daha çevik bir yapıya dönüştüğü bir ekosistem gerektiriyor. Organizasyonel çevikliği sağlamak için İK'nın; veriyle beslenen öngörüler üretmesi, yetenek dönüşümünü proaktif şekilde yönetmesi ve çalışan deneyimini uçtan uca tasarlaması kritik hale geliyor. Aynı zamanda lider deneyimini yeniden ele alarak, liderleri sadece sonuç üreten değil, aynı zamanda anlam yaratan ve gelişimi tetikleyen aktörler olarak konumlandırmak gerekiyor. Özetle, geleceğin İK'sı; teknolojiyle güçlenen ama odağında her zaman insan olan, organizasyonların dönüşümüne liderlik eden ve geleceği bugünden inşa eden stratejik bir aktör olmalı.

ALARKO ŞİRKETLER TOPLULUĞUİNSAN VE ORGANİZASYON GRUP BAŞKANI PINAR YAMANER: İŞLER UÇTAN UCA YENİDEN TASARLANACAK

Ekosistemi kökten dönüştürecek ana trendin, yapay zeka ile hızlanan dönüşümün iş yapış biçimlerini, yetkinlik setlerini ve liderlik anlayışını aynı anda yeniden şekillendirmesi olacağını düşünüyorum. Kurumları dönüştüren temel dinamikler; teknolojinin ve özellikle AI'ın işin yeniden kurgulanmasını zorunlu kılması, ekonomik ve jeopolitik dalgalanmalar ile değişen iş gücü beklentileri. Bu nedenle mesele yalnızca yeni teknolojileri iş süreçlerine entegre etmek değil; işi uçtan uca yeniden tasarlamak, karar alma mekanizmalarını güçlendirmek ve bu dönüşümü kurum kültürüne ve insan deneyimine yansıtabilmek. Önümüzdeki dönemde kurumlar için gerçek rekabet avantajı; teknoloji yatırımlarının yanı sıra, değişimi hızla öğrenen, yeni beceriler geliştiren, değeri daha çevik biçimde üreten ve birlikte değer yaratabilen organizasyonlar kurma kapasitesinden doğacak. Bu yeni dönemde insan kaynaklarının rolü de doğal olarak yeniden tanımlanıyor. İK artık sadece yetenek kazanan, geliştiren ve bağlılığı yöneten bir yapı olmanın ötesine geçerek; organizasyonel çevikliği inşa eden, beceri yönetimini yöneten ve stratejik dönüşümü kuran ve geleceğin liderlik modelini tasarlayan bir fonksiyon olmak zorunda. Bu çerçevede lider deneyimi, belirleyici bir odak alanı haline geliyor. Zira belirsizliğin derinleştiği, rollerin sürekli yeniden tanımlandığı ve beklentilerin çeşitlendiği bir ortamda liderlerden yalnızca sonuç üretmeleri değil; yön göstermeleri, güven oluşturmaları, ekiplerini dönüşüme hazırlamaları ve sürekli öğrenme kültürünü beslemeleri bekleniyor. Yapay zekanın pek çok rutini dönüştürdüğü bu dönemde liderlik kavramı da yeniden tanımlanıyor ve koçluk, anlam yaratma, muhakeme, etik denge kurma ile insan merkezli yön verme boyutları üzerinden etkisini derinleştirerek kritik bir işlev üstleniyor. İnsan kaynaklarını bu nedenle kurumun bugününe hizmet eden bir destek fonksiyonunun ötesinde, geleceği şekillendiren bir 'gelecek mimarı' olarak görüyorum. Veriyi doğru yorumlayan, teknolojiyi etkin kullanan, beceri temelli iş gücü mimarisi kuran, insanı merkeze alan ve kültürü stratejiyle hizalayabilen İK yapıları, kurumların dayanıklılığını ve dönüşüm kapasitesini belirleyecek. Geleceği şekillendirecek organizasyonlar, bu bütünsel bakışı kurum kültürüne ve iş yapış biçimlerine yerleştirebilenler olacak.

(Alarko Şirketler Topluluğu İnsan ve Organizasyon Grup Başkanı Pınar Yamaner)

ABDİ İBRAHİM İNSAN KAYNAKLARI, KURUMSAL İLETİŞİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI DR. M. OĞUZCAN BÜLBÜL: ORGANİZASYONLARIN ÇALIŞMA MODELLERİ GÜNCELLENMELİ

Yetenek yönetimi, kuşak farklılıkları, dijitalleşme, yapay zeka gibi başlıklar, İK'yı insanı yönetmekten çok işin nasıl yapıldığını yeniden tasarlayan bir role taşıyor. Bu nedenle şirketlerin eylem planı, uygulamaları artırmaktan çok organizasyonun çalışma modelini güncellemeye odaklanmalı. İlk olarak işi daha akışkan hale getirmek gerekiyor. Sabit rol tanımlarının yanında, çalışanların farklı projelerde sorumluluk alabileceği ve yeni beceriler geliştirebileceği yapılar kurulmalı. Çünkü bugün yetenek, bulunduğu pozisyondan çok organizasyon içinde ne kadar hareket edebildiğiyle değer üretiyor. İkinci adım ise yöneticinin rolünü güçlendirmek. Bağlılığı ve performansı belirleyen en kritik unsur her zaman doğrudan yönetici oldu. Ancak bugün beklenti daha net: Yöneticilerin sadece işi yöneten değil, ekiplerinin gelişimini sahiplenen ve onlara hareket alanı açan bir yaklaşımı daha sistematik şekilde hayata geçirmesi gerekiyor.

HIZ VE YÖN DUYGUSU BİRLİKTE YÖNETİLMELİ

Bir diğer kritik konu, hız ile yön duygusunu birlikte yönetebilmek. Dijitalleşme ve yapay zeka organizasyonları hızlandırıyor; çalışanlar ise bu hız içinde kaybolmak değil, nerede durduğunu ve nasıl ilerleyeceğini bilmek istiyor. Bu dengeyi kuramayan yapılar sürdürülebilir olmuyor. Kuşaklar tarafında ise odağın tek bir gruba kaymaması önemli. Genç çalışanlar hareket alanı ve hız ararken, daha deneyimli çalışanlar istikrar ve anlam arıyor. Bu iki ihtiyacı aynı yapı içinde karşılayabilen organizasyonlar, bağlılığı daha güçlü ve sürdürülebilir kılabiliyor.

DİJİTALLEŞME VE ÇEVİKLİK ÇALIŞMA BİÇİMİNİ YENİDEN TANIMLIYOR

Abdi İbrahim olarak bu dönüşümü güçlü bir kurum kültüründen beslenerek uygulamalarımızla somutlaştırıyoruz. Genç yetenekleri yalnızca geleceğe hazırlayan değil, bugünden sorumluluk alan bireyler olarak konumlandırdığımız 'Geleceğin Lider Adayları' programı ve uzun dönem staj programımız 'İlaç Gibi Gelecek' ile bu yaklaşımı sürdürülebilir kılıyoruz. 'Abdi İbrahim Meetup' ile de üniversite öğrencileriyle erken dönemde temas kuruyor, onları yalnızca dinleyen değil birlikte düşünen bir ilişki zemini yaratıyoruz. Dijitalleşme ve çevikliği ise süreç iyileştirmenin ötesinde organizasyonun çalışma biçimini yeniden tanımlayan bir kaldıraç olarak ele alıyoruz. SAP SuccessFactors ile kurduğumuz dijital altyapı; veriye dayalı karar alma, sadeleşen hiyerarşiler ve proje bazlı çalışma modeliyle desteklenirken, mikro öğrenme ve anlık geri bildirim araçlarıyla çalışan deneyimini sürekli gelişen bir yapıya dönüştürüyor.

GÜVEN KÜLTÜRÜ PEKİŞTİRİLMELİ

Bununla birlikte çalışan deneyimini yalnızca sistemlerle değil, güçlü bir iletişim zeminiyle de besliyoruz. 'Ailedeyim' onboarding programımızla daha ilk günden aidiyeti güçlendirirken, 'İyileştiren Sohbetler' ve 'İyileştiren Buluşmalar' ile çalışanlarımızı dinliyor, geri bildirimleri hızlı aksiyonlara dönüştürüyoruz. CEO Talks buluşmalarıyla stratejimizi şeffaf biçimde paylaşarak güven kültürünü pekiştiriyoruz. Böylece kurum kültürü, sözde değil günlük deneyimin içinde karşılık buluyor.

TRENDYOL GROUP İNSAN KAYNAKLARI BAŞKANI BETI YUHAY ALMOZLINO: DOĞRU SORULARI HEP İNSAN SORACAK

Ana trend, organizasyonları çok yönlü olarak yapay zekanın bizi taşıdığı yeniliklere hazırlamak. Sadece şirketlerin kendi performansları için atmaları gereken bir adımdan söz etmiyoruz. Bu bir sorumluluk, çünkü dünyadaki işgücü piyasaları ciddi anlamda değişecek ve dönüşecek. Yeni dönemin ilk sinyallerini de güçlü bir şekilde duymaya başladık. Peki insan kaynakları olarak burada ne yapmalıyız? İlk adım, beceri geliştirmek. Dönüşümü başarmak için organizasyonu dijital becerilerle donatmalıyız. Asıl konumuz, yapay zeka destekli bir iş gücü için çalışanların yeteneklerini geliştirmek olmalı. Kritik düşünce, analitik bakış açısı, empati gibi insan becerilerinde hepimizin gelişime ihtiyacı var. İnsan kaynakları, söz konusu yeteneklerin gelişiminde de kritik rol oynuyor. Bütüne baktığımızda, bir kültürel dönüşümden söz ediyoruz. İnsan kaynakları olarak; ekiplerin bu dönüşümün bir parçası olmasını sağlamalı, endişeleri gidermeli, ekipleri mobilize etmeli, değişimi sürdürecek mekanizmalar kurmalıyız. Bu pozitif adımları da ekibin ve liderlerin gündeminde tutmalıyız. Yapay zeka ile nelerin mümkün olabileceği konusunda, organizasyona hayal kurdurmalı ve kısacası sürdürülebilir bir heyecan ortaya çıkarmalıyız. Sadece insanları ve kültürü hazırlamak da yeterli değil. İşgücü dinamiklerinin bütünüyle değişeceği bir dönemdeyiz ve her şey çok hızlı değişiyor. Bugün olmaz dediklerimiz, yarın bambaşka bir teknoloji ile gerçekleşebilir hale geliyor. İnsan kaynakları olarak, tüm bunları daima önden takip ederek organizasyonu, becerilerini ve yeteneklerin katılımını geleceğe hazır etmeliyiz. Ve elbette son madde, dönüşümün temsilcisi olarak buna kendimizden başlamalıyız. Teknolojiyi ve yeni dünya yetkinliklerini odağımıza alarak süreçleri veriye dayalı, daha hızlı ve daha akıllı hale getirmeliyiz. Bu yeni dönemde insan kaynaklarının iki temel perspektifi sahiplenmesi gerektiğini düşünüyorum. İlki yapay zekaya karşı ortaya çıkan endişeyi doğru yöneterek, onu enerjiye ve yeniliğe dönüştürebilmek: Yeni teknolojiler, Agentic AI çözümleri ve iş akışları hepimize çok etkileyici geliyor. Önümüzde gidilecek uzun bir yol var, tahmin edilemeyen birçok perspektifi barındırıyor. Özellikle teknoloji odaklı organizasyonlarda ekipler bu dönüşümü çok daha yakından hissediyor. Bu noktada ortaya çıkan endişe, doğru yönetildiğinde organizasyon için güçlü bir kaldıraç haline geliyor. İnsan kaynaklarının burada üstlenmesi gereken rol, bu duyguyu meraka, heyecana ve yenilik üretme motivasyonuna dönüştürmek ve organizasyon genelinde sürdürülebilir bir öğrenme ve gelişim iklimi yaratmak. İkinci olarak ise yapay zeka destekli bir organizasyonun yeniden tanımlanması ihtiyacı var. Yarın bazı işleri yapay zeka ajanlarının yapmasını bekliyorsak, kalan rollerimiz nasıl yapılandırılacak? Ortaya çıkan yeni rolleri yerine getirmek üzere hangi yetkinliklere ihtiyaç duyulacak? Bu becerileri organizasyona nasıl kazandırabiliriz? Bugünden tüm bunları kurgulamak zorundayız. Bu durum aynı zamanda eğitim, gelişim ve kariyer yönetimi yaklaşımlarını da kökten değiştirecek. İnsan kaynaklarının burada ezberleri bozmak için organizasyonu iyi yönlendirmesi, gerçek anlamda proaktif liderlik etmesi elzem. Yapay zeka ile iyi desteklenmiş insan odaklı öğrenme sistemlerinin ve bakış açılarının organizasyona kazandırılması gerekiyor. Unutmamamız gereken temel nokta şu: Doğru soruları hep insan soracak, yapay zeka buna çok iyi cevaplar verecek. Soracak doğru sorunuz olmadığında, yapay zekadan da yeteri kadar faydalanamamış olacaksınız. Yapay zeka problemleri çok daha hızlı çözecek ancak problemleri görecek ve iyi analiz edecek unsur, hep insan olacak.

SANKO HOLDİNG İK DİREKTÖRÜ ÇİĞDEM GÜRBÜZ: POTANSİYELİ AÇIĞA ÇIKARACAK BİR ÇALIŞMA ALANI GELİŞTİRİLMELİ

Yetenek yönetimi, kuşaklar arası farklılıklar, dijitalleşme ve yapay zeka gibi dinamikler İK'nın rolünü yeniden tanımlıyor. Bu çerçevede şirketlerin standart uygulamalar yerine daha esnek, veriyle beslenen ve işin gerekleriyle uyumlu bir yetenek yönetimi yaklaşımına yönelmesi gerekiyor. SANKO'da yetenek yönetimini belirli sınıflar ya da standart programlar içinde gelişen bir yapı olarak ele almak yerine çalışanı doğru anlamak, güçlü yönlerini ve gelişim alanlarını görerek, potansiyelinin açığa çıkabileceği ortamları tasarlamak için kullanıyoruz. Bizim gibi köklü bir kurumsal geçmişe ve kültüre sahip şirketlerde, kuşaklar arası iletişimin gücü bu yaklaşımın en kritik unsurlarından biri haline geliyor. Farklı deneyim, beklenti ve çalışma biçimlerini ortak bir zeminde buluşturabilmek hem kültürel süreklilik hem de sürdürülebilir başarı açısından belirleyici bir rol oynuyor. Bu bakış açısı, kuşaklar arası etkileşimi güçlendiren ve kişiye özel gelişimi mümkün kılan İK stratejilerimizin de temelini oluşturuyor.

GELİŞİM İHTİYAÇLARI, SAHADAN BESLENEN GERÇEK VERİLERLE TANIMLANMALI

Yeteneğin yalnızca sınıflarda değil, işin içinde ve doğru koşullar altında geliştiğine inanıyoruz. Bu nedenle değerlendirme ve gelişimi entegre bir süreç olarak ele alıyoruz. Bir Adım Daha Tersine Mentorluk programı ve SanCore Yönetici Gelişim Programı bu yaklaşımımızın somut örnekleri arasında yer alıyor. Programlara başlamadan önce çalışanın rolünü, ekip dinamiklerini, yönetici beklentilerini ve organizasyonel bağlamı birlikte anlamaya odaklandık. Değerlendirme merkezi uygulamaları ve farklı değerlendirme araçlarının yanı sıra çalışanlarımız ve yöneticileriyle yaptığımız görüşmeler sayesinde mevcut durumu çok boyutlu bir şekilde ele aldık. Böylece gelişim ihtiyaçlarını sahadan beslenen gerçek verilerle tanımladık. Programın ardından ise aynı değerlendirme yaklaşımını tekrar ederek, gelişimin ne ölçüde iş sonuçlarına yansıdığını gözlemledik. Bu süreçte gördük ki değişim, tek başına eğitime katılımla gerçekleşmiyor. Çalışan gerekli becerileri kazanmış olsa bile sahanın ya da organizasyonel ortamın da bu gelişimi desteklemeye hazır olması gerekiyor. Bu durumu yeteneği bir çiçek olarak ele alıp yalnızca onun gelişimine odaklanmak yerine toprağın, suyun ve güneşin iyi analiz edilmesi gereken bir süreç olarak görüyoruz. Bazen koşulları iyileştirmek gerekirken, bazen de yeteneğin farklı bir ortamda çok daha sağlıklı gelişebileceğini kabul etmek gerekiyor.

GEREKTİĞİNDE ROL VE ORGANİZASYONEL EŞLEŞMELER YENİDEN KURGULANMALI

Bu noktada insan kaynaklarının rolünü yalnızca gelişim fırsatları sunmakla sınırlı görmüyoruz. Aynı zamanda yeteneğin en doğru ortamda değer üretebilmesini sağlayan yapıyı kurmak, gerektiğinde rol ve organizasyonel eşleşmeleri yeniden kurgulamak ve kaynakları bu doğrultuda yönetmek de bu rolün ayrılmaz bir parçası. 2026 ve sonrasında SANKO'da İK'nın odağı; köklü kurumsal kültürümüzü korurken kuşaklar arası etkileşimi güçlendiren, teknolojiyi destekleyici bir araç olarak konumlandıran ve yeteneği geliştirirken aynı zamanda doğru yerde büyüten bir yaklaşımı sürdürülebilir kılmak olacak.

FİBA GRUBU İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ AYLİN YAZGAN İYİCİK: GELECEĞİ TASARLAYAN STRATEJİK MİMARLIK

2026 ve sonrasında insan kaynakları gündemini belirleyecek ana eksenleri; kültür ve çalışan deneyimi, veri analitiği ve dijital dönüşüm, organizasyonel gelişim ile liderlik ve yetkinlik gelişimi olarak sıralayabilirim. Bu kapsamda bizim ana odağımızsa kültürel bütünlüğü ve psikolojik güven ortamını güçlendirmek, çalışan bağlılığını ve adil deneyimi sürdürülebilir biçimde iyileştirmek, norm kadro, kariyer yolları ve yedekleme planları üzerinden organizasyonel çevikliği artırmak ve geleceğin yetkinliklerine sistematik yatırım yapmak olacak diyebiliriz. Yapay zekayı, karar kalitesini ve çalışan deneyimini güçlendiren stratejik bir yetkinlik olarak konumluyoruz. Bu düşünceyle Fiba Grubu genelinde, insan verisinin doğru, anlık ve bütüncül şekilde yönetilmesi; ardından bu veriler sayesinde anlamlı içgörüler üretilmesine öncelik veriyoruz. Çalışanlarımız ve yöneticilerimizi, kurumsal yapay zeka araçlarının kullanımı ile ilgili düzenli eğitim programlarımız ile bilgilendiriyoruz. Günümüzde İK'nın rolünün, klasik insan yönetiminin ötesine geçtiğini düşünüyorum. Artık İK'yı, organizasyonun geleceğini tasarlayan stratejik bir mimarlık fonksiyonu olarak görmek gerekiyor. Bu bağlamda da üç temel sorumluluğumuz öne çıkıyor: İşin yeniden tasarlanması, değişime hızla uyum sağlayan yetkinliklerin geliştirilmesi ve teknoloji ile insan kaynağının doğru orkestrasyonu. İK artık sadece bugünü yöneten değil; organizasyonun geleceğini öngören, tasarlayan ve dönüşümü mümkün kılan stratejik bir konumda. Biz de bu perspektifle, çevik, dayanıklı ve insan merkezli bir organizasyon inşa etmeye odaklanıyoruz.

GETİR CHIEF PEOPLE OFFICER PETEK TAGA: İK BİR İÇGÖRÜ MERKEZİ HALİNE GELİYOR

İnsan kaynaklarında en belirgin kırılma, odağın insan yönetiminden organizasyonun nasıl çalıştığını tasarlamaya kayması olacak. Artık performansı belirleyen temel unsur karar alma hızı, rol netliği ve enerjinin doğru alanlara yönlendirilmesi olacak. Bugün birçok organizasyonda asıl sorun yetenek eksikliği değil enerjinin yanlış yerde harcanması. Yavaşlayan karar süreçleri, belirsiz öncelikler ve dağılmış sahiplik, performansın önündeki en büyük engeller haline geliyor. Önümüzdeki dönemde yapay zeka otomasyondan otonomiye evrilirken, organizasyon yapıları da daha akışkan ve esnek modellere dönüşecek. Bu yeni düzende farkı yaratan; insanı, teknolojiyi ve karar mekanizmalarını birlikte ele alarak enerjiyi doğru noktalara odaklayabilen kurumlar olacak. Bu dönüşüm, İK'nın rolünü de kökten değiştiriyor. İK artık organizasyonun nerede yavaşladığını, nerede enerji kaybettiğini ve hangi davranışların sonuçları aşağı çektiğini anlık olarak okuyabilen bir içgörü merkezi haline geliyor. Çünkü execution dediğimiz kavram, tek başına bir strateji olmaktan öte her gün alınan binlerce küçük kararın toplamı. Ve bu kararların yönü, organizasyondaki enerjinin nereye aktığını belirliyor. Geleceğin İK'sı, performansı, odağı ve enerjiyi birlikte tasarlayan bir gelecek mimarı perspektifi sunacak.

LC WAIKIKI İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜRÜ BAHATTİN AYDIN: İNSAN HÂLÂ ANLAM ÜRETEN MERKEZDE

İnsan kaynakları ekosistemini dönüştürecek ana trendin, yapay zeka ile insan zekasının birlikte değer ürettiği bilişsel iş gücü modeli olacağını düşünüyorum. Bu yeni düzende İK'nın rolü, süreçleri yöneten bir fonksiyon olmaktan çıkarak insan ile teknoloji arasındaki kritik etkileşimi yöneten bir gelecek mimarına evriliyor. Veri analitiği, yapay zeka uygulamaları ve dijital öğrenme deneyimi tasarımı gibi alanlarda yeni uzmanlıklar öne çıkarken, insan hala anlam üreten merkezde konumlanıyor. Bu nedenle İK'nın temel sorumluluğu; teknolojiyi insani değerlerle dengeleyen, çift kanatlı liderliği yaygınlaştıran ve 'AI işimi elimden alır mı?' kaygısını 'Yapay zeka ile nasıl daha iyi düşünebilirim?' sorusuna dönüştüren bir kültürü inşa etmek olmalı. Önümüzdeki dönemde yetenek kazanımı doğru kültürü inşa etmek anlamına gelecek. Teknik yetkinlik ile insani değerleri buluşturan liderlik anlayışını yaygınlaştırabilen kurumlar, dönüşümün gerçek kazananları olacak.

INDEX GRUP ŞİRKETLERİ İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ BERİVAN HALİGÜR: "TEKNOLOJİYİ İNSAN YERİNE KOYMAK YERİNE YETENEĞİ GÜÇLENDİREN BİR ARAÇ OLARAK KONUMLANDIRMALIYIZ"

Kültürel olarak her dönem doğru yeteneği çekme, geliştirme ve elde tutma odağıyla hareket eden; farklı kuşakların beklentilerini anlamaya çalışan bir yapıya sahibiz. Ancak bugün bu dinamikleri dönüştüren güçlü bir katman var: Dijitalleşme ve yapay zeka. Dijitalleşme, İK süreçlerini hızlandırmanın ötesinde karar alma biçimlerini yeniden şekillendiriyor. Yapay zeka desteğiyle aday seçiminden performans yönetimine kadar süreçler daha öngörülebilir ve ölçülebilir hale geliyor. Bu dönüşüm, yetenek yönetimini daha verimli kılarken aynı zamanda çalışan deneyimini kişiselleştirme imkanı sunuyor. Kişiselleştirme ise kuşak farklılıklarının yönetiminde önemli bir stratejik avantaj yaratıyor; farklı beklentilere sahip çalışanlar için özel öğrenme, gelişim ve iletişim modelleri tasarlanabiliyor. Bu noktada kritik olan, teknolojiyi insanın yerine koymak değil; onu süreçleri zenginleştiren ve yeteneği güçlendiren bir araç olarak konumlandırmak. Sürdürülebilir başarı odağını; insan merkezli yaklaşımımızı koruyarak dijitalleşme ve yapay zekayı stratejik bir kaldıraç olarak kullanacak şekilde güncelleyerek yolculuğumuza devam ediyoruz.

MİGROS İK UZMANLIK MERKEZLERİ VE İDARİ BİLİMLER İK DİREKTÖRÜ OĞUZ ARAN: HEDEF, KİŞİSELLEŞTİRİLMİŞ VE İÇGÖRÜ ODAKLI ÇALIŞAN DENEYİMİ

Kurumlar, yetenek yönetimi, kuşak farklılıkları, dijitalleşme ve yapay zekanın etkisiyle insan kaynakları stratejilerini daha bütüncül ve geleceğe hazırlıklı bir çerçevede yeniden kurgulamalı. Bu dönüşümün merkezinde; veriye dayalı karar alma, sürekli öğrenme kültürü ve çalışan deneyimini uçtan uca tasarlayan bir yaklaşım yer alıyor. Migros olarak temel yaklaşımımız; çalışanlarımızın işe girişten liderlik yolculuğuna kadar uzanan tüm deneyimini, kurum kültürümüzle uyumlu, anlamlı ve güven temelli bir yapıda yönetmek. Reskilling yaklaşımımızı, işin geleceğine dair öngörüler, mevcut yetkinlik haritamız ve stratejik önceliklerimiz doğrultusunda şekillendiriyor; gelişim alanlarını net bir şekilde tanımlıyoruz. Yapay zeka destekli İK sistemleriyle yalnızca operasyonel verimliliği ve çevikliği artırmayı değil, aynı zamanda daha kişiselleştirilmiş ve içgörü odaklı bir çalışan deneyimi sunmayı hedefliyoruz.

BİRLİKTE DEĞER ÜRETME PAYDASI

Bugün Migros'ta dört kuşağın bir arada çalıştığı dinamik bir yapı söz konusu. Bu çeşitliliği, farklı bakış açılarını 'birlikte değer üretme' paydasında buluşturan önemli bir güç olarak görüyoruz. Katılımcı geri bildirim mekanizmalarıyla çalışanlarımızı sürecin aktif bir parçası haline getirirken, liderlik anlayışımızı sahada görünür, ilham veren ve gelişimi destekleyen bir modelle güçlendiriyoruz.

(Migros İK Uzmanlık Merkezleri ve İdari Bilimler İK Direktörü Oğuz Aran)

İK, KURUMUN GELECEĞİNİ ŞEKİLLENDİREN STRATEJİK BİR MERKEZ

'İyi İş, İyi Gelecek' mottomuz doğrultusunda inşa ettiğimiz bu yapı, güven ve şeffaflık üzerine kurulu bir kurum kültürüyle destekleniyor. İnsan kaynakları artık yalnızca operasyon yöneten bir fonksiyon değil; kurumun geleceğini şekillendiren stratejik bir merkez. İK'nın yarını teknolojiyle şekillenecek, ancak yönünü değerler belirleyecek. Geleceği dönüştürme gücü ise bugünden dönüşebilen kurumların elinde olacak.

NOVARTIS TÜRKİYE İNSAN VE ORGANİZASYON DİREKTÖRÜ ÖZLEM SÖKMEN: İK'NIN YENİ ROLÜ: DÖNÜŞÜMÜ MÜMKÜN KILAN İŞ ORTAĞI

Bugün organizasyonları asıl zorlayan şey değişimin hızı değil; değişimin asla bitmeyeceğine olan inancı yerleştirmeye çalışmak. Organizasyonlar, becerileri sürekli yenilenen, kaynakları ihtiyaca göre yeniden dağıtılan canlı sistemler. Bu da insan kaynaklarının rolünü bir destek fonksiyonu olmaktan çıkarıp, dönüşümü mümkün kılan bir iş ortağına dönüştürüyor. Kariyerlerin doğrusal olmadığı bu dünyada odağımız net: Kişiye özel gelişimi desteklemek, doğru iç hareketi hızlandırmak ve 'Hangi yeteneğin, nasıl ve ne kadar sürede dönüşümünü destekleyebiliriz?' sorusuna gerçekçi yanıtlar üretip, uygulamaya koymak.

ÇOK YÖNLÜ ŞEKİLLENEN KARİYERLER

Bu ihtiyaç, özellikle yeni kuşakların beklentileriyle daha da görünür hale geliyor. Genç yeteneklerin büyük bir kısmı öğrendikçe ve deneyim kazandıkça çok yönlü şekillenen kariyerler istiyor. Novartis'te 'yeni deneyim' odağımızda. Yüzde 30 çalışanımızın, en az bir farklı konuda yeni deneyim kazanması yer alıyor. Bu sayede hem iş birimleri arası ve global hareketliliği hem de rol içi öğrenmeyi sistematik biçimde ele alıyoruz.

DİJİTALLEŞME GELİŞİM VE DENEYİM SÜRECİNİ DE DESTEKLİYOR

Kişiselleştirilmiş gelişim yolculuklarını sürdürülebilir kılmak için de güçlü bir dijital altyapıyı işin doğal bir parçası olarak görüyoruz. Dijitalin bizim için anlamı yalnızca otomasyon ve maliyet düşürme değil; gelişimi ve insan deneyimini daha iyi destekleyen çözümler sunmak. Örneğin Novartis'te çalışanlar, ihtiyaç ve tercihlerine göre, dijital platformlar üzerinden hem yapay zeka destekli kariyer koçluğuna hem de profesyonel koçlarla bire bir çalışmaya global ölçekte erişebiliyor. Gelişim kültürümüzün doğal bir uzantısı olarak ise bu yıl üniversite öğrencilerine yönelik 'Seninle Olur' programını hayata geçirdik. Gençlerden yalnızca teknik bilgi değil; iletişim, iş birliği ve sorumluluk alma gibi davranışsal yetkinliklerin de beklediği ama maalesef eğitiminin çok da verilmediği bir dünyada Novartis Türkiye olarak Bilim Virüsü iş birliğiyle bu konuları açıkça konuşabildiğimiz, sosyal öğrenmeyi ve mentörlüğü merkeze alan bir alan yarattık.

L'ORÉAL TÜRKİYE ÜLKE İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ & ÇEŞİTLİLİK, HAKKANİYET VE KAPSAYICILIK LİDERİ MURAT YÜKSEL: GELECEĞİ TASARLAYAN BİR ORGANİZASYON MİMARI

Ana trendin yapay zeka destekli, beceri temelli ve insan merkezli organizasyon tasarımı olacağını düşünüyorum. İK'nın odağı pozisyonları doldurmaktan öte değişen iş dünyasında ihtiyaç duyulan yetkinlikleri öngörmek ve bu yetkinlikleri geliştirecek yapıları kurmak. Bu dönüşüm, İK'yı operasyonelden çıkararak stratejik bir iş ortağına dönüştürüyor. L'Oréal Türkiye'de hayata geçirdiğimiz One Profile projesi de bu yaklaşımın somut bir örneği. Tüm İK süreçlerini tek bir dijital platformda toplayarak çalışanların ve yöneticilerin süreçleri daha şeffaf ve veriye dayalı şekilde yönetmesini sağlıyor. Organizasyonel çeviklik ise yapıyı aşarak kültür, liderlik ve öğrenme kapasitesinden besleniyor. Bu nedenle İK'nın rolü, bugünü yönetmenin ötesine geçerek geleceği tasarlayan bir organizasyon mimarı olmak. Bu yaklaşım; beceri odaklı bakış açısı, veri temelli karar alma ve insan merkezli dönüşüm ekseninde şekilleniyor.

PFIZER TÜRKİYE VE MERA BÖLGESİ (ORTADOĞU, RUSYA VE AFRİKA) ÇALIŞAN DENEYİMİ KIDEMLİ DİREKTÖRÜ SEDA TAMUR OĞRALI: YETENEĞİ MERKEZE ALAN, ÖĞRENMEYİ SÜREKLİ KILAN VE DİJİTALLEŞME İLE GÜÇLENEN BÜTÜNCÜL BİR YETENEK YÖNETİMİNE GEÇİLMELİ

Pfizer'de yetenek stratejimiz, role değil şirkete yetenek kazandırmak ve bu yetenekleri farklı deneyimlerle geliştirerek kariyerlerini büyütmek ve genişletmek üzerine kurulu. Bu nedenle kariyer yolculuğu, kariyerinin başındaki ve deneyimli çalışanlarımız için farklılaşan ama aynı hedefe hizmet eden bir gelişim yaklaşımıyla ilerliyor. İK'nın yarını, rol bazlı yapılardan uzaklaşarak yeteneği organizasyonun merkezine alan bir yaklaşıma evriliyor. Bu doğrultuda şirketler için öncelik; belirli pozisyonları doldurmanın ötesinde, bünyelerine farklı deneyimlerle gelişen, çevik ve çok yönlü yetenekler kazandırmak oluyor. Bu yaklaşım, gelişim, mentorluk ve öğrenme fırsatlarının yanı sıra rotasyon, esnek ve keyifli çalışma ortamı, uluslararası kariyer fırsatları gibi farklı deneyim alanlarını odağa alıyor.

ÖĞRENME EKOSİSTEMİ TEŞVİK EDİLMELİ

Pfizer Türkiye'de bu yaklaşımı güçlü bir öğrenme ekosistemiyle destekliyoruz. Benimsediğimiz 'sürekli öğrenme' prensibiyle, çalışanlarımızın gelişimini yalnızca eğitimlerle değil; deneyimle öğrenme, birbirinden öğrenme ve dijital öğrenme platformlarıyla destekliyoruz. Böylece her çalışanımızın kendi kariyer yolculuğunu aktif şekilde şekillendirebildiği bir gelişim ortamı sunuyoruz. İK'nın geleceğinde kazanmak sadece en iyi yetenekleri işe almakla değil; onları sürekli geliştirecek deneyim ekosistemini kurmakla mümkün.

BAŞARININ SIRRI, KİŞİSELLEŞTİRİLMİŞ GELİŞİM DENEYİMLERİ SUNMAKTA GİZLİ

Kuşak farklılıklarının arttığı iş dünyasında, standart uygulamaların yerini giderek daha fazla kişiselleştirilmiş gelişim deneyimleri alıyor. Dijitalleşme ve yapay zeka destekli veri odaklı yaklaşımlar ise çalışanların yetkinliklerini daha doğru analiz etmeyi ve gelişim fırsatlarıyla etkin şekilde eşleştirmeyi mümkün kılıyor. Bu kapsamda şirketlerin; yeteneği merkeze alan, öğrenmeyi sürekli kılan ve dijitalleşme ile güçlenen bütüncül bir yetenek yönetimi anlayışını stratejilerinin odağına yerleştirmesi kritik önem taşıyor.

İŞ-YAŞAM DENGESİNİ İYİLEŞTİREN PROJELERLE FARKINDALIK İNŞA EDİLEBİLİR

Pfizer Türkiye olarak çeşitlilikle zengin, kapsayıcılıkla bütün anlayışımız doğrultusunda şirketimizde cinsiyet ve jenerasyon çeşitliliğini artırmak, engellilere yönelik sunulan kariyer imkanlarını geliştirmek ve kapsayıcı kültür ve iş-yaşam dengesini iyileştirmek için 2019 yılında Mozaik inisiyatifini hayata geçirdik. Babalık iznimizin 12 haftaya çıkarılması, Mom2Mom uygulamamızla doğum iznine çıkmış bir annemizin doğum iznine çıkacak bir kişiye mentor olması, bu modelin babalarımızı da kapsayacak şekilde Parent2Parent'a evrilmesi, kadın liderlerin 'Empower Women' seminerleri, Pfizerliler'in düşüncelerini ve fikirlerini rahatça dile getirebildiği 'Bir Diyeceğim Var' platformu, Pfizerliler'e ek olarak, cinsiyet ayrımı yapmadan tüm partnerlerin de özel sağlık sigortası kapsamına alınması gibi pek çok uygulamaya imza attık. En güncel çalışmalarımızdan olan HPV aşısının cinsiyet ayrımı olmaksızın özel sağlık sigortası kapsamına alınmasını, Pfizer Mozaik'e ve Bir Diyeceğim Var platformumuza gelen talepler doğrultusunda hayata geçirdik. Kariyer gelişimi konusunda farklı görüşleri dinlemek ve farklı coğrafyalardan hikayelerle yeni bakış açıları kazanmak üzere yukarıda da bahsettiğim Empower Women seminerleri düzenleyerek global çapta kadın liderler ve meslektaşlarını da bir araya getiriyoruz.

SAHİBİNDEN.COM İNSAN VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI GÜNTULU PEKER: İK'NIN 3 KRİTİK SORUMLULUĞU VAR

İnsan kaynakları ekosistemini kökten dönüştürecek en belirleyici trendin, yapay zeka ile güçlendirilmiş ve sürekli yeniden şekillenen bir iş gücü modeli olacağını düşünüyorum. Organizasyonlar sabit rol ve unvanlar yerine becerilerin, iş yapış biçimlerinin ve değer üretim alanlarının dinamik olarak yeniden tanımlandığı bir yapı üzerinden ilerliyor. Bu yeni dönemde İK'nın rolü de köklü biçimde değişiyor. Geleneksel anlamda işe alım, performans ve bağlılık odaklı bir yapıdan; organizasyonun geleceğini tasarlayan bir mimara evriliyoruz. Bugün artık temel soru 'Kaç kişiye ihtiyacımız var?' değil, 'Hangi işi en doğru şekilde kim veya ne yapmalı?' sorusu. Bu perspektifte İK'nın üç kritik sorumluluğu öne çıkıyor. İlki, iş gücünü yeniden tasarlamak. Hangi rollerin yapay zeka ile destekleneceği, hangilerinin tamamen dönüşeceği ve hangi yeni yetkinliklerin ortaya çıkacağı artık İK'nın stratejik ajandasında yer alıyor. İkincisi, beceri odaklı bir organizasyon kurmak. Rol bazlı yapılardan, yetkinlik bazlı yapılara geçiş hızlanıyor ve çalışanların sürekli yeniden beceri kazanmasını sağlayan sistemlerin kurulması kritik hale geliyor. Üçüncüsü ise insan ve teknolojinin birlikte çalıştığı yeni organizasyon modellerini hayata geçirmek. Organizasyonel çeviklik açısından baktığımızda ise, İK'nın artık statik yapıları yönetmesi mümkün değil. Bunun yerine, iç yetenek pazarları, proje bazlı çalışma modelleri ve sürekli öğrenme mekanizmaları ön plana çıkıyor. Çalışanlar belirli pozisyonlara değil, ihtiyaçlara ve projelere göre konumlanıyor, organizasyon yapısı da buna paralel olarak daha akışkan hale geliyor. Özetle, İK'nın gelecekteki rolü destek fonksiyonu olmaktan çok uzak. İK, şirketin dönüşüm hızını belirleyen, iş yapış biçimlerini yeniden kurgulayan ve insan ile yapay zeka arasındaki dengeyi kuran stratejik bir aktör haline geliyor. Bu da İK'yı, organizasyonun gerçek anlamda gelecek mimarı konumuna taşıyor.

MEMORIAL SAĞLIK GRUBU İNSAN KAYNAKLARI GRUP DİREKTÖRÜ GÜLHİZ DEMİR: ÖĞRENME ÇEVİKLİĞİ TEKNOLOJİK DÖNÜŞÜMÜN TEMELİNİ OLUŞTURUYOR

Ekosistemi kökten dönüştürecek ana trendin, 'veri ve yapay zeka destekli insan odaklılık' olacağına inanıyorum. Teknoloji, yalnızca süreçleri hızlandıran bir araç olmaktan çıkıp; çalışan deneyimini, yetenek yönetimini ve karar alma mekanizmalarını şekillendiren stratejik bir akla dönüşüyor. Bu dönüşümde İK'nın rolü, operasyonel bir fonksiyondan çıkarak organizasyonun geleceğini tasarlayan bir yapı haline geliyor.

Yeni dönemde İK, organizasyonel çevikliği artırmak için yetenekleri sadece yönetmekle kalmamalı; onları sürekli gelişim, yeniden yetkinleştirme (reskilling) ve çoklu beceri kazanımı (upskilling) ekseninde dönüştürmeli. Aynı zamanda veri analitiği ve öngörü modelleri ile iş gücü planlamasını proaktif şekilde yönlendirmeli. 'Gelecek mimarı' rolündeki İK'nın en kritik sorumluluğu ise teknoloji ile insanı dengede tutan, kapsayıcı, esnek ve anlam odaklı bir çalışma kültürü inşa etmek. Çünkü sürdürülebilir başarı, yalnızca doğru stratejiyle değil, o stratejiyi hayata geçiren insanın potansiyelini açığa çıkarabilmekle mümkün olacak. Bu vizyonun önemli bir yapı taşı olarak konumlandırdığımız Memorial Akademi ile öğrenmeyi zaman ve mekandan bağımsız, kişiselleştirilmiş ve çevik bir deneyime dönüştürüyoruz. Artık bilgiye ulaşmanın ötesinde, onu hızla kavrayıp uygulayabilmek fark yaratıyor. Bu doğrultuda çalışanlarımızın kendi gelişim yolculuklarını tasarlayabildiği, merak ettiklerini anında keşfedebildiği ve güncel içeriklere hızlıca erişebildiği bir öğrenme ekosistemi sunuyoruz. Öğrenme çevikliği, hem bireysel gelişimin hem de organizasyonel dönüşümün en güçlü itici gücü olarak, teknolojik dönüşümün de temelini oluşturuyor.

(Memorial Sağlık Grubu İnsan Kaynakları Grup Direktörü Gülhiz Demir)

AON TÜRKİYE CHRO'SU SELEN ÖZBEK KARGIN: ORTAK, TUTARLI VE ŞEFFAF BİR REFERANS NOKTASI OLUŞTURULMALI

İçinde bulunduğumuz dönem, insan kaynaklarının çalışanın birebir deneyimine yansıyan uygulamalara odaklanmasını gerektiriyor. Bu nedenle 2026 ve sonrasında insan kaynaklarının ana gündemini yeni kavramlar üretmekten ziyade, değişen iş koşulları ve çalışan beklentilerine gerçekçi ve sürdürülebilir şekilde yanıt verebilen yaklaşımların belirleyecek. Bu bağlamda son dönemde en çok karşılaşılan konulardan biri, yeteneğin sadece bulunmasının değil, elde tutulmasının ve geliştirilmesinin giderek zorlaşması. Bu nedenle Aon'da, global çerçevelerle uyumlu ve yerel ihtiyaçları da gözeten bir yaklaşımla; görev tanımlarına, beklentilere ve gelişim süreçlerine açıklık kazandıran uygulamalara odaklanıyoruz. Hayata geçirdiğimiz çalışmalarla, organizasyon genelinde bu başlıkları kapsayan ortak bir referans noktası oluşturmayı; kariyer çerçevesini daha tutarlı ve şeffaf hale getirmeyi amaçlıyoruz.

EKİP GELİŞİMİ VE BAĞLILIĞI HEDEF VE SONUÇLAR KADAR ÖNEMLİ

Kuşak farklılıkları da artık teoriden çıkarak, ekiplerin çalışma biçiminin doğal bir parçası oluyor. Aynı ekip içinde çok farklı beklentilere ve önceliklere sahip çalışanlar bir arada yer alıyor. Bu farklılıkları sağlıklı şekilde yönetebilmenin temelinde ise liderlik yetkinlikleri bulunuyor. Yöneticilerin hedef ve sonuçların yanı sıra ekiplerinin gelişimine ve bağlılığına da odaklanan bir yaklaşım benimsemesini destekleyen liderlik ve mentorluk uygulamaları bu noktada büyük önem kazanıyor. Çalışan deneyimi tarafında ise wellbeing konusunu yan bir fayda olarak görmüyoruz, iş yapış şeklimizin doğal bir parçası olarak ele alıyoruz. Esneklik, zihinsel dayanıklılık ve performansı birlikte değerlendiren uygulamalarla çalışanların yalnızca zor dönemlerde değil, iş hayatının bütününde desteklendiği bir yaklaşım benimsiyoruz.

KURUM KÜLTÜRÜ CANLI TUTULMALI

Önümüzdeki dönemde de insan kaynaklarından beklenen rol; organizasyona yön gösterebilen, yöneticileri güçlendiren ve kurum kültürünü canlı tutan bir yapı kurmak olacak. İnsan kaynaklarında başarılı stratejiler; gösterişli projelerden çok çalışan deneyimine doğrudan yansıyan, yöneticiler için anlamlı ve organizasyon için değer üreten uygulamalarla şekillenecek.

PENTİ COO & CHRO'SU SELİM ARDA ÜÇER: TEKNOLOJİ + İNSAN ODAKLI STRATEJİK DÖNÜŞÜM

İK ekosistemini dönüştürecek ana trend; teknolojinin gücünü 'halden anlayan liderlik' ile birleştiren, insanla kodlanmış bir gelecek tasarımı. Penti olarak çalışanımızı sadece bir kaynak olarak görmüyoruz, kurumun geleceğini şekillendiren bir stratejik ortak olarak konumlandırıyoruz. İK artık yalnızca süreç yöneten bir birim olmaktan ziyade nihai kararlarda insani sezgileri ve kültürel uyumu önceliklendiriyor. Yeni dönemde İK'nın, hiyerarşi yerine çevikliği beceri kümeleri üzerinden derinleşen otonom büyüme ekipleriyle inşa etmesi gerekiyor. Başarılı bir İK fonksiyonu; veriyi içgörüye, içgörüyü ise insan dokunuşuyla doğrudan iş sonuçlarına ve müşteri deneyimine dönüştüren stratejik bir merkez olmalı. Penti olarak teknolojiyi insanı ikame eden değil, onu güçlendiren bir kaldıraç olarak kullanırken; her bir çalışma arkadaşımızın şirketin gerçek hissedarı gibi hareket ettiği bir kültürel devrimi hedefliyoruz.