Neredeyse 25 yıl önce kuşak çalışmaları yolculuğuma çıktığımda bu işin bana neden bu kadar heyecan verdiğini tanımlayamamıştım. Yıllar içinde işime dair ulvi amacım belirginleşmeye başladı. Bu çalışmalar, aynı dönemde, aynı bağlamda yaşamamış insanların birbirlerini yargılamadan görmesine ve hatta sevmesine olanak tanıyabilirdi. Hayat amacım böylece şekillendi... Yaptığım çalışmalarla, bir kuşağı diğerine baktığında "Seni kendime ait yargılarla değil, sana ait gerçeklerle görüyorum" der mi merakıyla ilerledim. Benim, benzemezlerin buluşması ve Türkiye'de jenerasyon farklılıklarının bir problem değil bir zenginlik olarak ele alınması ile ilgili bir meselem vardı. Ama önce Türkiye kuşak kavramını ve kuşaklarını tanımalıydı. Bu çabam yıllar içinde benim gibi pek çok kişi ve kurumun da katkılarıyla sonuç verdi ve ülkede kuşaklara dair, hiç değilse kuşakların var olduğuna dair bir farkındalık oluştu.

KUŞAKLARA DAİR ÖRTÜLÜ ÖNYARGININ PANZEHİRİ TERSİNE MENTÖRLÜK

Ama madalyonun diğer yüzünde önemli bir risk de vardı; bireysel çabalarımla bunu ne kadar engellemeye çalışsam da korktuğum bir anlamda başıma geldi. Diğer pek çok ülkede olduğu gibi Türkiye'de de bu farkındalık bir paketin içinde geldi: Kuşaklara dair örtülü önyargı. Bu önyargıları kırmak, zaman zaman atomu parçalamaktan daha zor olabilse de yıllar içinde en etkili panzehirin tersine mentörlük çalışmaları olduğunu gördüm. Mentörlük, yani deneyimli ustaların deneyimsiz çırakları yetiştirmesi, iş yaşamına yabancı bir kavram değil. Hatta bizim coğrafyamızda kökleri ahilik geleneğine yani ta 13. yüzyıla kadar gidiyor. Mentörlük yaklaşımının, 1980-1999 yılları arasında doğduğunu varsaydığımız Y jenerasyonu gelişiminde ne denli önemli bir araç olduğunu konuştuk, çok başarılı uygulamalar da gördük.

Bu sayede, yeni nesil çalışanlar kurum kültürünü daha hızlı tanıyıp içselleştirme ve sorun çözme yetilerini geliştirme fırsatına sahip oldular. Mentörler -diğer bir deyişle ustalarbu gelişim sürecinde, yeni nesil çıraklar için rol model oldular. Şimdi ise çırakların ustalara mentörlük etme zamanı... Tersine mentörlükte konuyu sadece kuşaklar ekseninde ele almadığımızı da özellikle vurgulamak isterim. Gençlerden deneyimlilere, kadınlardan erkeklere, ebeveynlerden ebeveyn olmayan liderlere, üretim çalışanlarından ofis çalışanlarına, tüm farklılıkları bir araya getiren bir araçtır tersine mentörlük.

FARKLI JENERASYONLARIN BİRBİRİ İLE İLGİLİ YARGILARI PEK DEĞİŞMEZ

Türkiye'deki ilk tersine mentörlük programlarını tasarlayan kişiyim. Ekibimle birlikte son 11 yıldır, ülkenin çok çeşitli kurumunda binlerce genç ile liderlere tersine mentörlük programları tasarladık. Şu anda da pek çok kuruma tersine mentörlük programı yapıyoruz. Hem tasarladığım hem de sonuçlarını ölçtüğüm için muhteşem bir sistem olduğunu düşünüyorum. Sürdürülebilir, son derece ekonomik, tamamen iç kaynaklarımızla yönetebildiğimiz ve birbirinden öğrenmeyi inanılmaz kolaylaştıran, zengin bir deneyim olduğunu düşünüyorum.

Tersine mentörlük danışmanlığı yaptığım organizasyonlarda sonuçlarını her seferinde heyecanla beklediğim bir çalışma vardır. Genelde altı ay süren turlarımız öncesinde, genç kuşak mentörlerle eski nesil mentiler (danışanlar) program eğitimlerini almadan ve seanslarına başlamadan evvel çalışacakları diğer kuşaklarla ilgili düşüncelerini toplarız. Programın yapısı, çatısı, konsepti, kurumu değişse de farklı jenerasyonların birbiriyle ilgili yargıları pek değişmez. X veya Baby Boomer kuşağı katılımcılar Y veya Z'leri sabırsız, aceleci, kararsız, şımarık, tembel, sadık değil, teknolojik diye etiketler; Y veya Z nesli gençler ise ilerleyen altı ay boyunca çalışacakları eski nesil mentileri için kuralcı, despot, fikirleri zor değişen, aşırı sonuç odaklı, sıkıcı etiketlerini yapıştırırlar. Birlikte çalıştıkları altı ayın sonunda aynı sorularla algılarını yeniden ölçeriz. Önceliklerimiz farklı olsa da aslında birbirimizden farkımız yokmuş diyen gençlerle ve deneyimli liderlerle sık karşılaşırız.

Tersine mentörlük, genç jenerasyondan başlangıç seviye bir çalışanın, üst kuşaktan deneyimli bir yöneticiye sadece yeni teknolojiye dair içgörülerini aktarmasını kapsamaz. Seanslarda, yeni neslin değişen tüketim alışkanlıklarından tutun da, liderlik beklentilerine, iş yapma biçimlerine ve yeni nesil yetkinliklere kadar çok geniş bir evrende gelecek tasarımı yapılır.

İNSANİ TEKNOLOJİ KAVRAMINI GÜNDEME ALMALI

Bence dijital dönüşüm sürecindeki şirketler sadece büyük veri veya öngörülebilirlik senaryolarını değil, 'insani teknoloji' kavramını da gündemlerine almalılar ve bu alanda özellikle Y ve Z kuşakları ile birlikte çalışmalılar. Tüm 'şeyleri' birbirine bağlayan teknolojinin sadece ticari verimlilik adına faydalarına değil, çalışanların ve müşterilerin deneyimlerini iyileştirecek yanları üzerine de fikir geliştirmeye başlamalılar. Kurumların böyle bir teknolojik okuryazarlığa ihtiyacı var. Bunun için de teknolojiyi bilmek yetmiyor, teknolojiyi tetikleyen davranışları ve kültürü de anlamak gerekiyor. Başlangıç olarak en iyi adım, gençleri dinlemek olacaktır. Tersine mentörlük mutlaka her şirkette en tepe yönetimden başlayarak uygulanması gereken bir süreç. Şirketler yeterince cesur ve açık olurlarsa gençlerin karar vericilere mentörlük yaptığı yaratıcı yıkım seanslarından fayda sağlayabilirler. Kurumların hem mevcut genç çalışanları hem de lise, üniversite öğrencisi olan potansiyel çalışanları veya müşterileriyle gerçekleştirebilecekleri tersine mentörlük programları öncelikle, kuşaklararası bilgi ve ilişki boşluğunu kapatma gücüne sahip. Çünkü tersine mentorluk iki yönlü bir araç; sistem, iki bazen üç farklı kuşağı bir araya getiriyor ve tecrübenin sonsuz döngüsünü hikayelerle, geleceğin ışığını yaratıcılıkla birleştiriyor; geçmiş ve geleceği buluşturuyor. Bu özelliğiyle uygulama, genç neslin, üst kuşakların hikayelerine ve yönetici deneyimlerine ilk elden erişimini sağlayarak, onlara ilham veriyor. Hayatın her anı tersine mentörlük için fırsatlar barındırıyor. Yeter ki, önceki kuşaklar olarak gençlerle bir araya geldiğimizde, zaman da zaman da olsa, öğreticilikten soyunalım ve onlara kulak verelim.