İş hayatında istifa ile ödüllendirme arasındaki paradoks

Hakan beş yıldır gece gündüz demeden, en zorlu projeler içinde yer alan bir mühendistir. Duygusal zekası güçlü bir çalışan olup, yöneticisi için vazgeçilmez bir takım oyuncusu ve en güçlü yardımcısıdır. Hatta o kadar vazgeçilmezdir ki, bir şekilde ekipten giderse ekipte onun yerine birini öngörememektedir. Hakan her ne kadar kariyerde artık bir takım yönetmek istese bile, yöneticisi her yıl bahanelerle Hakan'ı geçiştirmektedir. Ve bir gün Hakan istifa dilekçesini verir. İşte o an yöneticisinin paniği başlar. Günümüzde birçok Hakan gibi yetenekli çalışanlar, adanmış karakterleri ve gösterdikleri yüksek performansla kurumlarına önemli katkılar sunsa bile, bir şekilde ya görülmezler ya da hak ettikleri maddi ve manevi değeri alamazlar. Bu kişilerle ilgili olarak yöneticileri genelde hiçbir yere gidemeyeceklerini düşünüyor. Ne zaman ki, 'resmi istifa gelir' o an hızlıca: 'seyyanen maaş zamları, yeni sorumluluklar' ve 'Kalmak için ne istiyorsun?' görüşmeler silsilesi başlar.

'GÖRÜLMEMEK' SOSYAL DIŞLANMADIR VE GERÇEKTEN CAN YAKAR

Yaşanan bu durum iş hayatının en ironik hikayelerinden birini oluşturur. Bu durumun arkasında aslında nörobiyolojik bir gerçeklik yatıyor. 2003 yılında Eisenberger ve arkadaşları tarafından yayınlanan bir fonksiyonel MRI (fMRI) çalışmasıyla 'sosyal dışlanmanın beyinde fiziksel acıyla aynı bölgeleri aktive ettiği' ispatlandı. Bu araştırma için katılımcılara fMRI görüntüleme cihazında bir top atma oyunu oynatıldı. Oyunun üç koşulu tanımlanmıştı:

*Kişiyi sürece dahil etme: Katılımcının normal bir şekilde top oyununda oynamasıydı.

*Kişinin örtük sosyal dışlanması: Teknik sorun bahanesiyle katılımcının sadece izleyici durumunda kalması; bilgisayar programının kendi içinde kendi kendine oynamasıydı.

*Kişinin açık sosyal dışlanması: Katılımcıya birkaç kez top atıldıktan sonra tamamen oyun dışında bırakılması ve bilgisayarın kendi kendine oynamasıydı.

Araştırma sonucunda açık sosyal dışlanma durumunda, beyindeki fiziksel acının 'can yakıcı ve acı veren duygusal boyutunu' işleyen bölgedeki ağlar (Anterior Singulat Korteks-ACC) aşırı aktif hale geliyordu. Katılımcıların kendi bildirdikleri dışlanma acısı ve sıkıntı seviyesi yükseldikçe, ACC bölgesinin aktivasyonunun da doğrusal bir şekilde arttığı gözlemlendi. Ayrıca beynin bir başka bölgesi ise (Sağ Ventral Prefrontal Korteks) bu sosyal acıyı düzenlemek ve hafifletmek için devreye giriyor; acı sinyalini üreten ACC bölgesini baskılamaya çalışıyordu. İş hayatı perspektifinde süreci değerlendirirsek, kronik takdir edilmemek, katkıların görmezden gelinmesi, beklentilerin karşılanmaması gibi durumlar tam olarak bu 'sosyal dışlanma' mekanizmasını harekete geçiriyor. Sonuç; sanki fiziksel acı gibi duygusal acı çeken çalışanların iş hayatında var olma savaşı.

REDDEDİLME

Fisher ve arkadaşları 2010'da yayınladıkları bir çalışmadaysa hala yoğun bir şekilde aşık olduklarını söyleyen ancak aşklarına karşılık alamayan kadın ve erkeklerin reddedilmesi üzerine odaklanıldı. Katılımcılara fMRI cihazında iki tür fotoğraf gösterildi. Önce reddeden eski partnerlerinin fotoğrafı sonra duygusal olarak nötr-ilgisiz tanıdık bir kişinin fotoğrafı. Araştırma sonucunda, reddeden kişinin fotoğrafı izlenirken beyindeki ödül, motivasyon ve duygu regülasyon bölgeleri belirgin bir şekilde aktifleşmişti. Nörobilimsel olarak bu bölgeler, hem romantik aşkın o yoğun çekimini hem de kokain tarzı ağır bağımlılıklardaki o dizginlenemez 'aşerme ve fiziksel özlem (craving)' ağlarını yöneten ortak merkezlerdir.

İŞ HAYATINDAKİ YANSIMASI

Kurumun çalışanına 'değer vermemiş olması hissi' bir nevi akut bir sosyal dışlanma yaratırken verilen istifa dilekçesi ise açık reddedilme anı oluyor. Bu anda kurum ya da kurumdaki yönetici için, Fisher'in araştırmasındaki gibi biyolojik bir uyanış yaşıyor. Hakan o güne kadar 'nasılsa evdeki evlat nereye gidebilir ki' durumundayken, istifa dilekçesiyle birlikte bir anda 'kaybolmuş çocuk' haline geliyor. Bu durumun nörobilimdeki tanımı: 'Beklenen bir ödülün gecikmesi veya kaybedilme riskinde beyindeki dopaminerjik ödül sisteminin daha uzun süre ve daha şiddetli uyarılmasına neden oluyor.' İşte bu kayıp ve belirsizlik hissi, yöneticinin beynindeki yoğun özlem ve motivasyon ağlarını tetikliyor; çalışanı geri kazanmak için tüm olasılıklar hızla değerlendiriliyor. İşin en acı tarafıysa bu durumda hem çalışan hem de kurumdaki diğer çalışanlar 'değer görmenin ölmeden yani istifa etmeden' olmayacağını öğreniyor.

YÖNETİCİLER VE KURUMLAR NEDEN GEÇ KALIR?

Bir kişinin işini severek adanmış bir şekilde yapması, uzun yıllar çalışmış olması ve çok fazla ses çıkarmadan sadece işine odaklanması, yönetimler tarafından ne yazık ki 'sorunsuz çalışan' olarak etiketlenmesine yol açıyor. İş hayatının yoğun temposu ve sorunlu çalışanların yarattığı yoğun gürültü, yöneticilerin dikkatini çalıyor. Hakanlar motivasyon düşüklüğü, umutsuzluk ve tükenmişlikle yaşadığı acıyı 'işten ayrılmakla çözmeyi düşündüğünde', yöneticilerin beyninde 'kaybedeceği bir çalışanın verdiği reddedilme duygusu ile' alarmlar çalarak acil harekete geçmeye neden oluyor. Ve o güne kadar dile getirilmeyen bütün alternatifler masaya yatırılıyor. Hem çalışan hem de kurumun içinden geçtiği bu paradoks, çalışanların bağlılığını düşürürken, kurumların da ya yeteneklerini kaybetmelerine ya da kurum kültürüne zarar vermelerine neden oluyor. Böyle bir sürece gelmemek için kim ne yapabilir?

YÖNETİCİLERE NÖRO-LİDERLİK ÖNERİLERİ

*Düzenli görülme ihtiyacını besleyin: Takdir ve geri bildirimi tesadüflere bırakmayın; beynin sosyal bağ kurma ihtiyacını doyurmak geri bildirim seansları ajandalayın.

*Beklentiyi takip edin: Çalışanların kariyer ve gelişim beklentilerini, sessizleştikleri anı beklemeden proaktif görüşmelerle izleyin.

*Nöro-gelişimsel açıklık sağlayın: Gerçekleştiremeyeceğiniz sözler vererek çalışanın beyninde ödül beklentisi hatası yaratmayın. Neyin, neden olamayacağını ya da hangi koşullarda gerçekleşebileceğini şeffafça açıklayın.

ÇALIŞANLARA ÖNERİLER

*Bilişsel görünürlük kazanın: Sessizce takdir edilmeyi beklemek yerine, ürettiğiniz değeri görünür kılın.

*Kendi değerinizi hafife almayın: Ne kendi emeğinizi ne de başkalarının katkısını küçümsemeyin; işinizin kuruma sağladığı somut faydayı zihninizde ve dilinizde netleştirin.

*Cesur ve net iletişim kurun: Taleplerinizi proaktif, net ve profesyonel dille masaya getirin.