Liderlikte statüko tuzağı: En büyük risk, işler yürürken başlar

Cihan, uzun yıllardır başarılı sonuçlar çıkartan, sistemi iyi bilen, güven veren bir yöneticidir. Bugüne kadar kurduğu sistem onu defalarca başarıya taşımıştır fakat pazar artık değişiyor. Ekonomik dalgalanmalar, pazarda yeni oyuncular, agresif rekabet ve değişen müşteri beklentileri, eski refleksleri artık yetersiz kılıyor. Ekibindeki genç bir yönetici bunu verilerle Cihan'a anlatıp sistemin artık güncellenmesi gerektiğini söylemesine rağmen Cihan'ın cevabı net: "Yıllardır böyle yapıyoruz. Çark dönüyor. İşleyeni bozmanın anlamı yok." İş hayatında liderliğin en tehlikeli cümlelerinden biri tam da bu. Bir organizasyon açıkça tökezliyorsa, liderler genellikle harekete geçer. Maliyetler yükseliyorsa, pazar payı düşüyorsa, nakit akışı alarm veriyorsa, değişim artık bir seçenek olmaktan çıkmış zorunluluk haline gelmiştir. Ama işler hâlâ 'idare eder' durumdaysa, karar verici zihni çok daha sinsi bir tuzağa düşüyor: Statüko güvenlik olarak algılanıyor. Ve şirketlerin başını yakan da çoğu zaman krizler değil, yeterince kötü görünmeyen durum oluyor.

RUTİN BAŞARININ ÜRETTİĞİ KÖRLÜK

Liderin kör noktası başarısızlık değil, geçmiş başarılarıdır. Dün işe yarayan model doğal olarak bugün zihinde güvenlidir ve sorgulanamaz hale gelir. Oysa başarı hafızası, liderin en güçlü referansı olduğu kadar en büyük ayak bağı da olabilir. Çünkü geçmişte sonuç vermiş her türlü yöntem, değişen koşullarda otomatik olarak geçerliliğini koruyamadığı gibi bazen yeni dönemin en büyük görünmez düşmanına dönüşür. Davranışsal ekonomi bunu yıllardır şöyle anlatıyor: "İnsanlar çoğu zaman mevcut düzeni, daha iyi bir olasılığa tercih eder. Bilineni terk etmenin psikolojik maliyeti, belirsizlikten gelecek bir kazancın cazibesinden daha güçlü hissedilir ya da diğer bir ifadeyle, kaybetme ihtimali kazanma ihtimaline karşı daha acı verir. Liderlerin zihninde bu eğilim, genellikle 'temkin', 'istikrar' ya da 'denge' gibi daha makul görünen kelimelerin arkasında gizlenir ki, bunların ardında strateji değil, değişim korkusu vardır. Gerçek şu ki bu oldukça insani ve bilimseldir.

BEYİN NEDEN MEVCUT OLANA TUTUNUR?

Statükoya bağlılık yönetsel bir tercih değil, zihinsel korunma stratejisidir. Beyin, her türlü belirsizliği doğal olarak tehdit kabul eder. Çünkü yeni bir strateji, yeni bir ekip yapısı ya da yeni bir karar biçimi özetle her türlü yeni; daha fazla dikkat, daha fazla enerji isterken, risk hissi yaratır. Bu nedenle kişi çoğu zaman en doğru olana değil, en bilinene yönelir. Sonuçta düzen koruduğunu düşünürken aslında alışkanlığı devam ettirir. Ve tehlike çanları tam da burada çalmaya başlar. Oysa büyük krizler, daha hızlı kararlar doğurur. Küçük ya da orta düzeyde bozulma, yani işlerin hâlâ yürüdüğü ama esnekliğin azaldığı dönemler, lideri uyuşturur. Çark dönüyordur dönmesine ama ahengi bozulmuş, sesi değişmiştir. Tam bu eşikte liderler sıklıkla şu yanılgıya düşer: Bozulmayı tehdit olarak değil, geçici dalgalanma olarak okumak. Çünkü sorun henüz yıkıma başlamamıştır. Açıklanabilir, normalleştirilebilir. Sonuç; organizasyonların en kritik yavaşlamalarının başladığı yer tam burasıdır.

YENİ BİR LİDERLİK KASI DOĞUYOR: SOSYAL PLASTİSİTE

Bugünün dünyasında konuyu, bireysel dayanıklılık ya da nöroplastisite üzerinden okumak artık yetmemeye başladı. Liderlik tek bir zihnin kapasitesiyle değil, kurduğu ilişki ağlarının kalitesiyle de belirlendiğinden, kritik kavramımız sosyal plastisitedir. Sosyal plastisiteyi bireyin ve kurumun, farklı insanlardan, farklı disiplinlerden ve farklı bakış açılarından gelen uyaranlarla kendini yeniden örgütleyebilme kapasitesi olarak özetleyebiliriz. İnsan düşünerek değişir değişmesine ama temas bu değişimi daha çok hızlandırır. Kurumlarda da durum çok farklı değil. Sürekli aynı sesleri duyuran, benzer düşünen insanları ödüllendiren, itirazı tehdit gibi algılayan yapılar zamanla hem yaratıcılıklarını hem de gerçekliği okuma yetilerini kaybeder. Buna karşılık sosyal plastisiteyi yolculuklarına dahil eden liderler, değişimi travmatik bir kırılma olmaktan çıkarıp öğrenen bir sisteme dönüştürür. Farklı kuşakları, disiplinleri ve görüşleri bir araya getirebilen bir liderlik, sadece inovasyonu değil, kurumsal dayanıklılığı da artırır. Şunun da altını çizmenin gerekli olduğuna inanıyorum. Sosyal plastisite, soyut bir iletişim söylemi olmayıp, somut geliştirilmesi gereken bir liderlik becerisidir. Karşıt görüşe alan açmak, ekip içinde güvenli itiraz zemini kurmak, dışarıdan gelen uyarıları savunmaya geçmeden dinlemek, farklı uzmanlıkları bir araya getirmek ve kurum içinde yeni düşünsel temas noktaları üretmek bu kapasitenin parçalarıdır. Lider, yalnızca cevap üreten değil, aynı zamanda temas üreten kişiye dönüştüğünde kurum da kültürel değişim ve öğrenme başlar.

BELİRSİZLİK TEHDİT DEĞİL, ODAKLANMA FIRSATIDIR

Bugün liderlik artık operasyonel bir beceri değil, zihinsel bir esneklik meselesidir. Belirsizliği tehdit olarak değil, yeniden düşünme ve eyleme geçme çağrısı olarak görebilen liderler fark yaratır. Bunun için ilk önce sorulması gereken 'Mevcut durumu korumaya çalışmak bize ne kaybettirir?' sorusudur. Güçlü liderler işleyen yapıları körü körüne koruma derdine düşmez; onların ne zaman eskimeye başladığını hisseder ve üç şeyi bilinçli olarak yapar:

1. Başlangıçta, mevcut düzenin görünmeyen maliyetini görünür hale getirir. Yalnızca "Değişirsek ne kaybederiz?" diye değil, "Aynı kalırsak neyi ıskalarız?" diye sorarlar.

2. Daha sonra, değişimi büyük bir devrim şeklinde değil, kontrollü küçük gelişimler halinde tasarlarlar. Bu sayede organizasyonlar stres yaşamadan düşük riskli değişimlerle dönüşür.

3. Son olarak etraflarını yalnızca kendileri gibi düşünen insanlarla çevrelemezler. Çünkü statükonün en büyük düşmanı homojen ortamlardır. Farklı kuşaklardan, farklı disiplinlerden, farklı bakış açılarından gelen mesajlar, liderin zihinsel çevikliğini artırır. Bazen bir şirketin stratejik kararları ve yenilenmesi, içerideki 'en kıdemli ses'ten değil, en farklı soruyu soran kişiden başlar. Statükoyu korumak koşullara göre en akıllıca yaklaşım olabilir. Ama onu refleks haline getirmek, liderliğin bedeli en yüksek ödenen hatalarından biridir. Şunu aklınızdan çıkartmayın, iş dünyasının en büyük riskleri her şey dağıldığında değil; her şey hâlâ yeterince iyi görünürken başlar.