Çoklu yapılarda tek ruh nasıl kuruluyor?

Bir holding büyüdükçe yalnızca şirket sayısı artmıyor; farklı sektörler, farklı iş yapış biçimleri ve farklı beklentiler de aynı çatı altında buluşuyor. Gıda, perakende, teknoloji ya da üretim... Her alan kendi dinamiğini taşıyor. Asıl mesele ise bu çeşitliliği tek tipleştirmeden ortak bir kültürde buluşturabilmekte başlıyor. Çünkü büyük yapılarda sürdürülebilir başarı çoğu zaman rakamlardan önce insan uyumuyla şekilleniyor. Bugünün çalışanı yalnızca ücret ya da unvan aramıyor. Değer gördüğü, gelişim alanı bulduğu, güven duyduğu ve kendini ait hissettiği kurumları tercih ediyor. Bu nedenle çok katmanlı organizasyonlarda insan kaynaklarının rolü, operasyon yönetiminin ötesine geçerek kültürü canlı tutan, liderliği besleyen ve geleceğin yeteneklerini hazırlayan stratejik bir alana dönüşüyor. Yıldız Holding İK Lideri Buket Uğur Haser ile çoklu şirket yapılarında ortak kurum kültürünün nasıl yaşatıldığını, esnek İK modellerini, yetenek yönetimini, liderlik gelişimini ve çalışan bağlılığının yeni dönemde nasıl güçlendiğini konuştuk.

*Çoklu şirket yapısına sahip holdinglerde ortak bir kurum kültürü oluşturmak önemli bir konu olarak öne çıkıyor. Bu süreci nasıl yönetiyorsunuz?

Türkiye'nin en büyük işverenlerinden Yıldız Holding, farklı sektörlerde global ölçekte güçlü markalara ve iş kollarına sahip çok yönlü bir yapı. Bununla birlikte dünya genelinde, 97 farklı pasaporta sahip Yıldız Holding çalışanının oluşturduğu kültürel çeşitlilik insan kaynakları yaklaşımımız için kapsamlı bir perspektif sunuyor. Ortak kültürümüzün temelinde kurucumuz merhum Sabri Ülker'in mirası olan 'Mutlu Et Mutlu Ol' yaklaşımı yer alıyor. Bu yaklaşım bugün sadece bir söylem değil, liderlik modelimizden çalışan deneyimine kadar tüm sistemlerimizin referans noktasını oluşturuyor.

*Farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerde İK stratejilerinin esnek olması gerekiyor. Grup genelinde bu yapı nasıl kurgulanıyor?

Yıldız Holding'in İK organizasyonunu farklı kalan en temel özellik; merkezi bir vizyonla hareket ederken aynı zamanda şirketlerimizin ihtiyaçlarına uyarlanabilen esnek bir İK mimarisi kurmasıdır. Bu kapsamda benimsediğimiz yaklaşım, rehberlik ve yönetişim sağlayan 'guide&guard' modeline dayanıyor. Yani merkezdeki rolümüz, operasyonları yönetmekten ziyade süreçlerin doğru işlemesini güvence altına alan ve şirketlerimize rehberlik eden bir yapı olmayı hedefliyor. Bu yapı, Holding genelinde tutarlılığı sağlarken, şirketlere kendi hızlarına, pazar koşullarına ve ekip ihtiyaçlarına uygun çözümler geliştirme alanı tanıyor. Böylece hem stratejik bir çerçeve oluşturuyor hem de yerel ihtiyaçlara duyarlı bir esneklik sağlıyoruz.

*Ortak değerler etrafında güçlü bir kurum kültürü oluşturmak için hangi uygulamaları hayata geçiriyorsunuz?

Yıldız Holding'de kurum kültürünü sadece tanımlanan değerler üzerinde değil, bu değerlerin iş yapış biçimlerine nasıl yansıdığını ele alıyoruz. Bizim için önemli olan kültürün çalışan deneyiminde sürdürülebilir olması ki böylece kurum kültürü soyut bir kavram olmaktan çıkıp tam tersine somut, ölçülebilir ve yönetilebilir bir yapıya dönüşüyor. Çalışanlarımızın bu kültürün aktif bir paydaşı olmasını önemsiyoruz. Geri bildirim mekanizmaları ve platformlarımızla çalışma arkadaşlarımızı süreçlere dahil ediyoruz. Bu katılımcı yaklaşım, aidiyet duygusunu güçlendirmenin yanında ortak değerlerin içselleştirilmesini destekliyor.

*Yetenek yönetimi, özellikle büyük ve çok katmanlı yapılarda stratejik bir öncelik. Grup içinde yetenekleri nasıl konumlandırıyor ve geliştiriyorsunuz?

Yıldız Holding'de yetenek yönetimi yaklaşımımız, şirketimizin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını sistematik olarak takip eden bütünsel bir yapıya dayanıyor. Bu noktada Holding ve şirketlerimizde uygulamaya aldığımız entegre yetenek modelimiz OPERA önemli bir rol oynuyor. OPERA; performans, potansiyel, yetkinlik ve geri bildirim gibi birçok unsuru bir araya getiren bütünsel bir sistem. Bu sayede hem çalışanlarımızın gelişim ihtiyaçlarını hem de organizasyonun gelecekteki gereksinimlerini düzenli olarak tespit edebiliyoruz. Aynı zamanda kritik roller için yedekleme planları oluşturuyor ve yetkinlik ihtiyaçlarını hızlıca belirleyerek gelişim programlarını devreye alıyoruz.

*Liderlik gelişimi, organizasyonun sürdürülebilir başarısı için kritik bir alan. Bu alanda nasıl bir yaklaşım izliyorsunuz?

Yıldız Holding'de liderliği, organizasyonun dönüşümü ve sürdürülebilir başarını güçlendiren en önemli unsurlardan biri olarak görüyoruz. Bu anlayıştan hareketle liderliğe ilk adımını atan çalışma arkadaşlarımızdan üst düzey yöneticilerimize uzanan geniş bir yelpazede ele alıyor; Liderlik Gelişim Programlarını hayata geçiriyoruz. Bu yaklaşımın merkezinde yer alan COMPASS liderlik modelimiz; liderlerimizden beklediğimiz davranışlar, karar alma biçimleri ve etki alanlarını net bir şekilde tanımlıyor. Model, stratejik bakış açısı, çeviklik, kapsayıcılık ve sonuç odaklılık gibi kritik yetkinlikleri odağına alarak liderlerimize yön veriyor. Liderlik gelişimini farklı seviyelere özel olarak tasarlanmış programlarla destekliyoruz. İlk kez liderlik rolünü üstlenen çalışma arkadaşlarımızdan üst düzey yöneticilerimize kadar uzanan bu yapıda deneyimleyerek öğrenme, koçluk ve mentorluk gibi yöntemleri aktif olarak kullanıyoruz.

*Farklı şirket yapılarında çalışan bağlılığı ve motivasyonun değişkenlik gösterebildiğini görüyoruz. Bu dengeyi nasıl sağlıyorsunuz?

Yıldız Holding'de çalışan bağlılığını, performansını ve mutluluğu birbirini besleyen bir bütün olarak ele alıyoruz. Çalışanlarımızın kendilerini güvende ve değerli hissetmelerini, yaptıkları işin anlamlı olduğunu bilmelerini önemsiyoruz. Çünkü bağlılık ve motivasyon, yalnızca iş sonuçlarıyla değil, yapılan işin anlamıyla güçleniyor. Bu anlayış doğrultusunda, çalışan deneyimini sürekli ölçüyor, geri bildirimleri dikkate alıyor ve ihtiyaçlara göre aksiyon alıyoruz. Böylece farklı şirket yapılarında dahi dengeli ve sürdürülebilir bir bağlılık yapısı oluşturabiliyoruz.

*Holding yapılarında İK'nın merkezi rolü giderek artıyor. Grup içinde İK'nın stratejik etkisini nasıl güçlendiriyorsunuz?

Günümüz iş dünyasındaki paradigma değişimi, insan kaynakları yönetimini daha stratejik bir role taşıyor. Bir stratejinin hayata geçmesi; süreçler ve teknolojiler kadar o işin arkasındaki insanın yetkinliği, motivasyonu ve liderliğiyle doğrudan bağlantılı. Ancak burada sağlıklı bir denge kurulması kritik önemde. Kararların sahibi yöneticiler olurken; İK'nın rolü stratejik bir ortak olarak bu kararların daha güçlü, sürdürülebilir ve insan boyutu doğru kurgulanmış şekilde hayata geçmesini sağlamak olmalı. Bir başka deyişle İK'nın rolü; işi doğrudan şekillendiren değil, işin daha güçlü ve sürdürülebilir bir şekilde şekillenmesini sağlayan paydaş olmak.