Amaçsızlık en büyük tükenmişlik sebebi

Bazı isimler vardır; söyledikleri yalnızca akademik bilgi sunmakla kalmaz, hayatı anlamaya yardımcı olan bir perspektif de kazandırır. Prof. Dr. Nevzat Tarhan uzun süredir bu yönüyle dikkatle takip edilen isimlerden biri. İnsan zihni, değerler ve liderlik üzerine yaptığı yorumlar, modern iş hayatını anlamak isteyenler için adeta yeni bir pencere aralıyor. Modern çalışma hayatı çoğu zaman hızın, rekabetin ve bitmeyen performans beklentisinin içinde koşulan uzun bir maratona benziyor. Bu maratonda yalnızca teknik bilgi yeterli olmuyor; zihinsel dayanıklılık, anlam duygusu ve güven ilişkileri de yön belirleyen unsurlar haline geliyor.

Bazen hızla akan bir nehirde yol almaya çalışan bir kayıkçı gibi hissediyoruz kendimizi; akıntı güçlü, rota belirsiz ve yönümüzü koruyabilmek için sağlam bir pusulaya ihtiyaç duyuyoruz. Üsküdar Üniversitesi Kurucu Rektörü, psikiyatrist Prof. Dr. Nevzat Tarhan ile gerçekleştirdiğimiz bu sohbet de tam böyle bir pusula gibi düşünülebilir. Psikolojik sermayeden tükenmişliğin gerçek nedenlerine, liderlikte duygusal dayanıklılıktan kurumlarda güven kültürüne kadar iş hayatının çoğu zaman görünmeyen dinamiklerini ele aldık. Yeni nesil çalışanların beklentilerinden toksik liderliğin kurumlara bıraktığı ağır mirasa kadar uzanan başlıklar, modern çalışma hayatının hızla değişen ruhunu anlamak için önemli ipuçları sunuyor. Bu yönüyle ortaya çıkan anlatı, yoğun iş temposunun ortasında kısa bir mola verip yönümüzü yeniden kontrol etmeye benziyor. Zihinsel pusulamızı ayarlayan, yolumuzu netleştiren ve modern iş hayatının karmaşık haritasını biraz daha anlaşılır kılan küçük ama güçlü bir kılavuz gibi.

*Eskiden iş dünyasında sadece rakamlar ve somut veriler konuşulurdu. Ancak bugün biliyoruz ki en büyük sermaye, insanın zihinsel kapasitesi ve bu kapasiteyi nasıl yönettiğidir. Sizce teknik bilgi insanı bir yere kadar taşıyor olabilir mi? 'Psikolojik sermaye' dediğimiz kavram, bir liderin kariyer yolculuğunda neden asıl belirleyici faktör haline geldi?

Teknik bilgi yani IQ sizi kapıdan içeri sokar; fakat içeride kalmanızı, yükselmenizi ve krizlerde ayakta durmanızı sağlayan 'psikolojik sermaye'nizdir. Uzun yıllar başarıyı sadece deney ve gözlemle açıklamaya çalıştık. Oysa insan davranışı dört temel referansla şekillenir: Deney-gözlem, akıl yürütme, rasyonel sezgi ve değer sistemi. Eskiden insanı 3D olarak tanımlardık: Duygu, düşünce, davranış. Bugün buna 'değerler' eklendi ve model 4D oldu. Çünkü değer sistemi olmadan bilgi yönsüz kalır. Beynimiz bir reji gibidir; bilgiyi üretir, duyguyu katar ama son kararı frontal lob, yani değerler sistemimiz verir. Teknik bilgi kariyerin maddi boyutudur; psikolojik sermaye ise anlam üreten boyutu. Anlamla hareket eden lider, sadece performans üretmez; güven, bağlılık ve sürdürülebilirlik üretir. Bu anlamda kriz dönemlerinde ayakta kalan şirketlerin ortak özelliği, güçlü bilanço kadar güçlü psikolojik altyapıya da sahip olmalarıdır.

*Sürekli bir yerlere yetişme çabası ve bitmeyen performans beklentisi, çalışanlarda ciddi bir ruhsal yorgunluk yaratıyor. Bu durum bir noktadan sonra sadece bireyi değil, tüm kurumu aşağı çekmeye başlıyor. Günümüzde bir salgın gibi yayılan tükenmişlik hissini sadece bir yorgunluk olarak mı görmeliyiz, yoksa bu durum ruh sağlığımızın verdiği bir imdat çağrısı mı?

Tükenmişlik sıradan bir yorgunluk değil; beklenti ile gerçeklik arasındaki mesafenin açılmasıdır. Sorumluluk duygusu yüksek, mükemmeliyetçi ve kendine karşı acımasız kişiler daha yüksek risk altındadır. Çünkü kişi sürekli kendine "Neden daha fazlası değil?" diye soruyorsa, zihinsel enerji bir süre sonra alarm verir. Beyin kısa vadeli hazlara yönelir, dopamin döngüsü hızlanır ve kişi içsel anlamdan uzaklaşır. Biz buna konfor bağımlılığı diyoruz. Amaçsızlık en büyük tükenmişlik sebebidir. Sabah kalkmak için güçlü bir gerekçeniz yoksa, zihinsel enerji düşer. Tükenmişlik aslında zihnin verdiği bir uyarıdır: "Yönünü kaybettin." İşte bu doğru okunursa kriz fırsata dönüşebilir.

*Zor zamanlarda bir liderin en büyük sınavı, kendi kaygısını nasıl yönettiğidir. Panik halindeki bir kaptanın gemiyi sağ salim limana yanaştırması pek mümkün görünmüyor. Bir yöneticinin kendi duygularını kontrol edememesi, ekibin motivasyonu ve şirketin karar alma hızı üzerinde ne gibi hasarlar bırakır?

Kendi kendinin lideri olamayan bir başkasının lideri olamaz. Liderlik, stres altında beynin kimyasını yönetme sanatıdır. Panik yapan lider, ekipte güven kaybına ve karar süreçlerinde yavaşlamaya yol açar. Stres anında beyinde tehdit algısını artıran kimyasallar devreye girer. Bu da stratejik düşünmeyi daraltır. Oysa nöroliderlik, stres altında sakin kalabilme becerisidir. Lider yelkenli gibi dış rüzgara bağımlı olmamalı; buharlı gemi gibi iç motivasyonuyla hareket etmelidir. İç motivasyonu güçlü olan liderler, belirsizlik dönemlerinde organizasyonun pusulası olur.

*İnsanlar eleştirilmekten veya hata yapmaktan korktukları bir yerde yeni bir şey denemek istemezler. Yaratıcılığın temelinde aslında kendini güvende hissetmek yatıyor. Kurumlarda psikolojik güvenliğin sağlanması yani hatanın bir öğrenme fırsatı olarak görülmesi, bir şirketin geleceğini nasıl değiştirir?

Güven liderlik çemberinin merkezindedir. Hata yapmanın cezalandırıldığı bir kurumda inovasyon gelişmez. İnsanlar korku ortamında sadece minimum performansı gösterir. Psikolojik güvenliğin olduğu kurumlarda 'hata' öğrenme aracıdır. Mindfulness yaklaşımında olduğu gibi, "Bu bana ne öğretti?" sorusu kurumsal refleks haline gelmelidir. Korku kısa vadede disiplin sağlar; güven ise uzun vadede yaratıcılık üretir. Geleceği inşa eden şirketler, korkuyla değil güvenle yönetilen şirketlerdir.

*İş hayatı her zaman beklediğimiz gibi ilerlemiyor. Önemli olan engellere çarpmak değil, zihinsel esneklikle çevrelerinden dolanabilmek. Peki, zorluklar karşısında pes etmeyen bir karakter inşa etmek ve zihinsel dayanıklılığı sonradan geliştirmek mümkün mü?

Zihinsel dayanıklılık doğuştan gelen sabit bir özellik değil, geliştirilebilen bir beceri... Buna frontal lob eğitimi diyoruz. Beyin esnektir ve doğru alışkanlıklarla güçlenir. Sünger gibi her negatifliği emen kişi mutsuz olur. Teflon gibi hiç esnemeyen kişi ise kırılganlaşır. İdeal olan kauçuk olmaktır. Esner, stresi emer ve güçlenerek geri döner. Psiko-SWOT analizi burada önemli; kişi güçlü ve zayıf yönlerini bilmeli, tehdit ve fırsatlarını analiz etmeli... Özellikle orta ve uzun vadeli amacı olan bireyler krizlerde daha dayanıklıdır.

*Dijitalleşme sayesinde her yere ulaşıyoruz ama kendimize ve yanımızdaki meslektaşımıza ulaşmakta zorlanıyoruz. Ekranlar arttıkça samimi bağlar azalıyor. Uzaktan çalışma modelinde çalışanların kendilerini yalnız hissetmemesi ve ekibin bir parçası olduklarını unutmaması için liderler ne tür bir psikolojik strateji izlemeli?

21'nci yüzyılın en büyük problemi yalnızlık salgınıdır. İnsan ilişkisel bir varlıktır. Yalnız kalmak, bir hücrede uyaransız bırakılmak gibi bir işkencedir; mide ülserinden şizofrenik tepkilere kadar yol açar. Dijitalleşme bize hız kazandırdı ama samimiyeti azalttı. Liderler bu noktada 'sosyal sermayeyi' yönetmeli. İnsan ruhuna iyi gelen şey 'amaçlı yaşam' ve 'bağlanma enerjisi'dir. Çalışan sadece bir ekranın karşısında olduğunu değil, yüksek bir değerin parçası olduğunu hissetmeli. Lider, çalışanla kalbi bağ kurabilmeli, ona 'biricik' olduğunu hissettirmelidir. Çünkü insan ilişkisel bir varlık. Bağ kuramayan organizasyonlar yetenek tutamaz. Bağ kuran organizasyonlar sadakat üretir.

*Bazı yöneticiler baskı ve korkuyla kısa süreli başarılar elde edebiliyor. Fakat bu yöntem, kurumun içten içe çürümesine ve yetenekli insanların kaçmasına neden oluyor. 'Toksik liderlik' olarak adlandırılan bu baskıcı modelin, bir şirketin verimliliği üzerindeki uzun vadeli maliyeti nedir?

Narsisizm, liderliğin en büyük hastalığıdır. Narsist lider, başarı kazandıkça 'Güç bende, kontrol bende' demeye başlar. Narsistik hücre, kanser hücresi gibidir; sınırsız, sorumsuz ve doyumsuzdur. Hep bana der, yanındakileri yutarak büyür. Bu liderler eleştiriye kapalıdır, empati yapamazlar ve sonunda 'narsistik körlük' başlar. Kendilerini dünyanın merkezinde gördükleri için risk analizini doğru yapamazlar. Toksik liderliğin maliyeti, yetenekli insanların kaçması ve kurumun içten içe çürümesidir. Narsist lider biat ister, 'köle-efendi' ilişkisi kurar. Oysa bu çağın liderliği katılımcı liderliktir; bireysel zeka değil, 'grup zekası'dır. Sığırcık kuşları gibi birbirine çarpmadan, bir bütün olarak uçabilmektir. Kanser hücresine karşı da güçlü bağışıklık sistemi onu durdurur. Aynı şekilde Narsist kişi ile beraber olanlar kavga etmeden sınır koymayı başarırlarsa o kişi de haddini bilir.

*Yeni nesil çalışanlar artık sadece maaşla motive olmuyor. Onlar için değer görmek, anlaşılmak ve huzurlu bir çalışma ortamına sahip olmak her şeyin önünde geliyor. Eski tip otoriter yönetim anlayışının yeni nesil yetenekleri yönetme konusunda neden etkisini kaybettiğini düşünüyorsunuz?

Çünkü yeni nesil, 'anlam' arıyor. Eskiden 'cüzdan' odaklı bir insan tipi vardı, şimdi 'vicdan' ve 'değer' odaklı bir arayış yükseliyor. İnsanı diğer canlılardan ayıran en önemli özellik, öleceğini bilmesi ve hayatın anlamını sorgulamasıdır. Hayvanlarda ölüm bilinci yoktur, sadece yaşarlar. İnsan ise 'Ben kimim, nereye gidiyorum?' diye sorar. Eğer bir kurum sadece somut zevkler (maaş, prim, konfor) vaat ediyorsa, yeni neslin 'ego idealini' doyuramaz. Onlar kılavuzluk, rehberlik ve yol arkadaşlığı istiyor. Otoriter liderlik 'tebliğ' eder, katılımcı liderlik ise 'temsil' eder, yani örnek olur. Bu çağ, hakikati temsil etme zamanıdır. Emir vermek yerine seçenek sunan, nasihat vermek yerine örnek olan liderlik, yeni nesli motive eder.

*Birçok şirket fiziksel varlıklarını korumak için büyük yatırımlar yapıyor ancak insan zihnini korumayı hâlâ bir 'lüks' olarak görüyor. Şirketlerin psikolojik desteği bir sosyal hak olmanın ötesine taşıyıp ana stratejilerinden biri haline getirmesi, onlara piyasada nasıl bir avantaj sağlar?

Bir iş yeri için en önemli sermaye 'güven sermayesi'dir. Güvenin olmadığı yerde korku vardır, korkunun olduğu yerde ise kaza. Türkiye'de ölümlü iş kazalarının fazla olmasının nedeni, güvenlik kültürünün bir yaşam biçimi haline gelmemesi. Çalışanın ruh sağlığını korumak, verimliliği doğrudan etkilediği gibi empati yapılan bir yerde kaza ihtimali azalır. Patron, 'Bu çalışan benim kardeşim olsa ne yapardım?' dediği an, iş güvenliği stratejisi kendiliğinden oluşur. Özellikle ruh sağlığı desteği, piyasada sürdürülebilirlik için en büyük avantaj.

*Motivasyon denildiğinde akla genellikle primler, terfiler veya maddi ödüller geliyor. Çalışanın, yöneticisinin adaletine ve kurumun geleceğine duyduğu sarsılmaz güven, her türlü maddi teşvikten daha güçlü bir performans tetikleyicisidir. Bir kurumda adalet duygusu zedelendiğinde ve güven ortamı sarsıldığında, çalışanları sadece 'görev bilinciyle' değil, yeniden 'içsel bir tutkuyla' motive etmek mümkün müdür?

'Usul esasa mukaddemdir.' Yani ne yaptığınız kadar, nasıl yaptığınız da önemlidir. Haklı olmanız yetmez, usulüne uygun, adil davranmanız gerek. Vicdan, insanın içindeki 'zihinsel jüri'dir. Eğer bir kurumda cüzdan vicdanın önüne geçmişse, orada güven köprüleri yıkılır. Güveni yeniden inşa etmek için şeffaflık, hesap verebilirlik ve dürüstlük gerekir. Liderin 'söz uyumu' ile 'öz uyumu' sağlaması şarttır. Bir lider hata yaptığında bunu kabul edip 'Kusura bakmayın, burada bir adaletsizlik oldu, telafi edeceğiz' diyebiliyorsa, güven köprüleri yeniden kurulmaya başlar. İçsel tutku, adaletin olduğu yerde yeşerir. Adalet duygusu zedelenmiş birine ne kadar prim verirseniz verin, onu sadece 'mecburi bir görev bilinciyle' çalıştırabilirsiniz, 'ruhunu' işe katmasını sağlayamazsınız.

*Dünya çok hızlı değişiyor ve gelecekte sadece zeki olanlar değil, aynı zamanda duygusal okuryazarlığı yüksek olanlar ayakta kalacak gibi görünüyor. Sizce geleceğin dünyasında 'en başarılı lider' denildiğinde, bu kişinin hangi kişilik özellikleri diğerlerinin önüne geçecek?

Geleceğin lideri 'Bilimsel Lider' ve 'Bilge Lider' in sentezi olacak. Dijital çağda bilimsel liderlik baskındır ama vicdani zeka (VQ) ile birleşmezse eksik kalır. Beş zeka türünü (mantıksal, bedensel, sosyal, duygusal ve vicdani) dengeli kullanan liderler başarılı olacak. En önemli özellik 'öğrenen bir model' olmak. Kibirden arınmış, tevazu sahibi ama vizyonu Ay'a gitmek kadar büyük olanlar dünyayı değiştirecek. Unutmayın, iyi insan olmak varoluşumuzun kirasıdır; bu bir fazilet değil, temel görevimizdir. Kendini değiştirebilen, her zorluğu bir tecrübe sermayesi olarak gören ve hayat yolculuğunda 'iyi insan biriktiren' liderler, geleceği de yönetenler olacaktır. Hayat bir bisiklet gibidir; durursanız devrilirsiniz. Geleceğin lideri, sürekli ileriye giden ama değerlerini yanından ayırmayan kişidir.