Üst düzey yönetici atamalarında yanlış karar, pozisyonun yıllık gelirinin yüzde otuzuna mâl oluyor

Araştırmalar, işe alım hatalarının büyük bölümünün teknik yetersizliklerden değil, liderlik uyumu ve davranışsal faktörlerden kaynaklandığını gösteriyor. Üst düzey yönetici işe alımları, şirketlerin geleceğini şekillendiren en kritik kararlar arasında yer alıyor. Ancak araştırmalar, işe alım süreçlerinde yapılan değerlendirme hatalarının sanılandan daha yaygın olduğunu da ortaya koyuyor. Leadership IQ'nun araştırmasına göreyeni işe alınan profesyonellerin yaklaşık yüzde 46'sı ilk 18 ay içinde beklenen performansı gösteremiyor.

BAŞARISIZ ATAMALARIN SEBEBİ NE?

Society for Human Resources Management (SHRM) ve çeşitli işe alım araştırmalarına göre başarısız işe alımların yaklaşık yüzde 80'i teknik yetersizliklerden değil kültürel uyumsuzluk, liderlik tarzı, iletişim becerileri ve davranışsal faktörlerden kaynaklanıyor. Bu durum, özellikle üst düzey yönetici seçimlerinde yalnızca deneyim, özgeçmiş veya geçmiş başarı göstergelerine odaklanmanın neden yanıltıcı olabileceğini ortaya koyuyor. Yanlış bir lider seçiminin etkisi yalnızca hatalı bir işe alım kararıyla sınırlı kalmıyor. SHRM verilerine göre yanlış işe alımın maliyeti, pozisyonun yıllık gelirinin yaklaşık yüzde 30'una kadar ulaşabiliyor. Üst düzey pozisyonlarda ise bu maliyet; stratejik hedeflerde gecikme, çalışan bağlılığında düşüş, kurum kültüründe zayıflama ve kurumsal hafıza kaybı gibi uzun vadeli etkiler nedeniyle çok daha büyük boyutlara ulaşabiliyor. Liderlik profillerinin hızla değiştiği günümüz iş dünyasında, üst düzey yönetici seçimlerinde başarıyı belirleyen unsur; adayın geçmiş deneyimi ya da görev yaptığı markalar kadar, bu deneyimin kurumun hedefleri ve mevcut ihtiyaçlarıyla örtüşmesi... Şirketlerin üst düzey yönetici işe alımlarda en sık düştüğü beş kritik hatayı şöyle özetleyebiliriz:

1-Geçmiş başarıları gelecekteki başarının garantisi olarak görmek

Bir yöneticinin önceki görevlerinde elde ettiği sonuçlar elbette önemli bir referans noktasıdır. Ancak bu başarıların hangi koşullar altında gerçekleştiğini anlamadan yapılan değerlendirmeler yanıltıcı olabilir. Büyük ölçekli, kurumsallaşmış ve oturmuş sistemlere sahip bir organizasyonda başarılı olmuş bir liderin, daha girişimci bir yapıda veya dönüşüm sürecindeki bir şirkette aynı performansı göstereceğinin garantisi yoktur. Üst düzey işe alımlarda asıl soru, adayın geçmişte ne yaptığı değil, yeni organizasyonun ihtiyaç duyduğu ortamda nasıl değer yaratabileceği ve değişen koşullara ne kadar hızlı uyum sağlayabileceğidir.

2-Marka ve ünvan yanılgısı

Özellikle üst düzey işe alımlarda adayın çalıştığı şirketlerin bilinirliği veya taşıdığı unvanlar zaman zaman değerlendirme sürecinin önüne geçebiliyor. Oysa etkili bir değerlendirme için adayın sahip olduğu gerçek sorumluluk alanlarını, karar alma yetkisini, yönettiği ekiplerin büyüklüğünü ve elde edilen sonuçlardaki kişisel katkısını anlamak gerekir. Güçlü bir markanın parçası olmak ile o başarıyı doğrudan yönlendiren kişi olmak arasında önemli bir fark bulunur.

3-Kurum kültürü ve lider uyumunu göz ardı etmek

Günümüzde üst düzey yöneticilerin başarısını yalnızca teknik yetkinlikler veya sektör bilgisi ile ölçmek doğru bir yaklaşım değil. Karar alma biçimi, ekipleri yönetme yaklaşımı, değişim yönetimindeki becerisi ve kurum içindeki ilişki yönetimi de en az deneyim kadar önemlidir. Özellikle aile şirketlerinde, büyüme aşamasındaki organizasyonlarda veya dönüşüm süreçlerinden geçen kurumlarda kültürel uyumun göz ardı edilmesi, ilk bakışta güçlü görünen adayların kısa süre içinde başarısız olmasına neden olabilmektedir. Bu uyumsuzluk, performans sorunlarının yanı sıra ekip motivasyonunu ve çalışan bağlılığını da olumsuz etkileyebiliyor.

4-Net olmayan başarı tanımı

Üst düzey bir yöneticinin ilk on iki ayda hangi hedefleri gerçekleştirmesi gerektiği, hangi dönüşümleri başlatmasının beklendiği ve performansının hangi göstergelerle ölçüleceği önceden belirlenmelidir. Net başarı kriterlerinin olmadığı durumlarda tarafların beklentileri zaman içinde farklılaşabiliyor ve bu durum hem şirket hem de yönetici açısından hayal kırıklığı yaratabiliyor. Üst düzey pozisyonlarda başarıyı yalnızca finansal sonuçlarla ölçmek yerine, ekip yapılanması, kültürel dönüşüm, liderlik etkisi ve stratejik hedeflere katkı gibi unsurların da değerlendirilmesi gerekiyor. İlk günden itibaren net beklentilerle oluşturulan bir yol haritası, hem yöneticinin kuruma uyum sağlama sürecini hızlandırıyor hem de uzun vadeli başarının temelini oluşturuyor.

5-Patronun kendisine benzeyen yöneticiyi seçmesi

Üst düzey işe alımlarda karşılaşılan en yaygın ancak çoğu zaman fark edilmeyen hatalardan biri, karar vericilerin kendilerine benzeyen adaylara yönelmesidir. Özellikle kurucu liderlerin veya şirket sahiplerinin etkin olduğu organizasyonlarda, benzer düşünce yapısına, iletişim tarzına ve liderlik anlayışına sahip adaylar daha hızlı kabul görebiliyor. Oysa şirketlerin mevcut liderlik ekibini tamamlayacak farklı bakış açılarına sahip yöneticilere ihtiyacı var. Benzer profillerden oluşan yönetim ekipleri kısa vadede uyumlu görünse de uzun vadede karar alma süreçlerinde çeşitliliğin azalmasına, inovasyonun yavaşlamasına yol açabiliyor.

BÜTÜNCÜL BAKIŞ AÇISI ŞART

Başarılı işe alımlar, şirket stratejisini, kurum kültürünü, hissedar beklentilerini ve liderlik ihtiyaçlarını bütüncül bir bakış açısıyla değerlendirmeyi gerektirir. Doğru lideri bulmak kadar, doğru lideri doğru organizasyonel bağlamla eşleştirmek de kritik önem taşır. Sonuç olarak başarılı üst düzey yönetici işe alımlarında belirleyici olan unsur yalnızca adayın geçmiş performansı değil; o performansın yeni organizasyonda sürdürülebilir başarıya dönüşme potansiyelidir. Şirketlerin liderlik değerlendirmelerine daha bütünsel bir yaklaşımla bakması, üst düzey işe alımlarda karşılaşılan riskleri azaltırken kurumsal sürdürülebilirliğe ve uzun vadeli büyümeye de önemli katkı sağlar.