Can, pazarlama direktörlüğünün başına bilinçli seçilmiş biriydi. Kurumun yeniden yapılanmasında pazarlama departmanına düşen sorumluluk daha da artmıştı. Son iki yıldır tutmayan hedefler ve düşen motivasyon önündeki en büyük engeldi. Can analitik zekası ve düzenli aldığı koçluk hizmeti sonucunda kazandığı insan ve sonuç odaklı bakışıyla; geçmiş yönetimin hatalarını ve kemikleşmiş alışkanlıkları dönüştürmeye kararlıydı. Aklında tek bir soru vardı: "Direktörlük hedefleri beyinle ne kadar uyumluydu?"

OSCARSSON'DAN BAŞARININ ANAHTARI

Yeni yıl gibi dönüm noktaları, insanda istek uyandıran davranışları güdüler. Yeni yılda işte bu nedenle hep beyaz bir sayfa açılır. Can da, direktörlük koltuğuna oturduğu ilk günlerde, son iki yıla ait dosyaları titizlikle inceledi. Tespitleri, Oscarsson'un 2020 yılında gerçekleştirdiği araştırmasının kurumsal bir yansımasıydı. Araştırmada yeni yıl kararlarının başarısını üç grup üzerinden incelemişti.

1.Kontrol grubu: Sadece kısa bir bilgilendirme alan ve kendi başlarına bırakılanlar.

2.Orta derece destek grubu: Sosyal desteğin önemi anlatılan, süreçte iş birliği yapılan ve aylık düzenli ama düşük yoğunluklu takiplerle ilerleyenler.

3.Genişletilmiş destek grubu: SMART hedef eğitimi alan, katı ara hedefleri olan ve yoğun bir e-posta takibiyle sürekli kontrol edilenler.

Can, geçmiş yılın hedeflerini incelediğinde, tam da üçüncü grubun yaşadığı sıkıntıları keşfediyordu. Hedefler teknik olarak SMART'tı ama dil olumsuzluklarla örülüydü. Süreçte iş birliği yerine emir-komuta zinciriyle yönetiliyordu. Can, geçmiş yıllarda aldığı nörobilimsel koçluk deneyiminden 'başarının kodunun daha fazla baskıdan değil, beyinle uyumlu bir dilden' geçtiğini biliyordu.

KPI YAZIM DİLİ KRİTİKTİR

Araştırmanın en çarpıcı bulgusu, hedeflerin dilindeydi. Bir şeyi oluşturmaya veya artırmaya odaklanan yaklaşım odaklı (approach) hedeflerin başarı oranı yüzde 58,9 iken; bir şeyi azaltmaya veya durdurmaya odaklanan kaçınma odaklıların ise (avoidance) yüzde 47,1 idi. Can; mevcut durum analizinde hedeflerin çoğunlukla 'kaybı engelleme' üzerine kurulu olduğunu gördü. Nörobilimsel açıdan bu, ekibi sürekli savunmada tutmaktı. Bu dilde hedefler, beynin korku ve tehdit merkezi olan güvenlik amiri amigdalayı tetikler, kortizol salgılanmasına ve stres faktörlerinin harekete geçmesine neden olur. Çalışan 'savaş-kaç ya da don' refleksine bürünür. Bu biyolojik tepki, beynin sorgulayan, planlayan ve kurgulayan işletme amiri yani prefrontal korteksi devre dışı bırakır. Buna karşılık yaklaşım odaklılar, beynin ödül sistemini ve dopamin salınımını tetikleyerek motivasyonu besler. Prefrontal korteks artık çözüm oradadır. Can, 'hatalı içerik sayısını azaltmak' yerine 'kurum standarlarına uyumlu içerik oranını yüzde 95'e taşımak' dilini benimsedi.

SMART PARADOKSTUR

Oscarsson'un araştırması, yönetim literatüründe kritik bir paradoksu gün yüzüne çıkardı: Spesifiklik paradoksu. Beklentinin tam tersine en yoğun desteği alan, hedeflerini SMART belirleyen üçüncü grup, orta derece destek alan ikinci gruptan daha az başarılı oldu. Hedefler aşırı belirgin ve katı olduğunda, beyin bu hedefleri başarı veya başarısızlık diye ikili kodlar. En küçük bir sapma beyinde başarısızlık algısı yaratarak dopamini durdurur. Bu da çalışanın 'zaten hedef tutmayacak' diyerek erkenden havlu atmasına neden olur. Can, geçmiş dönemin katı hedeflerini, bir aralıkla değiştirdi: '2026 Aralık sonunda yüzde 4,5 dönüşüm oranı yakalamak yerine yüzde 4 ile yüzde 6 aralığında kalmak' gibi... Bu esneklik, beynin prefrontal korteksine nefes aldırarak çalışanın sürekli 'başarı bölgesinde' kalabilme arzusunu diri tuttu.

SÜREKLİ AMA DÜŞÜK YOĞUNLUKLU İŞ BİRLİĞİ

Araştırmada yıl sonu başarısı açısından en etkileyici performansı sergileyen grup sosyal desteğin önemi anlatılan ve süreç boyunca aylık, düşük yoğunluklu takiplerle ilerleyen ikinci gruptu. Yani mikroyönetim baskısı hissetmeden, sağlıklı bir iş birliği ekosistemi içinde olmanın avantajını yaşadı. Can, geçmişi incelediğinde çalışanların hedeflerini hatırlatan mekanik e-posta bombardımanlarının, ekibi sadece strese soktuğunu ve 'yol arkadaşlığı' hissini yok ettiğini buldu. Can çalışanlarıyla;

*Meet-col (meeting-collaboration) seansları: Aylık bazda gerçekleşen, düşük yoğunluklu ancak yüksek nitelikli seans serileri başlattı.

*Koçluk-mentorluk hizmetleri: Çalışanın ihtiyacına göre şekillenen destek seanslarını sağladı.

Çalışanın sosyal destek hissini sürekli bir mekanizma ile tetikleyerek oksitosin salgılanmasını, bu sayede stresin etkilerinin dengelenmesi ve beynin işletme amirinin daha sağlıklı çalışması sağlandı.

BAŞA ÇIKMAYI ÖĞRENMEK SANATTIR

Araştırma, daha yakın zamanlı ara hedeflerin, çabayı harekete geçirmek ve odaklanmayı sağlamak konusunda oldukça etkili olduğunu ancak her ara hedefin yeni bir 'başarısızlık riski' taşıdığını belirtir.

Can, motivasyon kaybı tuzağına düşmemek için;

1.Sapmaları yeniden tanımladı: Hedeflerden sapmaları birer kriz göstergesi olarak değil, araştırmadaki gibi 'başa çıkma fırsatı' olarak tanımladı.

2.Öğrenme kültürü oluşturdu: Ara hedef tutmadığında 'neden başaramadınız?' sorusu yerine 'neyi farklı yaparsak bir sonraki sefer başarabiliriz?' sorusunu ekibe yerleştirdi.

Bu, hata yapıldığında devreye giren ve kişiyi savunmaya çeken amigdala tepkisini baskıladı ve öğrenme verisi olarak görünen sapma, prefrontal korteksin çözüm üretmesine yol verdi. Sonuç; ekibin psikolojik dayanıklılığı güçlendi.

ÖZ-YETERLİLİK

Araştırmanın iki sonucu;

1.Başarılı olan bireylerde, 'zor problemlerin üstesinden gelebilirim' inancını pekiştirmiş olması,

2.Başarılı olunsun ya da olunmasın sadece hedef belirleme sürecine katılmak bile erteleme davranışlarında azalma göstermesidir.

Can, performans görüşmelerini rakamlara hapsetmedi:

*Çalışanın o yıl içinde kazandığı özgüven, delegasyon, zamanlamalara uyum ve kendini ifade etme nöral ağlarını ne kadar güçlendirdiğini sorguladı.

*Hedefine yüzde100 ulaşamasa bile, süreç içinde öz-yeterliliği artıran ve profesyonel olgunluk sergileyen ekip üyelerinin kişisel gelişim yolculuğunu da takdir etti.

VE 2026 BİLANÇOSU

Can, 2026'nın sonuna geldiğinde kurmay takımını topladı. Elde edilen sonuç; sene sonunda sadece hedeflere ulaşan değil; daha yeterli, daha huzurlu ve kuruma daha bağlı bir ekipti. Bugün yeni yılın ikinci ayındayız. Kurumlarda hedeflerle ilgili motivasyonun artık o ilk yüksek enerjisini kaybettiği zamanlardayız. Can'ın liderlik hikayesi bize şunu fısıldıyor: Beyniniz farkındalıkla yönetildiğinde, insan o devrimsel dönüşümü ve sonuçları yaratabilir. Siz şimdi ne yapacaksınız?