Son yıllarda hemen her sektörde duyduğumuz üstelik çoğu zaman da birbirinin ikamesi şeklinde yani doğru olmayan bir şekilde kullanılan iki kelime var: Dijitalleşme ve dijital dönüşüm. İkisi arasında çok hayati bir fark bulunuyor: Dijital dönüşüm adından da anlaşılacağı üzere dönüşüm odaklıdır. Önemli bir yanlış kullanım da dijital dönüşümle inovasyonun neredeyse eş anlamlı gibi kullanılmasıdır. Artık, dijital dönüşüm bazı şirketlerin gündeminde üst sıralarda ele alınmaya başlanmış durumda. Üstelik bazı şirketlerin yönetim kurulu seviyesinde dijital dönüşüm bir strateji olarak ele alınmakta. Ancak, kritik bir gerçeklik ise hala göz ardı ediliyor: Eğer bir organizasyonun sağlam bir kurumsal inovasyon stratejisi yoksa, dijital dönüşüm sadece verimlilik odaklı bir hapishaneye dönüşür. Dolayısıyla, söz konusu göz ardı edilen gerçeklik, stratejik seviyede bir hatanın varlığına işaret eder. Verimlilik elbette değerlidir. Daha hızlı, daha ucuz ve daha az hatalı çalışmak her organizasyon için önemli kazanımlardır. Ancak, sadece bu hedeflere odaklanmak, günümüzün hızla değişen rekabet ortamında yeterli değil. Çünkü, her sektör, artık sadece geleneksel rakipleriyle değil, sektörü kökten dönüştürme potansiyeline sahip yıkıcı (disruptive) oyuncularla da karşı karşıya. Dijital dönüşümü araç değil amaç olarak gören firmalar, bunları inovasyon odaklı dijital dönüşümün araçları olarak konumlandıramayacakları için, çevik rakipleriyle rekabet edemez duruma gelirler.

SADECE VERİMLİLİK ARTIŞI YAKLAŞIMINDAN YENİ GELİR HAVZALARI YAKLAŞIMINA GEÇİŞ

Kurum içi dijital dönüşüm projelerin önemli bir kısmı, hala maliyet düşürme ve operasyonel/süreç iyileştirme ekseninde konumlandırılıyor. Peki, bu yaklaşımın sonucu ne oluyor? Kısa vadede bazı iyileştirmeler, orta vadede doygunluk, uzun vadede ise vizyonsuzluk. Çünkü, yeni gelir kaynakları yaratmayan dijital dönüşüm stratejileri sürdürülebilir olmaktan uzaktır. İşte bu noktada, devreye kurumsal inovasyon stratejisi giriyor. Dijital dönüşüm stratejisi, kurumsal inovasyon stratejisine entegre edildiğinde sadece süreçleri hızlandırmakla kalmaz, aynı zamanda kısa, orta ve uzun vadeli olarak sırasıyla, adımsal/artımsal (incremental innovation), yarı radikal (semi-radical innovation) ve radikal (radical innovation) inovasyonlara zemin hazırlar. Bu entegrasyon, yeni iş modellerinin denenmesini, henüz tanımlanmamış müşteri segmentlerine erişimi ve sektörler arası çözümlerin ortaya çıkmasını mümkün kılar. Sonuç olarak organizasyon, yalnızca verimlilik artışıyla sınırlı kalmayan, aynı zamanda gelecekteki gelir havzalarını şekillendirebilen ve çoklayabilen bütüncül bir dönüşüm yaşamaya başlamış olur.

KOBİ/OBİ'LER İÇİN GERÇEK DÖNÜŞÜM: ÜRÜN ÜRET-SAT DÖNGÜSÜNDEN ÇIKIŞ

Gerçek dijital dönüşüm, ancak organizasyonun kendi sınırlarını zorlamasıyla mümkün olabilir. Bu da, ya içeriden kurum içi girişimcilik yoluyla ya da dışarıdan açık inovasyon aracılığıyla veya hibrit bir yaklaşım neticesinde tetiklenebilir. Dijital dönüşüm, kurumsal inovasyon stratejisiyle bütünleştirildiğinde KOBİ/OBİ'nin sadece iç süreçlerini değil, pazardaki konumunu ve iş modelini dönüştürmesini mümkün kılar. Dolayısıyla, KOBİ/OBİ'ler için dijital dönüşüm artık bir tercih değil, hayatta kalmanın stratejik bir şartı. Çünkü, bu ölçek grubunun karşı karşıya olduğu iki yapısal zorluk var:

1-Kaynak kıtlığı: KOBİ ve OBİ'ler, dijital dönüşüm süreçlerinde hata yapma lüksüne sahip değiller. Neredeyse her yatırımlarının, yüksek geri dönüşlü ve isabetli olabilmesi gerekiyor. İnovasyon stratejisi olmayan bir dijital dönüşüm süreci, bu şirketleri iflasa dahi sürükleyebilir.

2-Pazarda fark yaratma ihtiyacı: KOBİ ve OBİ'lerin rekabet avantajı pazarda fark yaratabilmelerinden geçer. Bu da, esnek ve yenilikçi olabilmelerine dayanıyor. Dijital dönüşüm, ancak kurumsal inovasyon stratejisiyle entegre edildiği taktirde esneklik ve yenilikçilik mümkün olabilir ve avantaja dönüşebilir.

"Dijital dönüşüm stratejisi, kurumsal inovasyon stratejisine entegre edildiğinde sadece süreçleri hızlandırmakla kalmaz, aynı zamanda kısa, orta ve uzun vadeli olarak sırasıyla, adımsal/artımsal yarı radikal ve radikal inovasyonlara zemin hazırlar."

ŞİRKETLER DİJİTAL İŞ MODELİ İNOVASYONU İLE YENİ GELİR KAYNAKLARI YARATABİLİR

Örneğin, üretim hatlarında duruşlar ve kalite sapmaları yaşayan ve bunlardan kaynaklı kârlılığı ciddi biçimde etkilenen geleneksel imalatçı bir firma olduğunu varsayalım. Firma yönetimi, bu sorunlara sadece verimlilik artışı perspektifiyle yaklaşmak yerine, bir adım öteye geçerek kurum içi girişimcilik ve/veya açık inovasyon merkezli bir dijital inovasyon süreci başlatabilir. Bu sürecin çıktısı olarak da inovasyon odaklı dijital dönüşüm çözümleri hayata geçirilebilir. Bir firmanın, gerçek zamanlı veri toplayan, ilgili parçaların ömrünü tahmin eden ve operatör müdahalesi olmadan üretim süreçlerini optimize eden bir platform yazılımını süreçlerine entegre ettiğini düşünelim. Abonelik bazlı gelir modeli çerçevesinde müşterilerine makinelerin enerji tüketimi, üretim verimliliği ve parça sağlığı gibi metriklere göre düzenli analiz raporları ve proaktif bakım önerileri verebilir. Operatör müdahalesi olmadan üretim süreçlerinin uzaktan optimizasyonu hizmeti modeli çerçevesinde yalnızca veri toplamakla kalmayıp, uzaktan müdahale ve otomatik ayarlamalarla sistem performansını artırabilir. Firma söz konusu platformuyla, üretim hacmini veya makine kullanım süresini ölçerek, sermayeye erişimi düşük olan gelişmekte olan ülke pazarlarında makine satışı yerine, üretim hacmine göre ödeme yapılabilen esnek iş modelleri geliştirebilir. Dijital iş modeli inovasyonuyla yeni gelir kaynakları yaratabilen şirketler, klasik 'ürün üret-sat' döngüsünden çıkarak hem dijital bir hizmet sağlayıcıya dönüşebilir hem de yeni pazarlara girebilir.

SONUÇ: HANGİ SORUYU SORDUĞUNUZ ŞİRKETİNİZİN İYİ YA DA KÖTÜ KADERİ OLABİLİR

Şirketinize dijital bir yatırım yapmadan önce şu soruyu sormalısınız: "Bu yatırım sadece daha verimli mi yapacak, yoksa bana yeni bir gelir kaynağı mı yaratacak?" Eğer yanıtınız birincisiyse, bu oyunun kazananı olmanız çok zor. Çünkü, verimlilik odaklı rekabet, en sonunda maliyetleri sıfıra yaklaştıran yıpratıcı bir yarıştan ibarettir. Buna karşılık, kurumsal inovasyon stratejisiyle entegre bir dijital dönüşüm süreci, sadece daha iyi değil aynı zamanda yeni gelir kaynağı da olabilecek bambaşka sonuçlar üretir. Final cümlesini David Rogers'ın bir sözüyle yapmam gerekir ise "Dijital dönüşüm, teknolojiyi güncellemekle ilgili değil; stratejik düşünme biçimini güncellemeyle ilgilidir!"