PİYASALAR

Sosyal normlar ve piyasa normları

Farkında olsak da olmasak da zihinsel olarak iki farklı dünyada yaşarız. Bu dünyaların birinde sosyal normlar, diğerinde ise piyasa normları egemendir.1 Zihninizde, başrollerinde aynı şirkette çalışan 30 yaşlarına yakın iki gencin olduğu şöyle bir senaryo canlandırın. Genç erkek iş arkadaşı hanımı yemeğe davet eder. Hanım biraz tereddüt eder ve daveti kabul eder. Güzel bir restoranda, müzik eşliğinde sohbet ederek yemeklerini yerler ve her ikisi de bu görüşmeden memnun kalırlar. Delikanlı arkadaşını evine bırakır ve bir sonraki hafta için tekrar buluşmaya karar verirler. Bu ritüel üç hafta boyunca tekrarlanır, dördüncü haftanın sonunda delikanlı arkadaşını evine bıraktığı sırada bir beklenti içinde olur mu? Olursa ne bekler?

Yaptığım toplantılarda bu soruyu gruba yönelttiğim zaman, katılımcıların yüzlerine bir tebessüm yayılır ve “yanağına bir öpücük bekler”, “bir kahve daveti bekler” gibi cevaplar gelmeye başlar. “Peki bunların hiçbiri gerçekleşmez ve arkadaşına ‘Bu ilişkinin bana kaça mal olmaya başladığını biliyor musun?’ derse ne olur?” diye sorduğumda salondan daima kahkahalar yükselir ve bütün grup delikanlının ilişkiye yaptığı maddi ve manevi yatırımın kız arkadaşının öfkesi karşısında boşa gittiği konusunda hem fikir olur. Bu saygısızca ifade, kadın ve erkek arasında sosyal normlara dayanan 'flört' ilişkisini,cinselliğin para karşılığında değiş tokuş edildiği bir başka boyuta taşımıştır.

Sosyal normların sınırları siliktir. Sosyal normlar sevgi, anlayış, fedakarlık, yardım etmek, arkadaşlık gibi hisseden beynin egemen olduğu bir dünyada yaşanır. Buna karşılık piyasa normlarının dünyası son derece kesin sınırlarla çizilmiştir. Ücret, maaş, prim, kâr gibi kavramlar kişinin bir ilişki içinde verdiği ile almayı beklediği arasındaki dengeyi belirler.

Yapılan bir araştırmada 15 dakika süreyle deneklerden bir bölümüne, iklim değişikliği ve hava durumu ile ilgili; bir bölümüne de borsa ve piyasa hareketleriyle ilgili anlamsız kelimelerden anlamlı cümleler oluşturmaları istendi.  Daha sonra denekler dışarı çıkıp ücretlerini almaya giderken, elindeki kalemleri yere döktüğü için yardıma ihtiyacı olan biriyle (gerçekte araştırma asistanıyla) karşılaşmaları sağlanmış ve deneklerin yardım davranışı izlenmiştir.Piyasa normlarıyla ilgilenenlerin yardım davranışının, sosyal normlarla ilgilenenlere kıyasla daha düşük olduğu görülmüştür. Araştırmanın farklı bir düzenlemesinde ise deneklerden zor sayılabilecek bir yap-bozu çözmeleri istendi. Bu grupta da piyasa normlarıyla zihinleri meşgul edilmiş olanlar daha geç yardım istemiş, daha az iş birliği ve yardım davranışı göstermiştir.2

Sorunları mantıkla çözmek

Bu araştırmaların ortaya koyduğu sonuç şudur: İnsanları piyasa normları üzerinde düşündürmeye başlarsak, bunu izleyen süreçte kendi ilişkilerini de aynı normlar üzerinden konumlandırmaya devam ederler. Bunu bilmek iş hayatında, mahrem ilişkilerde, aile içinde çocuklarla ilişkilerde ve de sosyal ilişkilerde büyük yarar sağlar ve kişiyi önemli hatalar yapmaktan ve kendisini zor duruma düşürmekten kurtarır.

İş hayatında aldığı ücret veya konumundan memnuniyetsizliğini dile getiren çalışanına, "aldığın ücretin brüt tutarı bu miktar ediyor”, “şirkete şu kadar liraya mal oluyorsun”, “beğenmiyorsan gidersin, senin yerine gelmeye can atan birçok kişi var” türünde ifadelerle 'mantıklı' açıklamalar yaptığını düşünen bir yönetici çalışanının beyninde piyasa normları dünyasına girmiş olur. Bu dünyaya girildiği zaman, çalışan bir 'alacak-verecek' hesabı yapar. Bu hesap adalet terazisine vurularak yapılır ve bu terazi subjektiftir. Dolayısıyla, kişi kendisini daima alacaklı görür.  Alacaklı olma duygusu ise insanda huzur bırakmaz. Bu nedenle günümüzde birçok şirket 'aile' vurgusu yapmaktadır. Ancak bu noktada çok tehlikeli bir eşik vardır.

İş hayatında özellikle satış örgütlerinde çalışanlar, rutin hizmetlerinin dışında harcayacakları her ek gayret için bir karşılık beklentisi içindedir ve üst düzey yöneticileri bu konuda baskı hissederler. Bu son derece sakıncalı bir durumdur. Bu tür özel ödül gerektiren durumların maddi karşılık yerine farklı ödül ve hediye seçenekleriyle karşılanması daha yerinde bir çözümdür. 1000 TL karşılığında bir maddi ödül veya eşiyle bir hafta sonu tatili olmak üzere iki seçenek sunulsa, çok büyük çoğunluk maddi ödülü tercih eder. Oysa 1000 TL  daha gelmeden zihinde çoktan harcanmıştır. Buna karşılık eşle geçirilecek bir uzun hafta sonu tatilinin anıları hiçbir zaman unutulmaz.

“Biz bir aileyiz”

Yöneten, sahip ve çalışanların aile olması taraflara karşılıklı sorumluluklar yükler. Aile vurgusunun yapıldığı ortamlarda çalışanlar hayatlarında önemli bir sorunla karşılaştıkları zaman yalnız bırakılmazlar. İşler biraz kötü gittiği zaman, sosyal hakları ödenip, kapı önüne konmazlar. Sosyal normların öne çıkarıldığı ilişkiler uzun dönemli bir taahhüdü içine alır.

Benzer ilişki yaklaşımı günümüzde şirketler ve müşteriler arasında da gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. Şirketlerin bir bölümü müşterilerine, müşteri gözüyle değil, 'bir aile üyesi' veya 'özel bir insan' gözüyle baktıklarını ifade eden, kişiye özel hizmet vaad eden bir duruş sergiliyor. Özellikle bankacılık alanında yaygın olan bu özel sevgi dolu aile ve sosyal normlar ilişkisi; kredi kartı borcunuzun iki gün gecikmesiyle,  piyasa normları dünyasının soğuk ve katı gerçeklerine çarparak son bulur. Size de sevgi dolu vaatlerine kanarak güven duyduğunuz bankaya kızmak ve hayal kırıklığı yaşamak kalır.

Ceza ödül olabilir

Kendi çocuklarımı yetiştirirken yaşadığımız bir sıkıntının adeta evrensel olduğunu İsrail’de yapılan bir araştırmayla öğrendim. Anaokulunun kapanma saatinden sonra, bazı ebeveynlerin işleri nedeniyle geç kalmaları ve personelden bazılarının çocukları beklemek zorunda kalması işletmeler için sorun oluşturur. Bu soruna çözüm olarak bir yönetici geciken ebeveynlere bir ceza uygulamaya karar vermiş ve bunu uygulamaya sokmuştur. Ancak kısa bir süre sonra ailelerin daha çok gecikmeye başladığı görülmüştür. Çünkü geciken aileler sosyal normların uzantısı olarak yaşadıkları 'mahcubiyet' duygusunu hissetmelerine gerek olmadığını düşünmeye başlamışlar. İlginç olan, durumu fark eden yöneticinin bu uygulamadan vazgeçmesine rağmen, durumun değişmemiş olmasıdır.3

Türk kültürü ağırlıklı olarak hisseden beyinle yaşayan ve sosyal normların egemen olduğu bir ilişki çerçevesinde şekilleniyor. Bu nedenle batı kültürünün kalıplarıyla yönetmeye ve ilişkilerini düzenlemeye çalışanlar sürekli olarak anlam veremedikleri yaşantılar içinde kalırlar. Batı kültürü bunu fark ettiğinde kuruma aidiyeti ve kurum kimliğini öne çıkartan bir personel ve yönetim politikası izlemeye başlamıştır. Sosyal sorumluluk projeleri çalışanlarda o şirkete ait olmaktan gurur duyacakları bir şekilde düzenlenmeye başlandı.

Türkiye’nin içinde bulunduğu koşullarda yıllardır Güneydoğu’da görev yapan askerleri ve güvenlik kuvvetlerini düşünün.

Kaç lira maaş karşılığında hayatında hiç gitmediği ve hiçbir zaman da bir daha gitmeyeceği bir coğrafyada insanlar hayatlarını tehlikeye atar? Bunu ne için yapar? Bu sorunun cevabı, maaşını hak etmek için olamaz.

Bu bölgelerde görev yapanlar, vatanına hizmet etmeyi ve gerekirse bu uğurda canından vazgeçmeyi varlık nedeni olarak tanımlayan bir değer eğitiminden geçmiştir. Böyle bir eğitimden geçmeyenlerin anlam vermesine imkan olmayan bu durum sosyal normların öneminin gücünü göstermektedir.

Sonuç

Sosyal normları ve piyasa normlarını karıştırmak son derece tehlikeli sonuçlar verir. Ana okulu araştırmasında da görüldüğü gibi, bu normlarda ihlaller yaşandığı takdirde, geri dönüş kolay olmaz. Maddi ödüller kısa süreli hedefler için geçerli olabilir ancak uzun dönemde fark yaratacak olan sosyal normlardır.

Türk kültürü gibi ilişki yönelimli bir kültürde çalışanlar sosyal normlarının gücünün farkında olmalı ve iş ortamında sinerji yaratmak için piyasa normlarından uzak durmalıdır.

Kaynaklar:

1. Clarc, MS, Mills, J. Interpersonal attractions in exchange of communal relationships. Journal of Personality and Social Psychology 1979; 37: 12-24.

2. Vohs KD, Mead NL, Goode MR. The psychological consequences of money. Science 2006; 314(5802): 1154-1156.

3. Gneezy U, Rustichini A. A fine is a price. The Journal of Legal Studies 2000; 29(1): 1-17.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Ortada Olanı Görmek

Büyük çoğunluğumuz dünyayı olduğundan daha adaletli ve iyi bir yer olarak görürüz. Ancak gelecekle ilgili öngörülerimizin çoğu gerçekleşmez. Kararlarımızın sonuçlarıyla ilgili iyimser yanlılığımız, belki de zihinsel yanlılığımızın en önemlisidir. İyimserlik eğilimi insan için hem bir lütuf hem de birçok yazımızda belirttiğimiz gibi ciddi riskler taşıma potansiyelindedir.

İnsanların çok büyük çoğunluğu kendisinin ortalamadan daha iyi bir sürücü olduğuna inanır. Böyle bir durumda anlam taşıyan ve gerçekçi bir cevap vermek için 'ortalama'yı bilmek gerekir. Oysa bu imkansızdır. Ancak insanlara “Yabancılarla bir konuşmayı başlatmak konusunda ne kadar başarılısınız?” gibi yatkınlık gerektiren bir soru  sorulduğunda, yapılan zihinsel değerlendirme sonucu çok kere 'ortalamanın altında' değerlendirme yapılır. Bu insanların ancak vasat oldukları bir etkinlikte kendilerini değerlendirirken gerçekçi bir özeleştiri yaptıklarını, severek ve kolaylıkla yürüttüklerine inandıkları diğer faaliyetlerde gerçekçi olmayan bir iyimserlik içinde olduklarını gösterir. 

Bu anlatılanlar gerçek hayatta verilen önemli kararlarda insanların büyük hatalar yapmasına neden olabilir. ABD’de küçük işletmelerin yüzde 35’inin işlerini sürdürme süresinin ortalama olarak beş yıl olduğu saptanmıştır. Ancak, “Sizinki gibi bir işletmenin başarı şansı nedir?” sorusuna verilen olumlu cevap oranı yüzde 60 düzeyindedir.  Bu girişimcilerin yüzde 81’i, 'kendi girişimlerinin başarısını' yüzde 70 olarak değerlendirmiştir. Daha ilginç olan girişimcilerin yüzde 33’ünün başarısızlık ihtimalini 'sıfır' olarak görmesidir.1 

Yakın çevremde son yedi yılda beş defa el değiştiren bir marketi devralan yeni sahibiyle konuştuğumda, dükkanı hava parası vermeden ve çok ucuza aldığını, bankadan kredi alarak borçlandığı takdirde, biraz masrafla burasının bayağı iyi iş yapacağını söylemişti. Sohbeti biraz derinleştirdiğimde, bundan önceki beş işletmecinin başarısızlık nedeni üzerine hiç düşünmediğini öğrendim. Bu noktada bankaların kredi verirken, açtıkları krediyle  iş yapmaya niyetlenen kişinin şansını değerlendirmek yerine, kendi paralarını sağlama alacak garantiler istemelerinin ya çok yanlış ya da çok kurnazca olduğunu düşünmüştüm. Bu durumda kredi pazarlayan kişinin ilgilendiğinin, gerçekte işin başarılı olması değil, pazarladığı krediden alacağı komisyon olduğu anlaşılmaktadır.

Bu durumu Kahneman 'ortada olanı görmek'  (WYSATI ‘what you is all there is’) olarak tanımlamaktadır.2 Buna Heath Kardeşler, 'projektör etkisi' adını vermişlerdir.3 Ortada olanı gören veya projektör etkisi altında olan kişi dört noktada hata yapar:

1) Sadece kendi amacına odaklanır, bilinen ve geçerli olan verileri görmez.

2) Kişi sadece kendi yapmak istediğine odaklandığı için başkalarının beceri ve girişimlerini göz ardı eder.

3) Geçmişi açıklamak ve geleceği öngörmek konusunda kendi becerilerine güvenir, kontrolü dışındaki durumların ve şansın rolünü hesaba katmaz.

4) Bildiğine odaklanır ve sonucu etkileyebilecek bilmediği veya öngöremeyeceği faktörleri göz ardı eder ve aşırı güven yanılgısını yaşar.

Sonuç

Gençler hata yapar çünkü bilmediklerini bilmezler. Yetişkinler hata yapar çünkü bildiklerini yeterli kabul ederler. Odağımızı kontrol edebildiğimizi düşündüğümüz olaylarla sınırladığımızda, etki alanımız dışında yaşananları göz ardı ederiz. Bu durumun sadece güçlü yönlerimizi öne çıkarıp yaptıklarımızı sürdürerek başarılı olacağımıza inanmaktan farkı yoktur. Dünyadaki eğilimleri ve rekabet ortamını yakından izlemek, gelişim alanlarımızı tanımak ve bu alanlarda bize destek verebilecek insanları çevremizde tutmak, ortada olanın dışındakileri de görmemizi sağlayacaktır.

Kaynaklar:

1. Zweig J. Your money and your brain. Simon & Schuster; 2007.

2. Kahneman D. Thinking, fast and slow. Macmillan; 2011.

3. Heath C, Heath D. Doğru karar: Hayatınızı değiştirecek en iyi kararları vermek., Boyner Yayınları; , 2014.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Aşk ve evlilik konusunda romantik yanılgı

Eş veya partner seçimindeki en büyük yanılgılardan biri, insanların belirli özelliklere başkalarından daha çok değer verdiklerine inanmalarıdır. İnsanlara müstakbel partnerlerinde hangi özellikleri aradıkları sorulduğunda, kibarlık, duyarlılık, sevecenlik, kollayıcılık gibi genel özellikler ağır basmaktadır. Partner seçimi ile ilgili bu beyanlarda bulunanlar, kendilerinin bu tercihlerinde özel olduklarını düşünürler. Oysa bu arayış neredeyse dünyanın her yerindeki insanlar için geçerlidir. Diğer taraftan çok sayıda araştırma, erkek ve kadınların eş ve partner seçimi konusunda tercih nedenlerinin farklı olduğunu ve kadınların erkeklere kıyasla daha seçici olduklarını doğrulamıştır. Erkeklerin kararlarını dış görünüş belirlerken, kadınların kararlarını erkeğin kazancı ve kendisine sunulacak imkanlar belirliyor. Shackleford ve arkadaşları 37 farklı kültürden 9 bin 800 kişi ile yaptıkları bir araştırmada, (1) insanların uzun süreli bir ilişkide uyumlu olmasının dört boyut üzerindeki tercihlerine bağlı olduğunu ileri sürmüşlerdir: Sosyallik-Dinsel uyum, Aşk-Statü ve Varlıklılık, Bağlılık/Denge-Güzellik (yakışıklılık)/Sağlıklılık ve Eğitim/Zeka-Evcillik/Çocuk Bakımı... Araştırmada ortaya koyulan bulgu şudur: Erkekler müstakbel eşlerinde fiziksel çekicilik, sağlık, çocuklarına bakım ve evine özen özelliklerini; buna karşılık kadınlar olgunluk, sadakat, eğitim, sosyal statü ve ekonomik istikrarı arıyor.

 

HIZLI FLÖRT ORTAMINDA BİR ARAŞTIRMA...

Fisman ve arkadaşlarının araştırması özellikle önem taşımaktadır. (2) ABD’de yaygın olan 'hızlı flört' ortamında gerçekleştirilen bu araştırmada en çok aranan özelliklerin çekicilik, samimiyet, zeka, neşelilik, hırs ve paylaşılan ortak ilgi alanları olduğu bulunmuştur. Bunlar arasında da en önemli olanların çekicilik, zeka ve hırs olduğu görülmüştür. Bu araştırma da diğer araştırmalar gibi erkeklerin fiziksel çekiciliğe, kadınların zekaya daha çok önem verdiklerini ve aynı çevrede yetişmiş olmayı tercih nedeni olarak ortaya koyarken, iki cinsiyet arasında önemli bir farkı vurgulamıştır. Erkekler kadının zekası ve hırsının kendilerininkini aştığını hissettikleri durumlarda, bu özelliği tercih etmemektedir. Bu araştırmanın ilginç bir sonucu da seçenek sayısı arttıkça (grup büyüdükçe) kadınların daha çok kararsız kalmış olmasıdır. Kadın-erkek ilişkileri konusunda uzman sayılan ve kendisini 'attractionist' olarak tanımlayan Eli J. Finkel; insanların hipotetik partnerleriyle ilgili beyanlarını, fotoğraflara bakarak yaptıkları seçimleri ve bu kişilerle karşılaştıkları zaman ortaya çıkan durumları, hızlı flört gecesi ortamında araştırmıştır. (3) Bir hafta önce verilen beyanlarda erkeklerin fiziksel çekiciliğe kadınlardan daha fazla, kadınların ise kazanca erkeklerden daha çok değer verdiği, kişiliğe her iki cinsiyetin de aynı ölçüde önem atfettiği görülmüştür. Bu araştırmaların, kültürler arası olan hariç, hemen tümü üniversite öğrencileri veya lisansüstü öğrenciler arasında yapılmıştır. Finkel, 41 yaş ortalamasına sahip ve yüzde 56’sının romantik ilişkilerini sürdürdüğü 502 kişiyle yaptığı bir araştırmada (4) önce tercihleri sorgulamış ve partnerlerinin özelliklerini incelemiştir.

 

SONUÇ

Eş ve partner seçimi konusunda çok fazla değişmeyen ve tekrarlayan temel özellikler vardır. Bunlar, erkeklerin seçiminde dış görünüşün, kadınlarınkinde ise kazanç, eğitim ve zekanın belirleyici olduğudur.

 

Kaynaklar:

1. Shackelford TD, Schmitt DP, Buss DM. Universal dimensions of human mate preferences. Personality and Individual Differences 2005; 39(2): 447-458.

2. Fisman R ve ark. Gender differences in mate selection: evidence from a speed dating experiment. The Quarterly Journal of Economics 2006; 673-697.

3. Finkel EJ, Eastwick, PW. Speed-dating. Current Directions in Psychological Science 2008; 17: 193-197.

4. Eastwick PW, Finkel, EJ, Eagly AH. When and why do ideal partner preferences affect the processes of initiating and maintaining romantic relationships? Journal of Personality and Social Psychology 2011; 11: 1012-1032.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

İnternet çağinda romantik yanılgılarımız

Geçen yazımızda kadın ve erkeklerin eş ve partner seçimi konusunda ağ ortamı dışında yaptıkları tercihleri konu almıştık. Bu konuda yapılan araştırmalardan çıkan sonuç, eş veya partner seçimindeki en büyük yanılgılardan birisinin, insanların belirli özelliklere başkalarından daha çok değer verdiklerine inanmaları olmuştur. Erkeklerin kararlarını daha çok dış görünüş ve cinsel çekicilik belirlerken, kadınların kararlarını erkeğin kazancı ve kendisine sunulacak imkanlar belirliyor. Bu yazıdaki odağımız, ağ ortamındaki; yani dijital dünyadaki eş veya partner seçimlerinde rol oynayan karar mekanizmasıdır.

 

Sanal İlişki Ağı

İnternet çağında aşk ve evlilik gibi önemli bir konuda verilen kararların niteliğinde değişiklikler oldu. Online eş ve arkadaş bulma endüstrisinin 2.4 milyar dolara ulaştığı ve genç Amerikalıların yüzde 38’inin arkadaşlık sitelerini kullandığı bildiriliyor. Bugünün gençleri 50'li yaşlarını sürenlerin hayal edemeyecekleri kadar büyük bir seçim imkanına sahip. 'Seçim Paradoksu' kitabının yazarı Barry Schwartz, seçim kararını verecek olanları; 'kanaat edenler' ve 'mükemmeli arayanlar' olarak iki gruba ayırıyor. Geçen yazımızda belirttiğimiz gibi seçenekler arttığında ve mükemmeli bulmanın mümkün olduğuna inandıklarında kişiler karasız kalıyor. Çünkü tercihleri sonucunda karşılarına çıkanın, gerçek istedikleri olmadığı ortaya çıkıyor.Sanal ortamda ağ üzerinden partner aramak, üzerindeki etikette yazanlara bakarak kuru pastanın tadına karar vermeye benzer. İnsanları beyan ettikleri bireysel özellikleri ile tanımaya çalışmak, bir yiyeceğin kimyasal bileşenleri ile tadı konusunda fikir sahibi olmak gibidir ve çok büyük çoğunlukla hayal kırıklığı ile sonlanır.

Online arkadaşlık ve eş bulma siteleri ile şirketlere yüksek ücretlere üst düzeyde yönetici bulan (head hunter) kuruluşların hazırladıkları CV’ler arasında büyük bir paralellik vardır. Her iki tür CV’de de kişiler, 'mükemmele en yakın' şekilde tanımlanırlar. Bu nedenle bu sitelere 'kendini aldatma sirki' denmektedir. Bu sitelerde belirleyici olan yazılı profil değil, eşlik eden resimdir. OkCupid sitesinin yaptığı çalışmada siteye koyulan fotoğrafın, yazılı profilden daha etkili olduğu bildirilmiştir. 1 Aynı sitenin yaptığı bir başka araştırmada ise en fazla üzerinde durulan konuların sigara kullanımı, siyasi tercihler ve çocuk sahibi olma hakkındaki görüşler olduğu ifade ediliyor.

 

Sonuç

Eş ve partner seçimi konusunda gerek internet kullanımı, gerekse online eş bulma sitelerinde ortaya çıkan sonuçlarda çok fazla değişmeyen ve tekrarlayan temel özellikler vardır. Bunlar, önceki beyanları ne olursa olsun erkeklerin seçiminde dış görünüşün, kadınlarda ise kazanç, eğitim ve zekanın belirleyici olduğudur. Bu evrim psikolojisi açısından son derece anlaşılır bir durumdur. Evrim psikologlarına göre erkekler soylarını en iyi temsil edecek sağlık ve güzellikte nesillerin peşindeyken, kadınlar da kendilerinin ve çocuklarının bakımını en iyi şekilde karşılaması muhtemel eşlerin arayışı içinde... 2 İlginç olan, kendisini tekrarlayan bütün bu süreç içinde herkesin kendi tercihinin özel ve biricik olduğunu düşünmesidir.

 

Kaynaklar:

1. Your Looks and Your Inbox [İnternet]. Uygun erişim: http://blog.okcupid.com/index.php/your-looks-and-online-dating/

2. Buss DM. Toward an evolutionary psychology of human mating. Behavioral and Brain Sciences 1989; 12(1): 39-49.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Sıradan işleri herkes iyi yapabilir mi?

Birçok kurumda hizmet kalitesinin düşüklüğünün temel nedeni, bazı işlerin özel bir yetkinlik veya yetenek gerektirmeyecek kadar basit olduğuna inanmaktır. Garsonluk, çağrı merkezi operatörlüğü, marketlerde kasiyerlik, mağaza satış danışmanlığı, şoförlük, kargo dağıtıcılığı, özel hastanelerde hasta kabul sorumlusu gibi işler herkesin yapabileceği işler olarak görülür. Bu kişilerin 'prezentabl' olması (her ne demekse) yeterli görülür.

Bir garsona kendisine ters davranan müşteriyi, nasıl mizah içeren bir yaklaşımla yumuşatacağını iyi ve ayrıntılı hazırlanmış kural kitabı ile öğretmek mümkün değildir. Benzer şekilde el becerisine dayalı bir iş olan berberlikte fark yaratan özellikler, kural ve süreçleri tanımlayan yönergelerle kazandırılamaz.

 

İLK DÜĞME YANLIŞ İLİKLENİNCE

Çok başarılı bir kuaföre, 'işini yaparken ne düşündüğünü' sormuştum. “Saçın bitmiş şeklini düşünürüm. Tarağın veya makasın her hareketinin saçın bitmiş şekline uygun olup olmadığını düşünürüm” dedi. Sıradan iş yaptığını hissettiğim kuaförlere bu soruyu yönelttiğimde ise şu cevapları aldım; “Sırada müşteri olup olmadığını düşünürüm”, “öğle yemeğinde yiyeceğimi hayal ederim”, “bitirince ne yapacağımı düşünürüm”, “arkadaşlarla akşama ne yapacağımı planlarım”.

Görüldüğü gibi yaptığı işle ilgili özel yeteneği olan birisi, işini yaparken, işi ile ilgili tam bir odaklanma içindedir ve o işi en iyi şekilde yapmak için içlerinden gelen bir istek duyarlar.

Bu işlerde çalışacak kişilerin seçimleri, çok kere geçerliliği ve güvenilirliği saptanmamış ve bazen kurumun içinde üretilerek ucuza getirilmiş testlerle yapılır. Hatta bu durumlarda kısa bir mülakat, 'bu basit işleri yapacak insanları seçmek için yeterli sayılır.' Çünkü bu basit işler için fazla bir kaynak ayırmak gereksiz görülür. Doğal olarak böyle bir seçim süreciyle oluşan işgücünün oryantasyonuna ve eğitimine yeterince zaman ayrılmaz. Bunun nedeni sorulduğunda “İş terki çok fazla” “Hangi birini eğitelim?” veya “Zaten işi bırakıp gidiyorlar, neden eğitelim?” cevabını alırsınız.

Bazı kurumlarda ise yukarıda sıraladığımız hatalı eğitim süreçleriyle seçilmiş ve yaptığı işi küçültücü ve değersiz bulan bu işgücüne çeşitli eğitimler verilir. Bu eğitimlerin sonunda, katılımcılara işin 'nasıl yapılacağını?' ayrıntılı olarak anlatan kurallardan oluşan kitaplar verilir. Böylece iş herkesin anlayabileceği hale getirilmeye çalışılır ve soruna çözülmüş gözüyle bakılır. Çalışanların yaptıkları işi küçümsedikleri ve bir an önce kurtulmak istedikleri bir işte, hiçbir eğitim veya yönerge kitapçığı beklenen sonucu vermez. Yapılması beklenen işin öngörülen standartta yapılmaya devam etmesi için, o işi yapanların yaptıkları işe bir anlam yüklemeleri gerekir. Örneğin, hastanede temizlik yapan bir görevlinin, yaptığı işi 'temizlik yapmak' olarak görmeyip, 'hastaların sağlığını korumak olarak görmesi' gibi.  Bunun için yöneticilerin mutlaka yapılan işe değer verdiklerini göstermeleri, bu bağlantıyı kurmaya önem vermeleri ve yapılan işi izleyip teşvik edici geri bildirim vermeleri gerekir.

 

KURALLAR SORUNLARI ARTIRIR

Bu koşulların olmadığı bir ortamda yöneticilerin kendi başarılarını garanti etmek için başvuracakları tek yol kuralları artırmak ve kontrolü sıkılaştırmaktır. Bunun kendi içinde haklı nedenleri vardır. Çünkü her çalışanın kendi bildiği gibi davranması kaos yaratır. Bir çalışana kendi tarzını uygulayacağı bir ortam verilmesi için, en basit iş için bile çalışanın o işe uygun yeteneklerine göre seçilmesi gerekir. Bunun olmadığı durumlarda çalışanların gerçekte ne yapacakları belli olmaz ve yöneticilerde çalışanlara güvenmemenin daha doğru olduğu yönünde bir inanç oluşur. Bu güvensizliğin temelinde, 'insanların bencilliği ve gözlenmedikleri takdirde işin kolayına kaçacakları' konusundaki temel kabul yatar. Bu nedenle işle ilgili kurallar koymak ve yöneticileri de bu kuralları izlemek ve yaptırım uygulamak zorunda bırakan polislere dönüştürmek kaçınılmaz olur.

Bir ortamda ne kadar çok kural varsa, o kadar çok kural dışına çıkma girişimi ve disiplinsizlik olur. Kısa bir süre sonra sıkı disiplin ve otorite kendi yarattığı sorunları çözmek zorunda kalır. Aşırı yapılandırılmış iş süreçleri ve sıkı kurallar ne beklendiği gibi müşteri memnuniyeti yaratır, ne de hizmet kalitesini yükseltir. Kurallar ve yönergelerin toplandığı kılavuzlar bir ölçüde  müşteri memnuniyetsizliğini azaltabilir ancak kural ve süreçlerle yönetilen bir işte hizmet kalitesinin 'vasat' düzeyde kalması kaçınılmazdır.

Müşteri memnuniyeti yaratmak ve hizmet kalitesini beklenenin ötesine geçirmek için iş ne kadar sıradan gözükürse gözüksün şu adımları atmak gerekir:

1. İşin özelliklerine uygun kişilik özelliklerine sahip çalışanı seçmek ve ondan beklenen iş sonuçlarını tanımlamak. Birçok kurumda iş tanımı yapılır ve bu yeterli kabul edilir. İş sonuçlarını tanımlamak, çalışanın yaratıcılığına imkan verir. Ve işi üzerinde kontrol sahibi olduğu duygusunu yaşatır.

 

2. Çalışana  güvenmek ve sorunla karşılaştıklarında ona sorunu çözecek yetkiyi vermek. Belirli ölçüler içinde yaratıcılığını kullanan çalışan sorunu çözme yetkisine sahip olduğunda, işin üzerinde kontrolü olduğu duygusunu yaşar ve  sorumluluk duygusu gelişir.

 

3. Yapılan işe anlam katmak. Çalışan hayattaki varlık ve çalışma nedenini 'ekmek parası için çalışmak' olarak görmemesi için, kendisini aşan bir amaca hizmet ettiği bilincini geliştirmelidir. Bu duyguyu yaşatmak yöneticinin sorumluluğundadır.

 

4. Çalışanı izleyerek yapıcı geri bildirim vermek. Bu 'olumlu geri bildirim' vermek anlamına gelmez. Hataların mutlaka konuşulması gerekir. Ancak bu sürecin yönetici tarafından, tek yönlü işlemeyip; koçluk sürecinin ilkeleriyle 'buldurmak ve söyletmek' temelinde yürütülmesi gerekir.

 

SONUÇ

İş hayatında çok sık karşılaşılan istenmeyen durumları önlemek ve çalışanların enerjisini insan ilişkilerine değil, işe yöneltmenin yolu için, üst yönetim düzeyinde bir zihniyet değişikliğine ihtiyaç vardır. Bu zihniyet değişikliği bütün yöneticilerin, her işin önemli olduğuna ve bu önemli işi yapmaya yatkın çalışanların özenle seçilmesi gerektiğine, işin imkan verdiği ölçüde kendi tarzlarını uygulamalarına izin verilmesi ve saygı görmeleri gerektiğine inanmalarıyla gerçekleşir.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Duyguyu öngörmek

Bu görüş, kişinin gsm operatörü veya benzin İstasyonu tercihi konusunda geçerli olabilir. Bazı psikologlar da, yarar konusunu yaşam doyumu Veya 'mutluluk' olarak düşünürler. İnsanlar Hayatları boyunca kazandıkları parayı tasarruf Edip yatırım yaparlar ve varlıklarını (servetlerini) Büyütmeye çalışırlar. Biriktirilen varlığın amacı, Gelecekte kullanmaya yarayacak yaşantılar ve Güvence satın alabilme hayali veya beklentisidir. Buna daniel gilbert 'yaşantı (deneyim) kredisi' Adını vermiştir. Bu tür kararlara mantığın egemen Olduğuna inananlar, insanların hedeflenen Yaşantıyı düşünüp geleceğe dönük bir tahminde Bulunarak doğruya en yakın kararı vereceklerine İnanırlar. İnsanların bu niyetle hareket ederek Tahminde bulundukları doğrudur ancak bunun Sonucunda yaşanacak duygunun değeri yönünden İsabetli tahminde bulundukları doğru değildir. Burada sorun, bize haz verecek yaşantıyı Nasıl hayal ettiğimizle ilgilidir. İnsan hayali olarak Geleceğe yolculuk yapabilen tek canlıdır ve Bunun sonunda yaşayacağı hüzün (acı) ve haz (mutluluk) konusunda öngörüde bulunur. Bu İşlem alın lobunda (prefrontal lob) gerçekleşir ve İnsan türüne özgü gelişimsel uyum sürecinin bir Sonucudur. Bunun sonucunda insanların hata Yapmadan önce düşünerek daha isabetli kararlar Vermeleri beklenir.

 

Sistematık Hata / Etki Yanılgısı

 

İnsanlar gelecekle ilgili karar verir ve tahminde Bulunurken içine düştükleri durum 'hata yapmak' Değil, 'sistematik hata' yapmaktır. Geleceği Öngörürken yapılan bu sistematik hata 'etki Yanılgısı'dır. İnsanların yaptıkları sistematik düşünce Hataları ve etki yanılgıları konusunda çok Sayıda araştırma yapmış olan d. Gilbert, deneklerine Belirli olaylar karşısında dakikalar, saatler,

Haftalar, aylar ve yıllar sonra nasıl hissedeceklerini Sormuş; bu olayların gerçekleşmesinden Sonra da nasıl hissettiklerini değerlendirmiştir. Birbirinden farklı birçok konuyu içine alan araştırmaların Tümünde değerlendirmelerin hemen Herkeste düzenli olarak farklılık göstermesi 'sistematik Hata'ya çok iyi bir örnektir. Deneklerin Duygu durumları; seçimde destekledikleri adayın Kazanması, taraftarı oldukları takımın şampiyon Olması, duygusal ilişkilerindeki gelişmelerin sonuçları Gibi birçok alanda incelenmiştir. Örneğin Bir araştırmada, geniş bir denek grubuyla Çok kuvvetli bir duygusal bağ içinde oldukları Partnerlerini kaybederlerse nasıl hissedecekleri Sorgulanmıştır. Bu olay gerçekleştiğinde ise, Deneklerin öngördüklerinden çok daha kısa bir Sürede kendi özgün duygu durum çizgilerine/ Düzeylerine (baseline) geri döndükleri görülmüştür.D.gilbert insanlara çocukları ölse ne hissedeceklerini De sormuştur. Çoğu denek bu durumu 'Bütünüyle yıkılırım' yönünde cevaplandırmış Olmasına rağmen, bu kaybı yaşayanların önemli

Bir bölümünün bir yıl sonra kendisini büyük ölçüde Topladığı görülmüştür. Bu nedenle sorulması Gereken esas soru, 'etki yanılgısı' konusunda Sistematik bir hatanın olup olmadığı değil, Bunun hangi nedenle olduğudur. İnsanlar kendi Duygu durumlarını değiştirerek iyi hissetmelerini Sağlamak konusunda üstün bir yeteneğe Sahiptir. Örneğin, eşi tarafından terkedilen biri Tabii ki bu durumdan mutluluk duymaz ancak İlk şoku atlattıktan kısa bir süre sonra çevresindekilerin De desteğiyle daha farklı düşünmeye Başlar. Shakespeare’in dediği gibi, “hiçbir şey İyi veya kötü değildir. İyiyi ve kötüyü yapan düşüncedir."Böylece eşi tarafından terk edilmişOlmak bir süre sonra kişi için travma olmaktan Çıkıp, tanrının bir lütfu durumuna gelir. Olumsuz Olayların duygu dünyamızdaki etkisini azaltmak Konusundaki tutumumuzu 'psikolojik bağışıklık Sistemi'ne benzetmek mümkündür.

Sonuç

Bir anlamda büyüklerimizin dediği gibi hayat devam Ediyor ve zaman yaşanan her türlü acı için En büyük ilaç oluyor. Sonuç olarak her şey geçicidir. İyi bir şey yaşarken bunun farkına vararak En üst düzeyde tadını çıkartmak gerekiyor. Kötü Ve istenmeyen bir yaşantı içindeysek, bunun da Geçici olduğunu bilmek yerinde olur. İnsanı geliştiren Yaşantıların, acı ve zorluk yüklü olanlar Olduğunu biliyoruz.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Kendimizi aldatmak

Duygusal ilişki içinde olduğumuz kişiler konusundaki seçim ölçütlerimizin bütünüyle kendimize özgü olduğuna inanırız. Araştırmalar insanların büyük çoğunluğunun bu önemli kararın verilmesinde rol oynayan gerçek faktörlerden haberi olmadığını göstermiştir. Büyük çoğunluk hayalinde ideal bir partner olduğunu ve buna uygun seçim yaptığını kabul eder. Bu ideale uygun seçim yapmayanlar da daha sonra doğru olanın gerçek hayattaki seçimleri olduğuna kendisini inandırır. Asıl gerçek ise seçimi farkında olmadığımız etkiler altında yaptığımız, daha sonra da buna uygun bahaneler ürettiğimizdir. İsveçli bir araştırma ekibinin yaptığı bir çalışma bu konuya ışık tutabilir. Erkek deneklere çiftler halinde bir dizi kadın yüz fotoğrafları gösterilmiş, çekici bulduklarını seçmeleri ve daha sonra da ellerine aldıkları resimler üzerinden seçim sebeplerini açıklamaları istenmiştir. Ancak bu arada deneklere fark ettirilmeden resimler tercih etmedikleri kadın fotoğrafları ile değiştirilmiş ve seçim nedenlerini, önceden seçtiklerini zannettikleri yerine seçmedikleri fotoğraflar üzerinden açıklamaları istenmiştir. Ayrıca deneklere, resimlerde bir değişim yapılmış olsaydı, bunu fark edip etmeyecekleri sorulmuştur. Deneklerin çok büyük çoğunluğu, böyle bir şey olmuş olsaydı, bunu fark edeceklerini beyan etmiştir. Deneklerin beşte dördü yapılan bu değişikliği fark etmemiştir. İlginç olan, daha sonra kişilere farkında olmadan yaptıkları seçimin nedeni sorulduğunda verdikleri cevaplardır. Bu durumda beklenen sonuçlardan biri, neden bu seçimi yaptıklarını bilmediklerini söylemeleridir. Diğer bir açıklama, ne olup bittiğini tam olarak anlamamış olsalar bile, durumda bir gariplik olduğunu fark etmiş olduklarını ifade etmeleridir. En azından bir grup deneğin bu şekilde yanıltılmış olmaktan ötürü rahatsızlık duyduklarını söylemeleri beklenir. Oysa durum bütünüyle farklıdır. Bu denekler kendi seçtikleri resmi almış olanlarla aynı güven düzeyinde ve aynı ayrıntı çeşitliliğinde seçim nedenlerini açıklamışlardır. Hatta bazı durumlarda açıklamalarını desteklemek için, seçtikleri resimdeki kadında bulunmayan 'küpe'yi dahi açıklamalarına dahil ettikleri görülmüştür.

 

PAHALI OLAN İYİDİR

İnsanların kendilerini aldatmalarının en yaygın örnekleri, yüksek bedel ödedikleri ürünün daha kaliteli veya daha iyi olduğuna inanmalarıdır. Bu nedenle yapay malzemeden yapılmış olsa da bir çantaya, Louis Vuitton veya Chanel gibi önemli bir markanın logosunu taşıdığı için binlerce dolar öderler. Böyle bir ürünü kullanan kişi kendisinin başka insanların gözünde daha değerli algılandığına inanabilir. Ancak bu durum sadece giysi, gözlük veya herhangi bir aksesuar için geçerli değildir. Örneğin bir araştırmada, ağrı kesici olan Voladone-Rx’in bir tabletinin fiyatının bir gruba 2.5 dolar, diğer gruba10 cent olduğu bildirilmiş ve ikinci grupta ilacın etkisinin yarı yarıya azaldığı bildirilmiştir. Ağrı kişinin sağlığında bir şeylerin yolunda gitmediği konusunda bir işarettir. Anlaşılıyor ki, ucuz fiyatlı bir ürünün etkisinin de düşük

olduğu inancı, tedaviyi etkilemektedir. Belki de içeriğinde çok özel bir madde bulunmasa da, kozmetik ürünlerin, örneğin yüz ve güzellik kremlerinin fiyatını yükseltmek ürüne inancı ve satışları artırmaktadır. Benzer şekilde bir araştırmada,

kırk şarap uzmanına kaliteli Bordeaux şarabı etiketi ile sunulan düşük fiyatlı şarap, uzmanlar tarafından 'hoş, keskin, dengeli ve sert' olarak değerlendirilmiştir. Aynı uzmanlar aynı şarapla ilgili değerlendirmelerini, kendilerine sofra

şarabı etiketiyle sunulduğunda, 'etkisiz, hafif, tatsız ve yetersiz' olarak yapmışlardır. Sadece 12 uzman, ucuz şarabın içimini 'rahat' bulduğunu söylemiştir. Bir başka araştırmada klasik müzik eşliğinde yüksek fiyat etiketiyle sunulan şarap

kırk şarap uzmanı tarafından 'ödenen paranın karşılığı, kaliteli' olarak değerlendirilirken; aynı şarap basit bir ortamda ve düşük fiyatla sunulduğunda 'ucuz, yetersiz ve kusurlu' bulunmuştur.

SONUÇ

Bilim adamlarının yanılgılarımızı inkar edemeyeceğimiz açıklıkta ortaya koymaları, yaptığımız seçimlerin çoğunun farkında olmadığımız güçler tarafından yönlendirildiğini göstermektedir. Hisseden beynimizin yaptığı bu seçimleri, düşünen beynimiz bizim için makul hale getirmekte ve kabul edilebilir açıklamalar yapmamızı sağlamaktadır.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Çağdaş liderlik

Liderlik en kısa ve sade tanımıyla etkilemektir. Bu da ilişki kurarak gerçekleşir. Liderlik ve yöneticilik birbirinden farklıdır ancak ortak paydalarında çok geniş bir kesişme alanı vardır. Bu alan, başkaları aracılığıyla sonuç almaktır. Alışılmamış bir hızla değişen bir dünyada yaşadığımızı biliyoruz ve bu durum herkesi etkiliyor. Çocuklarını yetiştiren anne ve babalar, sosyal ilişkilerini sürdüren ev kadınları da bu değişikliklerden etkileniyor. Yöneticilik pozisyonunda olan bir kişinin, yönetim alanındaki tutumu ve tarzı, kendi geçmiş yönetici örneklerinden, zaman içinde kazandığı bilgi ve deneyimlerden kaynaklanıyor. Ancak bu bilgi ve örnekler, büyük çoğunluğu geçerliliğini yitirmiş olan dünün dünyasına aittir.  Bu nedenle yarının dünyasını kuracak olan bugünün gençlerini, aynı anlayışla yönetmek ne anlamlı, ne de gerçekçidir. Özel sektör, özellikle de kurumsal şirket yöneticileri bu değişime ayak uydurmak için çaba harcıyor. Ancak son yıllarda giderek artan ölçüde kamu üst düzey yöneticileriyle çalıştığım için benzer anlayışı orada gördüğümü söyleyemem. Kamuda, çok kritik görevler yürüten ve genç çalışanlarının katkısına en çok ihtiyaç duyan yöneticiler, 'bir yöneticinin sert, çekinilen, korkulan' biri olması gerektiği inancını taşıyor.

 

Neler değişiyor?

Gerek son yıllarda katıldığım yurt dışı toplantılarındaki izlenimlerimden gerekse Türkiye’de yönettiğim toplantılardan ve gözlemlerimden yola çıkarak yöneticilik ve liderlik alanındaki büyük kaymaları (değişimleri) şöyle sıralayabilirim:

› Geçmişte kabul edilen yönetici tutumu astlarıyla arasına mesafe koymak temeline dayanırdı. Günümüz liderlik anlayışı, etkileme özelliğini ilişki kurmak temeline dayandırdığı için, liderin yaklaşılabilir ve ulaşılabilir olması gerekiyor.

› Eski anlayışa göre liderlerin iyi konuşması ve güçlü hitabet yeteneğine sahip olması beklenirdi. Günümüz liderlerinin de kendilerini iyi ifade etmesi bekleniyor ancak  doğru soruları sormak ve dinlemek daha önemli bir özellik olarak görülüyor.

› Geçmişte bir yönetici veya lider için önemli sayılan bir özellik öğretmek, anlatmak, ders vermek ve astlarını bu yolla geliştirmekti. Günümüzde bunun yerini, sormak, buldurmak ve söyletmek aldı.

› Hangi alanda olursa olsun eski liderlik anlayışı, 'ne yapılacağı ve nasıl yapılacağına' odaklanırdı. Bu nedenle astların gerekli olanı yapmaları için baskı görmesi, biraz korkmaları ve çekinmeleri gerekirdi. Bu nedenle liderden beklenen 'gücünü göstermesi' ve 'güçle' yönetmesiydi. Günümüz liderinin ise güçle değil, 'neden' sorusuna yükleyeceği anlam duygusuyla yönetmesi gerekiyor. 

› Geçmişte liderler kendi özelliklerini ve yönetim anlayışlarını açıklar ve astlarının buna uymasını beklerlerdi. Günümüzde ise liderlerin birlikte çalıştıkları insanları güçlü özellikleri, değerleri ve hayat yolculuklarıyla tanımaları ve onları genelleyerek değil bireyselleştirerek yönetmeleri bekleniyor.

› Günümüz liderlerinden beklenen özelliklere en son eklenen nitelik ise birleştiricilik. Birleştiricilik özelliği, kurum veya topluluk içindeki yaş, eğitim, geçmiş, cinsiyet, inanç, köken farklılıklarını, onların birikimlerinden yararlanacak ve katkılarını ortak amaç etrafında odaklayacak bir anlayışla yönetmektir.

Bir lider yönettiği kişilerin potansiyelini performansa yansıtabilmeli ve bu kişiler gücü temsil ettiği için mecburen değil, ilham verdiği için gönüllü olarak onu izlemelidir. Güven en temel ihtiyaçtır. Kadınlar, yukarıda sıralanan nitelikler göz önüne alındığında, günümüz liderlik anlayışı açısından doğal yapıları gereği daha şanslıdır. Kadın yöneticiler ve liderlik konusunu gelecek yazının konusu yapmak istiyorum.

 

Sonuç

Görüldüğü gibi çağdaş liderlik, birinci ve ikinci dünya savaşlarında yer alan rütbeli ve rütbesiz askerlerin iş hayatına girmesiyle sivil hayata uyguladıkları komuta ve kontrol anlayışının çok ötesine geçti.

Tarım ve endüstri devrimlerini geride bırakarak  bilgi çağına ulaşmış ve robotik devrimin arifesindeki dünyayı yönetecek olan çağdaş lider ve yöneticiler, geçerliliğini yitirmiş dünün örneklerinin ötesine geçtiği bir liderlik anlayışının temsilcileri olacaklardır.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Uzman görüşlerindeki isabet payı

Hangi alanda olursa olsun, uzman görüşlerindeki isabet oranı çok az araştırmaya konu olmuştur. Bu uzmanlar, astroloji konusunda olduğu gibi bütünüyle genel ifadeler içeren ve sonuçları denetlemenin imkansız olabildiği alanlarda veya spor, siyaset, ekonomi gibi, sonuçları nispeten ölçülebilir alanlarda öngörülerde bulunurlar. Yaklaşık 10 yıl önce Pennsylvania Üniversitesi’nde yapılan bir araştırma uzmanların öngörülerindeki isabet oranını kamu, siyaset bilimi, ulusal güvenlik ve ekonomi alanlarında inceledi. Yüzde 96’sı doktora dereceli 300 uzmanın son 20 yılda yaptıkları binlerce öngörünün değerlendirilmesi son derece şaşırtıcı sonuçlar verdi. Araştırmayı yürüten psikoloji profesörü Tetlock’a göre uzmanların en önemli ortak özelliği 'bildiklerinden daha fazlasını bildiklerine inanmaları'ydı.1

Şimdi bu bilgiler ışığında okumaya devam edin: “Gazetelerde okuduğunuz veya televizyonlarda dinlediğiniz iktisadi yazıların veya yorumların onda dokuzu ya yanlıştır ya da tartışılan konuyla bir ilgisi yoktur." Bu ifade bana değil, Steve Hanke adında Amerikalı bir iktisat profesörüne ait. Profesör Hanke, bu hükme Türklerin yazdığı Türkçe iktisat yazılarını okuyarak değil, İngilizce yazılan makaleleri okuyarak varmış. Her yazısından bir şeyler öğrendiğim Ege Cansen’in geçtiğimiz günlerde yaptığı değerlendirme, 2 CXO Advisory Group’unki ile örtüşüyor. Bu kuruluşun yaptığı çalışmada, borsa uzmanları tarafından yapılan 6 bini aşkın öngörünün isabet oranının yüzde 47,4 düzeyinde olduğu görüldü.

 

Yanılınca Ne Oluyor?

Bu yanılgıların en büyük nedeni, uzman konumunda olanların, doğruluğundan emin olmadıkları bir konuda doğru öngörüde bulunacaklarına  kuvvetle  inanmalarıdır. Burada akla “bu öngörüler gerçekleşmezse ne olur?” sorusu gelir. Cevap hiçbir şeydir. 2008 ekonomik krizini hatırlarsanız, kriz çıktıktan sonra yurt içinde ve yurt dışındaki bütün ekonomistler hep bir ağızdan aynı şeyi söylemişlerdi: “Bu gidiş sürdürülemez bir gidiştir ve bunun böyle olacağı zaten belliydi.” Piyasa konusundaki iyimserliklerini kriz söylentileri çıktığı sırada da sürdüren ve iyimserliklerini her fırsatta devam ettiren uzmanların tümü, kriz patladığında  bu defa, durumun neden sürdürülemez olduğunu açıklayarak medyada görünmeye devam etmişler ve öngörülerini aynı özgüvenle sürdürmüşlerdi.

Nobel ödüllü ekonomist Paul Krugman’ın 1998 yılında kaleme aldığı 'Neden Çoğu Ekonomistin Öngörüsü Yanlıştır?' makalesi, internetin ekonomi üzerinde olası etkilerini değerlendiriyordu. 3 Krugman yaptığı birtakım çıkarımlar sonucunda büyük bir güvenle, 2005'e gelindiğinde internetin ekonomi üzerindeki etkisinin bir faks makinesininkine eşit olacağı kehanetinde bulunuyordu. Bugün sadece Google, Amazon, Facebook ve Apple’ın değerinin 2 trilyon dolara yaklaştığını düşünürsek, Nobel ödüllü ekonomistin öngörüsündeki gerçeklik payı konusunda bir fikrimiz olur. 

Profesör Tetlock, kendilerinden ve bilgilerinden hiç şüphesi olmayan bu kişilerin ukala, kibirli ve hatalı olmak gibi bir 'öldürücü bileşime' sahip olduklarını söylüyor. Donald Trump’ın Cumhuriyetçi Parti’nin başkan adayı olacağına ABD ulusal kanallarında yorum yapan hiçbir politika uzmanı ihtimal vermiyordu ama D.Trump ipi göğüsledi. Benzer şekilde Leicester City’nin dünyanın en zor liginde şampiyon olma olasılığı 5000’de 1 olarak görülüyordu ama Leicester City, yarıştığı üç rakibinin her birinin 300 milyon poundu aşan bütçesine karşılık 57 milyonluk bir bütçeyle şampiyon oldu.

 

Sonuç

Bir araştırmada, kendilerine verilen hava raporunu sadece beş dakika okuyan kişilerin zekalarını değerlendirmeleri istenen katılımcılardan, daha sonra kendi zeka düzeyleriyle ilgili bir değerlendirme yapmaları istendi.

Katılımcılar zeka ile ilgili belirgin bir ipucu gerektirmeyen hava tahmin raporu okuyucularının zekasını, kendi zeka düzeylerinden daha isabetle öngörmüşlerdir.

Kaynaklar:

1. Tetlock, E.P.: Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princton University Press, 2005.

2. Cansen, E.: Onda Dokuzu Yanlıştır, Sözcü Gazetesi, 1 Mayıs 2016   

3. Krugman,P.: Why Most Economists’ Predictions Are Wrong? Red Herring, 1998.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Kadın liderliği

Liderlik konusunda sayısız tanım vardır. Benim tercih ettiğim tanım son derece sadedir. Liderlik etkilemektir. Etki de ilişki kurarak gerçekleşir, bunun için de yaklaşılabilir olmak gerekir. Liderlik ve yöneticiliği ayıran sayfalar dolusu tanım vardır. Ben bu tanımların vurgulamak istedikleri inceliklere önemli ölçüde katılmakla birlikte, bu iki kavramın kesiştiği çok büyük bir ortak payda olduğuna inanıyorum. Bu ortak payda, başkaları aracılığıyla sonuç almaktır. Bu nedenle bir yöneticinin de, liderin de başarısı birlikte hareket ettiği ve yönettiği insanların başarısına bağlıdır. Günümüzde iş hayatındaki tüm yöneticilerin liderlik ve yönetim anlayışı; kendi yöneticilerini örnek almaktan ve deneyimlerinden kaynaklanan ve bugün artık geçerli olmayan bir anlayışı temsil etmektedir. Bu liderlik ve yönetim anlayışının temelinde yirminci yüzyılın başında ivme kazanmış endüstri devriminin ihtiyaçlarından doğan ve 20 yıl içinde arka arkaya yaşanmış iki dünya savaşıyla pekişen bir anlayış vardır. Bu anlayışı komuta ve kontrol olarak özetleyebiliriz. Transaksiyonel tarz olarak da adlandırılan bu yöntem, yeterliliğe dayalı olarak ceza ve ödülün lider tarafından dağıtılmasına dayanır. Böyle bir sistemde çalışanlardan beklenen kendilerine söyleneni yapmalarıdır. Bu nedenle mesai saatlerine uyum ve uzun saatler ofiste kalmak ve yönetici ihtiyaç duyduğunda ‘ulaşılabilir’ olmak büyük önem taşır. Yöneticiler yarattıkları korku ve çekinme duygusuyla çalışanların gevşemeyeceğine, gözlerinin önünde olacağına ve performanslarının artacağına inanırlar.

 

DEĞİŞEN KOŞULLAR

Günümüz dünyasının imkan ve ihtiyaçları düşünüldüğünde, bu anlayışın yetersizliği kendiliğinden ortaya çıkıyor. Bugün yöneticiler çalışanlarına neredeyse 24 saat ulaşabilir durumdadır ve iş yapmak için ofiste olmak eskisi kadar önemli değildir. Daha önemlisi, çalışanlardan söyleneni yapmaları değil, alışılmışın ötesine geçmeleri, yenilikçi ve yaratıcı olmak için ekip arkadaşları ve diğer bölümlerle iş birliği yapmaları bekleniyor. Bu durum liderlik tarzında bir dönüşüm gerektirdiği için bunu tranformasyonel tarz olarak adlandıranlar vardır. Birlikte çalıştığı kişilerin güvenini kazanan ve onların duygularını hesaba katan bir liderlik anlayışı, güçle değil, anlam duygusuyla yönetmeyi beraberinde getirir. Temelini endüstri devrimi ve dünya savaşlarından alan ve güç kullanmayı gerektirdiği için doğal olarak erkeklerin egemenlik alanında olan liderlik yaklaşımı bugün artık etkisini ve geçerliliğini yitirmiştir. Örneğin, yumuşak güç kullanmak; sert olmadan kararlı; güler yüzlü ve ciddi olmak alışılmış yaklaşımlar değildir. Bugün birçok kurumda yöneticilerin çalışma hayatına giren yeni kuşaklardan şikayetlerinin arkasında eski yöntemlerinin işe yaramaması vardır. Günümüzde hâlâ birçok erkek yönetici umutsuzca eski yaklaşımlarını sürdürerek sonuç almaya çalışıyor.

 

ERKEKLERİN YARATTIĞI DÜNYA

İş hayatının yukarıda kısaca özetlemeye çalıştığım çehresi kadınlara büyük bir imkan sunuyor. 2013 yılında Gerzema ve D’Antonio’nun yaptıkları araştırmanın bulguları bu konuya ışık tutuyor.1 Araştırmacılar dünya gayrı safi milli hasılasının yüzde 65’ini üreten 13 ülkede, bu ülkeleri temsil eden 64 bin kişilik örneklem grubuna, bir dizi soru sormuşlardır. Bu sorular insanların içinde yaşadıkları dünyayı ve dönemi nasıl değerlendirdiklerini anlamayı amaçlamıştır. Çıkan sonuç insanların giderek artan bir kaygı ve güvensizlik içinde yaşadıklarını göstermiştir. Bu sorular ve verilen cevaplar şöyle:

 

> Büyük kurum ve kuruluşların elinde çok fazla güç var Katılıyorum: % 86

> Ülkem vatandaşlarını eskisinden daha çok önemsiyor Katılmıyorum: % 76

> Dünya giderek daha adaletli bir yer oluyor Katılmıyorum: % 74

> Çocuklarımın hayatı benimkinden daha iyi olacak Katılmıyorum: % 51

> Ülkemdeki erkeklerin yönetiminden memnun değilim Katılıyorum: % 57

> Erkekler kadınlar gibi düşünseydi, daha iyi bir dünyada yaşardık Katılıyorum: % 86

                                                                                                     

Bu cevaplar yaşamakta olduğumuz dönemdeki işsizliği, büyük şirketlerde ve finans sistemindeki yolsuzlukları, ekonomik durgunluğu, küresel ısınma ve iklim değişiklerinin doğurduğu belirsizliğin sonucu olan geleceğe dönük kaygıları yansıtıyor. Bu koşulların yol açtığı hayal kırıklığı ve kızgınlığın nedenleri araştırıldıkça, yöneticilerin sorumluğunu sorgulamak kaçınılmaz olmaktadır. Gerek özel sektör, gerekse kamu sektöründe yöneticilerin çok büyük çoğunluğu erkeklerden oluştuğu için de sorumlu olarak ‘erkek lider ve yöneticilerin’ sorgulanması doğaldır. Araştırmacılar bir sonraki adım olarak, toplumların kadın ve erkeğe atfettikleri vasıfları tanımlama yoluna gitmişlerdir. Örneklem grubunun yarısını oluşturan 32 bin kişiye davranış ve özellikleri betimleyen 125 sıfat ve vasıf verilmiş, bunları kadına ve erkeğe özgü veya nötr olarak ayırmaları istenmiştir. Bu çalışmanın sonucunda araştırmada yer alan 13 ülkenin katılımcılarının, sıfatları büyük bir tutarlılıkla sınıflandırdıkları görülmüştür. Daha sonra sıfatlar herhangi bir ayırım yapılmadan toplu olarak, 64 bin kişilik araştırma grubun diğer yarısını oluşturan 32 bin kişiye verilmiştir. Bu kişilerden 125 sıfat arasından liderlik, başarı, ahlak ve mutluluğu temsil eden sıfatları seçmeleri istenmiştir. Bu sıfatlar aynı zamanda insanların kendileri ve toplum için iyi bir hayatı temsil edeceğini düşündükleri kavramlardır. Böylece toplumların içinde bulundukları sorunlarla başa çıkmak için ihtiyaç duyduğu kadınsı ve erkeksi özellikleri istatistiksel olarak kıyaslama imkanı doğmuştur. 

 

TOPLUMUN GÖZÜNDE KAZANMANIN TANIMI DEĞİŞİYOR

Erkeklere özgü sıfatlardan bazı örnekler ise şöyle: Dayanıklı, baskın, güçlü, kibirli, katı, analitik, gururlu, hırslı, mantıklı, adanmış, dayanıklı, saldırgan, bencil, bağımsız, kariyer odaklı, özgüvenli vb.

Kadınlara özgü sıfatlar özgür ruhlu, güvenilir, anlayışlı, uyumlu, yardımsever, yaratıcı, samimi, tutkulu, sosyal, destekleyici, dürüst, ekip oyuncusu, kibar, hayal gücü kuvvetli, iyi dinleyici, ayakları yere basan olarak özetleniyor. Nötr olarak tanımlanan sıfatlar ise vizyoner, enerjik, özgün, becerikli, iş birlikçi, zeki,  eğlenceli, geleneksel ve samimi olarak öne çıkıyor. Yapılan değerlendirmede, ihtiyaç duyulan ideal liderlik özelliklerin birçoğunun kadınlara ait olduğu düşünülen nitelikler olduğu görüldü. Örneğin araştırma grubunun kendini samimi olarak ortaya koyan ve duygularını açık ve dürüst olarak ifade eden liderlere ihtiyaç duyduğu gözlemleniyor. Böylece gücü temsil eden liderlerle kişisel bağ kurulabileceğine inanılıyor. Liderlerde aranan çok önemli bir özellik sabırdır. Ayrıca iyi bir liderin, kısa dönemli yüzeysel çözümler yerine, gelecekle ilgili sürdürülebilir ve uzun dönemli çözümleri planlayan bir kişi olması bekleniyor. Erkeklere ait özellikler olduğu kabul edilen kararlılık ve dayanıklılık önemsenmekle beraber, toplumun gözünde ‘kazanma’nın tanımı değişiyor. Çünkü karşılıklı bağlı ve bağımlı ekonomik ilişkilerin yaşandığı bir dünyada birleştirici olmak daha önemli bir özellik olarak ortaya çıkıyor. Böyle bir dünyada ‘bağımsızlığın’ özünü oluşturduğuna inanılan, erkeklere özgü saldırganlık ve kontrol gibi niteliklerin yerini, kadınlara özgü olan iş birliği ve paylaşma aldı. Araştırmada ortaya çıkan bir başka önemli sonuç, kendine odaklı liderlik anlayışının yerini anlam duygusu yaratmaya odaklı yaklaşımın almış olması... Belki de bu nedenle araştırma grubu erkelere özgü ‘gururlu’ olma özelliği yerine kadınlara özgü sadık olma özelliğini daha fazla tercih etmiştir. Liderlerin başkalarının duygularını anlayan ve eyleme geçmeden önce o eylemin doğuracağı bütün sonuçları düşünerek hareket eden insanlar olması isteniyor. Sonuç olarak esnek olmanın dinleme, öğrenme ve uzlaşma becerileri için zemin oluşturan çok temel bir çağdaş özellik olduğu görülmüştür. Kanımca kadın liderlerin önünde iki engel var. Bunlardan birincisi hiç şüphesiz, büyük çoğunluğu erkekler tarafından oluşturulan bir jüri tarafından değerlendirilmektir. Erkeklerin ön yargılarıyla mücadele etmek sorunun birinci boyutudur. İkinci engel ise kadınların kendileriyle yapacakları mücadele ile ilgilidir. Birçok kadın yönetici zayıf olmadığını göstermek için erkeklere özgü yönetim anlayışına özenerek, kendi güçlü özelliklerinden uzaklaşıyor.

 

SONUÇ

Hedge Fund Resarch raporunda dokuz yıl süresinde kadınlar tarafından yönetilen fonların erkekler tarafından yönetilenlerden daha başarılı olduğu bildirilmiştir.2 Benzer şekilde Credit Suisse’in yayınladığı bir araştırmada,3 piyasa değeri on miyar doları aşan büyük şirketlerde, yönetim kurullarında kadın üye olanların, olmayanlara kıyasla yüzde 26 daha iyi performans gösterdiği bildirilmiştir. Dolayısıyla, sadece romantik nedenlerle ve moda olduğu için değil, iş hayatının somut ve çıplak gerçekleri açısından da, dengeli bir sayıya ulaşıncaya kadar pozitif ayrımcılığa yönelmenin yerinde olduğu görülüyor. Bu araştırmaya konu olan sıfat dağılımının mutluluk, başarı ve ahlak konusundaki yansımaları gelecek yazının konusu olacaktır.

 

Kaynaklar:

1. Gerzema J, D’Antonio M. The Athena doctrine. Jossey-Bass; 2013.

2. Chang AS. Outsiders and outperformers women in fund management. Finance Proffesionals Post; Nisan 2010.

3. Curtis M ve ark. Gender diversity and corporate perfomance. Credit Suisse; Ağustos 2012.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Kadınların yönettiği bir dünyada yaşamak

 

Her toplum kendine layık olduğuna inandığı liderleri seçer ve onlar tarafından yönetilir. Hem toplumların hem de iş hayatında şirketlerin performansı liderlerin performansı tarafından belirlenir. Günümüz dünyası her alanda ağırlıklı olarak erkekler tarafından yönetiliyor. Aşağıda yer verdiğimiz araştırmanın sonuçlarına göre ne ülkelerin ne de büyük şirketlerin performansı toplumların geniş kesimlerince yeterli bulunmaktadır.* Bu durum sadece milli geliri düşük ülkelere özgü olmayıp Avrupa modelinde olduğu gibi ulusal geliri yüksek ülkeler için de geçerlidir. Bütün bu gelişmeler endüstri devriminin başından bu yana gelen ve dünya savaşlarıyla pekişen, erkeklere özgü ‘komuta-kontrol’ anlayışının sonuna gelindiğini gösteriyor. Geçen yazımızda Gerzema ve D’Antonio’nun dünya gayri safi milli hasılasının yüzde 65’ini üreten 13 ülkede 64 bin kişiyi içine alan araştırmasını (1) konu etmiştik. Bu araştırmada önce 125 sıfat, 32 bin kişi tarafından kadın ve erkeklere özgü ve her iki cinsiyet için ortak özellikler olarak ayrıştırılmış ve daha sonra da araştırma grubunun diğer yarısını oluşturan ve bu sınıflandırmadan habersiz 32 bin kişiye; ‘bugünün liderlerinde görmek istedikleri nitelikler’ soruldu. Liderlik açısından değerlendirildiğinde kadınlara özgü olarak görülen; sorunları güçle değil mantıkla çözen, sadık, esnek, sabırlı, iş birliğine yatkın, dinleyen, öğrenen, uzlaşmacı olma özellikleri ön plana çıkmıştır. Buna karşılık erkeklere özgü görülen az sayıdaki özellik (kararlılık, dirençlilik, analitik olmak, bağımsızlık) liderde aranan nitelikler arasında yer almıştır. Yazımıza konu ettiğimiz araştırma başarı, ahlak ve mutluluk alanlarını da kapsıyor.

 

BAŞARI

 

Bu araştırmaya katılanların yüzde 80’i başarı için iyi ilişkiler sürdürmenin ve insanlara saygının paradan daha önemli değerler olarak öne çıktığını söylemiştir. Yüzde 50’nin üzerindeki bir grup ‘kibar insanların’ saldırgan ve kontrol edici olanlardan daha başarılı olacağına inandığını belirtmiştir. Bu başlık altında işbirliği, nezaket ve empati en çok tekrarlanan sıfatlar olmuştur. Bu sonuçlar toplumdaki başarı algısının daha çok kadınlara özgü sıfatlar yönünde değiştiğini gösteriyor. Başarı ile özdeşleştirilen erkek özellikleri ise daha ziyade kararlılık, dirençlilik, bağımsızlık ve analitik olmaktır.

 

AHLAK

 

Araştırmacılar ahlak konusunu ele alırken; gelenek, din ve kültür kavramları üzerinden ilerlemişlerdir. Yazıdaki şekilde görüldüğü gibi (Şekil 1), istatistiki analizler ahlak ile sadakat, empatik, özverili (diğergamlık /selflessness), sabırlı ve makul/mantıklı olma gibi kadınlara özgü olarak değerlendirilen özellikler arasında güçlü bir korelasyon (ilişki) olduğunu göstermiştir. Bu özelliklere atfedilen önem toplumlarda öfkeye neden olan; tamah, yozlaşma ve bencilliğe tepkidir. Toplumsal dokunun ve ekonominin sağlamlığı genel ahlak ve güvenle yakından ilişkilidir. Toplumda yaygınlaşması beklenen bu özellikler kadınlara özgü sıfatlar arasında sayılmıştır. Erkeklere özgü görülen agresiflik/saldırganlık, analitik olmak, kararlılık, gurur ve bağımsızlık niteliklerinin ise ahlak dışı davranışları kolaylaştırdığı düşünülmüştür.

 

Şekil 1. Ahlak ve cinsiyet ilişkisi (Gerzema ve D’Antonio, 2013)

 

MUTLULUK

 

Araştırmanın yürütüldüğü bütün ülkelerde en güçlü bağ, kadın özellikleri ile mutluluk arasında kurulmuştur. Yukarıda başarı ve ahlak konusunda sıraladığımız sabır (başarı ve ahlakla orta derecede ve olumlu korelasyon), sadakat (görece ahlakla daha güçlü ve olumlu korelasyon), mantık (görece başarıyla daha güçlü ve olumlu korelasyon) ve esneklik (görece başarıyla daha güçlü ve olumlu, ahlakla düşük ve olumsuz korelasyon) özellikleri empati (ahlakla orta derecede ve olumlu korelasyon) ile birleşerek yeni dünya anlayışını yansıtıyor. Geçmişte zenginlik, bolluk ve servetin erkeklere ait özellikler olan güç (iktidar) ve güvenin sonucu olduğu düşünülürken; bugün bolluk ve zenginliğin bilgi ve etki gibi farklı değerlerle yer değiştirdiği görülüyor. Buna karşılık erkeklere ait olduğu düşünülen baskınlık, sertlik ve cesur olmak özelliklerinin hiçbirisi ‘büyük liderlikle’, mutlulukla, başarılı ve ahlaklı olmakla ilişkili bulunmamış, agresiflik/saldırganlık özelliğinin ise ahlak ve mutlulukla olumsuz ilişkisi olduğu görülmüştür. İlginç olan erkeklere özgü kabul edilen kararlılık ve güvenli olmanın da listenin en sonunda yer almış olmasıdır.

 

ARAŞTIRMANIN DÜŞÜNDÜRDÜKLERİ

 

Bu araştırma, Walkow ve Jacobs’un bildirimleriyle (2) birleştirildiğinde, kadınların yönettiği kurumların tüketicilere, iş arkadaşlarına ve yatırımcılara daha çok güven verdiği yönündedir. Kadınların daha iyi dinleyici olması ve empati kurması, özellikle kriz dönemlerinde özel ve kamu kurumlarına kaybedilen güvenin kazanılmasında etkili olabiliyor. Kadınların sivil toplum kuruluşlarında, özellikle insan ihtiyaçlarına olan duyarlılıkları nedeniyle, çok daha başarılı oldukları bildiriliyor.  Finansal kararlarda kadınların erkeklere kıyasla daha az risk alma eğiliminde olduğu ise bilinir. (3) Buna rağmen aynı işi yapan kadınların erkeklerden daha az kazandığı, büyük şirketlerin yönetim kurullarında ABD’de bile beş erkeğe karşılık bir kadından daha düşük bir temsil oranı olduğu da (4) bir gerçektir. Bu sayının Türkiye’de çok daha düşük olduğunu belirtmeye ise (yüzde 12,7) ihtiyaç yoktur.

 

SONUÇ

 

Sabır, duyarlılık ve insanlarda anlaşıldığı duygusunu yaratmak, temposu yüksek ve karşılıklı bağımlılığın egemen olduğu bir dünyada büyük önem taşıyor. Günümüzde iş hayatında olduğu gibi toplumsal yaşamın her alanında kadınlara ait özellikler olduğu düşünülen kibarlık, iş birliği ve başarıyı paylaşmak hem iş sonuçları açısından hem de uyumlu bir toplum için temel değerler olmuştur. İş yaşamının ötesinde, dünyayı içine alan yolsuzluk ve savaşların azalmasının da kadınların temsil ettiği güven ve adaletin yaygınlaşmasıyla mümkün olacağı düşünülüyor. Çünkü iyi bir hayat saygın bir iş, anlamlı ilişkiler ve güvenli bir çevre içinde yaşamakla mümkündür. Kadınların böyle bir dünyayı oluşturmak için erkeklerden daha büyük bir potansiyele sahip olduğu görülüyor.

 

 

İŞ YAŞAMININ ÖTESİNDE, DÜNYAYI İÇİNE ALAN YOLSUZLUK VE SAVAŞLARIN AZALMASININ DA KADINLARIN TEMSİL ETTİĞİ GÜVEN VE ADALETİN YAYGINLAŞMASIYLA MÜMKÜN OLACAĞI DÜŞÜNÜLÜYOR. ÇÜNKÜ İYİ BİR HAYAT; SAYGIN BİR İŞ, ANLAMLI İLİŞKİLER VE GÜVENLİ BİR ÇEVRE İÇİNDE YAŞAMAKLA MÜMKÜNDÜR. KADINLARIN BÖYLE BİR DÜNYAYI OLUŞTURMAK İÇİN ERKEKLERDEN DAHA BÜYÜK BİR POTANSİYELE SAHİP OLDUĞU GÖRÜLÜYOR

 

* Bu görüşü oluşturan araştırmanın bulgularını, Platin Dergisi’nin 2016 Temmuz sayısında yayınlanan ‘Kadın Liderliği’ başlıklı yazımda bulabilir, yazıya http://www.acarbaltas.com/platin-dergisinde-acar-baltas-31/ web adresinden erişebilirsiniz.

 

Kaynakça:

 

1. Gerzema J, D’Antonio M. The Athena doctrine. Jossey-Bass; 2013.

2. Walkow J, Jacobs C. The Leading Women Project [İnternet]. Uygun erişim: http://www.leading-women.com/

3. Powell M, Ansic D. Gender differences in risk behaviour in financial desicion making. J of Economic Psychology 1997; 18.

4. Catayst. Woman on boards [İnternet]. Uygun erişim: http://www.catalyst.org/knowledge/women-boards

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Yeteneğin Laneti

İnsan kaynakları alanında çalışanlarla yapacağınız herhangi bir 15 dakikalık sohbette 'yetenekli çalışanları bulmak', 'yeteneği elde tutmak', 'yetenekli çalışanlar için gelişim programı yapmak', 'kurumun geleceğinin emanet edileceği yetenekleri memnun etmek' cümlelerinden birini veya birkaçını duymamanız mümkün değildir. Çünkü Amerikan literatüründen dilimize geçmiş olan 'talent war' (yetenek savaşı), iş hayatı profesyonellerinde takıntı durumuna geldi. Bu kavram 90'lı yıllarda Enron’un gösterdiği düşünülen olağanüstü performansla moda oldu. Jeffrey Skilling, Forbes tarafından altı yıl süreyle arka arkaya en 'inovatif' şirket seçilen Enron’un CEO’sudur. Skilling, mühendislik eğitiminden sonra Harvard Business School’da ilk yüzde 5 içinde dereceyle mezun olmuş ve okulda arkadaşları arasında “Zeki misin? Sorusuna verdiği “I am f....ing smart” cevabıyla efsane olmuştur. Kendisi de eski bir mckenzi çalışanı olan Skilling, bütün çalışanlarını mckenzi’nin üstün yetenek havuzundan seçmiştir. Enron’un yönetim politikası, okullarından yüksek başarı ile mezun olan üstün yetenekleri işe almak, onlara yeteneklerini ispat etmeleri için yüksek hedefler vermek ve hedefi gerçekleştirenleri de 'cömertçe' ödüllendirmektir. Bunun sonucunda altı kez arka arkaya en yaratıcı şirket olan Enron’un, 2000 yılında ulaştığı ciro ise 111 milyar dolar. 2 Aralık 2001'de Enron’un 'yaratıcı kurumsal dolandırıcılık'  suçlamasıyla resmen iflas etmesi üzerine 20 bin çalışanı işsiz kalmış, emeklilik fonları sıfırlanmış, yatırımcılarının hisseleri sıfıra inmiş ve dolandırıcılığına ortak olan yüzyıllık Arthur Andersen şirketi de beraberinde faaliyetini durdurmak zorunda kalmıştır.

 

Enron’un parlak dönemi sırasında, bu başarıdaki payı nedeniyle itibarının zirvesinde olan mckenzi, Amerikan iş dünyasına kurumsal başarının sırrının 'yetenek'te olduğu fikrini yerleştirmiştir. Amerika’dan dünyaya yayılan modaya göre, sporda ve sanatta olduğu gibi iş hayatında da bazı insanlar, doğuştan iş zekâsına sahip olan ayrıcalıklı kişilerdir. Oysa gelişim psikolojisi alanında yapılan araştırmalar, yetenek ve zekâları övülerek yetiştirilen çocukların, yetenek ve zekalarının sınanacağı durumlardan kaçındıklarını göstermiştir. Bu çocuklar yaptıkları hatalardan öğrenmek yerine, başarısız olmaları muhtemel zorlanmalardan kaçınırlar ve daha da önemlisi, testlerden aldıkları puanları olduğundan daha yüksek söylerler.1

 

Yetenek dezavantaja dönebilir

 

İş hayatındaki gözlemlerim, yetenekli olduğuna ve başarılı olmanın kendi doğal hakkı olduğuna küçük yaştan başlayarak inandırılanların, başarısızlığı kabullenemedikleri yönündedir. Bu kişilerin birçoğunun başarısız olduklarında ya koşulları ya da başkalarını suçladıklarına tanık oldum. Bu yeterli olmazsa, geçmişte puanlarını abarttıkları gibi, yalan söylediklerini, bu da yeterli olmazsa hile yaptıklarını ve başkalarının katkılarını kendilerine mal ettiklerini gördüm. Çünkü bu kişilere göre yetenekli olmak ve zeki olmak başarı için yeterli özelliklerdir. Eğer buna rağmen başarılı olamıyorlarsa, yetenek ve zekaları gölgelenecek ve sorgulanması gerekecektir. Bu can sıkıcı ve kabul edilemez olduğuna göre kuralları esnetmenin sakıncası yoktur. Ayrıca yine araştırmalar, zeki insanların gerçeği kendi işlerine geldiği gibi ifade etmekte daha başarılı olduğunu ortaya koymuştur (Bazıları buna 'yalan' demekte sakınca görmez). 2 Bir başka ilginç bulgu da, zeka seviyesi  (IQ) ile iş performansı arasındaki ilişkisinin 0.2-0.3 gibi son derece düşük düzeyde olmasıdır. Bunun en önemli nedeni, eğitim başarısının esas olarak tek başına çalışarak, iş hayatında ise başkalarıyla birlikte ortaya çıkmasıdır.3

 

Yetenekli olduğuna inanan ve yeteneği kutsama anlayışıyla yöneten bir yönetici de insanları değerleri, gayretleri ve gelişim potansiyelleriyle değerlendirmektense, 'zeki olan ve olmayan' olarak değerlendirir ve kendi yönettikleri şirketin misyonunu 'en iyilerle çalışmak' olarak tanımlar. Bu tür insanlardan, “Aptal insanlardan nefret ederim” sözünü duymak çok kolaydır. Bu sözün örtük anlamı ;“Ben zekiyim ve zeki insanları etrafıma toplarım” demektir. Bu insanların birçoğu iş hayatında ilk parlaklıklarıyla aldıkları yolun tükenmesi ve kendilerine atfettikleri değerin karşılık bulmaması üzerine kızgınlık ve küskünlük yaşar ve 'anlaşılmadıklarına ve bulundukları iş ortamının kendilerine göre olmadığına' karar verirler. Bu sonuç; bir tarihte okuduğum “Tanrı lanetlemek istediği insanlara umut vaat ettiğini söylermiş” sözünü doğrular niteliktedir. 

 

Yetenekli olduklarına inanan liderler arasında yüksek başarı gösterenler de vardır. Örneğin, Chrysler’i iflastan kurtaran Lee Iacocca veya SAS şirketini en dipten alıp zirveye çıkartan Ian Carlson gibi... Ancak bu kişiler elde ettikleri başarıdan sonra egolarını parlatmaya odaklanmışlar ve güçlerini artırmak için yaptıkları şirket satın almalarıyla, şirketlerini yeniden batma noktasına getirdikleri için yönetimden uzaklaştırılmışlardır. 

 

Her türlü başarı, ortak bir çalışmanın ve her kademedeki katkının sonucudur. Oysa yeteneğe inanan liderler buna gerek duymazlar ve çevrelerinde uyumlu bir ekip çalışması iklimi yaratmak yerine, sözlerinden çıkarları nedeniyle çıkmayacak kişilerden oluşan dar bir grupla çalışırlar. Benzer şekilde Jeffrey Skilling de kendisi ile tartışan biri olduğunda onu “Bir ........ Anlamamakla” suçlardı. Şirket batarken bile o, sebebin 'kendisini sorgulayanlara verdiği cevapları anlayamayanlar' olduğunu düşünüyordu.

 

Yetenek efsanesi öncesi

 

Yetenek efsanesi ortaya çıkmadan önce de başarılı şirketler vardı. Jim Collins, iş dünyasıyla ilişkili olan hemen herkesin bildiği ve uzun yıllara ait verinin incelenmesine dayanan  'İyiden Mükemmel Şirkete' (From Good to Great) kitabında, mükemmel şirketleri iyilerden ayıran özellikleri sıralamıştır. Bu şirketleri yönetenler büyük çoğunlukla şirketin içinden yetişen ve karizmatik olmayan alçakgönüllü liderler olup hırslarını kendi güçlerini artırmak için değil, şirketi geliştirmek için kullanırlar. En önemli ayırıcı özellik, moda olmadan çok önce bu şirketlerin değerlerle yönetildiği ve liderlerin tüm davranışları ve hayat tarzlarıyla, bu değerlerin örnek temsilcileri olmalarıdır.

 

Başarıya giden yol

 

Bu yazıdan yetenekli insanların, kibirli, kendini beğenmiş, ekip çalışması yapamayan, kolay yalan söyleyen insanlar olduğu sonucu çıkartmak doğru değildir. Bu yazı sadece, yeteneğe ve başarıya tapılan bir salgın ortamında,  T. Roosevelt’in dediği gibi 'insanları zihin olarak eğitip ahlak olarak eğitmeden topluma çıkartmanın en büyük tehlikeyi doğurduğuna' dikkat çekmek amacını taşıyor. Başarıya giden yolun kendisinin, başarı kadar önemli olduğunun, paranın satın alamadığı değerlerin varlığının konuşulduğu aile sofralarından yetişen yetenekler bu yazıda konu edilenlerden farklıdır. Hem profesyonel hayatta kurumlar için hem de ülke için, vicdan gelişimine de önem verilerek yetiştirilen; her konuya ve soruna “bunun bana ne faydası var?” Yerine “bunun topluma ne faydası var?” Anlayışıyla bakacak olan gençlere her zamankinden daha çok ihtiyaç var.

 

Bir kurumu sadece yeteneğin başarıya götüreceğine inanmak, pahalı transferlerin takımı şampiyon yapacağına inanmaktan farklı değildir. Türkiye’nin futbol kültüründe olduğu gibi altyapıya yatırım yapmaktansa, takımı kurtaracak bir hoca veya oyuncu peşinde koşulur. İş hayatında da başarıyı iyi okullardan dereceyle mezun olanları toplayarak ve onlara yüksek ücretler ödeyerek aramak, kestirme ancak hayal kırıklığıyla sonuçlanan bir yoldur. 

 

Sonuç:

 

İş hayatında sürdürülebilir kurumsal başarı, çocukluklarından başlayarak sorumluluk almış, ailelerinin refahına değil, hayatına ortak olmuş, bulundukları noktaya gelmek için emek harcamış ve bedel ödemiş insanların bir araya gelmesiyle sağlanır. Bu insanlara öğrenme ve gelişmeye önem verilen bir ortam sunulur, görevlerinde sorumluluk ve işleri üzerinde kontrol imkânı verilir, elde ettikleri sonuçlarda başarı duygusu yaşatılır ve yaptıkları işi ve katkılarını anlamlı bulmaları sağlanırsa onlar da potansiyellerini hayata yansıtırlar. Ayrıca kurum liderinin böyle bir iklimle beraber sunacağı iyi arkadaşlık ve değerli olma duygusu, sıradan gibi gözüken insanların sıra dışı sonuçlar almasını sağlar.

 

Ancak bu kilo vermek veya atletik bir bedene sahip olmak gibi emek ve zamana ihtiyaç gösteren zor ve zahmetli bir yoldur.

 

Bu süreçte sabırlı olmak, başarısızlıkları doğal kabul edip ders çıkartmak ve daha iyisini yapmak için ortak akılla çözüm üretmek gerekir. Ve ne yazık ki, bu süreci tanımlayan 'üç-beş adımda başarı' formülü veya Amerikan deyişinde olduğu gibi 'sihirli kurşun' (magic bullet) yoktur.

 

Kaynakça:

1. Dweck C. Mindset: the new psychology of success. Ballantine Books; 2007.

2. Trivers R. The folly of fools: the logic of deceit and self-deception in human life. Basic Books; 2011.

3. Gladwell M. David and Goliath: underdogs, misfits, and the art of battling giants. Little, Brown and Company; 2013.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Ahlak açısından kötü liderlik

 

Tarih boyunca yaşanan iyi ve olumlu gelişmeler, liderlerin gücüne, aklına ve başarısına mal edilir. O zaman yaşanmış kötülükleri ve felaketleri de kötü liderliğe bağlamak gerekir. Kötü liderlik iki bağlamda ele alınabilir: Birincisi evrensel ahlaki ilkelerden yoksun liderlik, ikincisi ise yetersiz ve etkisiz liderlik olarak tanımlayabileceğimiz, beceriksiz liderliktir. Harvard Üniversitesi her yıl, dünyanın her yerindeki genç, yetişkin ve olgun her yaştaki katılımcılar için çeşitli sürelerden oluşan liderlik programları düzenlemekte ve bu yolla yüz milyonlarca dolarlık ciro yapmaktadır. 2000’li yıllarda Harvard Üniversitesi rektörlüğünü yapmış olan Joel M. Podolny, hedeflerinin ‘geleceğin yeni fikirlerini geliştirecek liderlerini eğitmek’ olduğunu söylemiştir. Harvard İşletme Okulu, eğitim alanların, dünya ekonomisine yön veren şirketlerin ve finans dünyasının önde gelen kuruluşlarının yöneticileri olmasıyla övünürdü. Harvard İşletme Okulu’nun kendisini bu özelliği ile tanıttığı göz önüne alınırsa, 2009 krizinin faturasının bir bölümünü Harvard İşletme Okulu’nun üstlenmesi gerektiğini savunanların haksız olmadığı söylenebilir.

 

LİDERLİK LİTERATÜRÜ

 

Üst düzey yöneticileri orta düzey yöneticilerden ayıran ölçümlenebilir özellikler, genel kanının aksine çok az sayıdadır. Bu özellikler, iş hakkında ve yönetim kademesinde daha fazla deneyim, kurum içi ilişkileri yönetmek konusundaki politik beceri ve rapor verilen kişileri hoşnut etmek konusundaki başarıdır.1 Oysa liderlik ve yönetim literatürüne bakıldığı zaman, üst düzey yöneticilerin (ve CEO’ların) saymakla bitmeyen ‘üstün meziyetleri’ vardır. Bu kimseler daha zeki, daha etkileyici ve parlak kişiler olarak tanımlanır. İleri görüşlülüklerine ve strateji geliştirme konusundaki başarılarına övgüler düzülür. Başarılı kabul edilen liderlerle ilgili çok sayıda kitap olmasına karşılık, kötü ve başarısız liderlikle ilgili literatür son derece sınırlıdır. Bu konuda bir başyapıt sayılabilecek Barbara Kellerman’ın Bad Leadership (Kötü Liderlik)2 kitabı konuya kavramsal bir yaklaşım getiriyor. Tarih içinde kötü liderlere resmi geçit yaptıran Simon Sebag Montefiore’nin kaleme aldığı Monsters (Canavarlar)3 da başarılı bir derlemedir.

 

İNSANLAR İŞLERİNDEN DEĞİL, YÖNETİCİLERİNDEN AYRILIR

 

Liderlik hakkında yazılan, sayısı her geçen gün daha da artan kitaplardan oluşan literatür, insanları eğiterek lider yapmanın mümkün olduğunu söylemektedir. O zaman akla, liderlik konusunda bu kadar çok kaynak, işe yaradığı iddia edilen bu denli yol ve yöntem varken; neden her gün iş, politika, spor platformlarında kötü liderlikle yüz yüze yaşıyor, yazılı ve görsel medyada bunun yürek burkan örneklerini görüyoruz, sorusu geliyor. Liderliğin iki boyutu üzerinde düşünmek konuyu anlamayı kolaylaştırır. Birinci boyut alınan sonuçlar ve bu sonuçları sağlayan işle ilgili yetkinliklerdir. İkinci boyut ise niyet ve bütünlük boyutudur. Bu da insanlara karşı tutumu ve ahlaki standartlardır. Bunu bir ağaca benzetirsek yeterlilik dalları, karakter de kökü temsil eder. Hemen bütün liderlik gelişim programları yöneticilerin sonuç almak için yeterliliklerini geliştirmeye çalışır, kimse işin karakter boyutu ile ilgilenmeyi göze alamaz. Birçok araştırma iş hayatında çalışanların kurumlarına daha az güvendiklerini ve yaşadıkları doyumsuzluk nedeniyle yaptıkları işle duygusal bağlarının zayıfladığını veya olmadığını ortaya koyuyor. Örneğin; bir araştırma küçük iş sahiplerinin yüzde 48’inin ihtiyaç duydukları pozisyonlar için yeterli nitelikte aday başvurusu almadıklarını gösteriyor. Her üç iş sahibinden biri iş terki oranlarının yüksekliğinden şikâyetçidir.4 Her türlü iş için çalışanlarının gönülsüz çalışması veya onları kaybetmek ciddi bir maliyet faktörüdür. Çalışanların yaşadığı iş doyumsuzluğunun ve iş terkinin arkasındaki en büyük neden kötü yönetim ve kötü yöneticilerdir. Bu noktada herkesin bildiği bir gerçeği hatırlatmak yararlıdır: İnsanlar işlerinden değil, yöneticilerinden ayrılır.

 

İştah aşırıya kaçtığında zarar verir

 

Konuya nitelik açısından baktığımızda iyi liderlerde bulunması gereken birçok niteliğin kötü liderlerde de bulunduğunu görüyoruz. İyi liderlerde bulunması beklenen nitelikler arasında ilk akla gelen zekâ, sosyallik, insanları ikna etme, yüksek hayat enerjisi ve kararlılık gibi kişilik özellikleri, liderin iyiliğinin ya da kötülüğünün belirleyicisi değildir. İyi/kötü liderlik hakkında kişilikten çok değerler bazı ipuçları veriyor. Örneğin; hırs (ambition), başarı yönelimi olarak ele alındığında, bir liderde bulunması gereken önemli bir özelliktir. Ancak açgözlülük, sahip olduklarıyla yetinmemek ve onları riske atarak daha fazlasına yönelmek, nerede duracağını bilmemek, değer sistemini temsil eden karaktere ait bir özelliktir. Açgözlü liderler kendilerine atfettikleri niteliklerle, daha fazlasına hakları olduğuna inanırlar.

 

Hangi konuda olursa olsun, iştah aşırıya kaçtığında, kişiye zarar verir. Eğer bu kişi, hangi alanda olursa olsun, liderlik makamını işgal ediyorsa bu zarar kişisel olmaktan çıkar, temsil ettiklerini de felakete sürükler. Daha fazla kazanmak konusundaki açgözlülük, 2008 yılında başlayıp, 2009 yılında dünya ekonomisini altüst eden krizin de nedenidir. Aşırı iyimserlik ve yüksek risk iştahı, dünyanın akıl sorduğu ekonomistlerin ve şirketlerinin başarılarını kendilerine mal eden çok sayıda CEO’nun mesleki yaşamlarına darbe vurmuştur. Bu kriz meydana gelmeseydi, ABD’nin en saygın yatırım danışmanlarından olan ve müşterilerinin 60 milyar doların buharlaştıran Madoff da hâlâ saygınlığını koruyor, yatırım konusunda tavsiyelerde bulunmaya devam ediyor olacaktı. Dünyadaki en büyük kurumsal yolsuzluğun tescil edildiği Enron, 2000 yılında kadar 10 yıl süreyle, ABD’nin en saygın medya kuruluşlarının çok sayıda istisnai başarı, istisnai liderlik, olağanüstü yaratıcılık  gibi ödüllerine mazhar olmuş, Fortune tarafından altı yıl süreyle arka arkaya en ‘inovatif’ şirket seçilmiştir. İtibarlı bir akademisyen olan Garry Hammel, ‘Leading Revolution’ kitabında bu şirketin harika çocuklarından biri olan Jeffrey Skilling’i merkeze koyarak şirkete ve yöneticiye güzellemeler yağdırmıştır. Bu örnekler sadece ABD’ye özgü değildir. Türkiye’de de, dünya bankacılık literatürüne geçen sahtekarlıklarla büyüttüğü servetleriyle yetinmeyen ailenin önde gelen üyesi, finansal gücün ötesinde politik güce de sahip olmak isteyince, elindekileri ve itibarını kaybederek ülkeden ayrılmak durumunda kalmıştı.

 

SONUÇ

 

Liderlik hangi alanda olursa olsun kurumların kaderinin belirleyicisidir. Liderlik pozisyonuna gelenlerin en büyük sorunlarından biri, kendilerini olduklarından daha yetenekli ve zeki olarak görmeye başlamalarıdır. Ukala, kibirli ve hatalı olmak öldürücü bir bileşimdir. Felakete sürüklenen ülkeler, şirketler, spor kulüpleri bu özelliklere sahip liderlerin eseridir.

 

KAYNAKLAR:

1) Hogan, R. Kişilik Kurumların Kaderi, Remzi Kitabevi, 2009.

2)  Kellerman, B. Bad Leadership (2004) Harvard Business School Publ., 2004.

3) Montefiore, S. S., Monsters, Quarcas Publ., 2008.

4) Ross,R.,Sanger, M.: Global Benchmarking High Potentials. Presentation at ATD Meeting SU215, Denver, 2016.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Beceri açısından kötü liderlik

 

Geçen yazımızda hangi alanda olursa olsun kurumların kaderinin liderler tarafından belirlendiğini ve ahlaki açıdan sorunlu olan liderlerin kurumlarını felakete sürüklediğini yazmıştık.* Bu yazımızda ise yönetim becerileri açısından kötü liderlik özelliklerini konu edeceğiz.

 

İNSANLARDAN NE İSTEYECEĞİNİ BİLMEMEK

 

Sınırlı bir ölçüde de olsa bilimsel boyutlarıyla kişiliği bilmeden insan yönetmek, bir yönetici için tam anlamıyla bir kaynak israfıdır. Çünkü her insan için ‘normal’in ölçüsü kendisidir ve kendi yapabildiklerini herkesin, en azından bir ölçüde yapabileceğini düşünür. Özellikle basit ve sıradan gibi gözüken işlerin bile sürekli olarak iyi yapılabilmesi için özel yatkınlık gerektirdiğini anlayamaz. İstediğini yapamayanların kendi otoritesine karşı geldiğini veya ‘istek duymadığını’ düşünerek, sert ve kırıcı olabilir. İnsanlardan ne isteyeceğini bilmeyen bir yönetici insanlara sık sık kızar ve onlarda yetersizlik duygusu yaratır. Kişilik psikolojisi konusunda temel bilgi, insanların kurum veya ekip amacı doğrusunda gerçek katkılarını ortaya koyacak şekilde görevlendirilmelerine imkan verir.

 

GERİ BİLDİRİM VERMEKTE BAŞARISIZLIK

 

Türk kültürü içinde yetişen bireyler yüzleşmeden (confrontation) kaçınır. Çünkü yüzleşme olumsuz bir kavram olarak algılanır, kişinin hayatında hoş olmayan anıları canlandırır ve bu nedenle geri bildirim vermeyi ileri derecede zorlaştırır. Oysa hem resmi (formal) hem de resmi olmayan (informal)  her türlü performans değerlendirme süreci bir ölçüde yüzleşmeyi kaçınılmaz kılar. Bu nedenle yöneticiler büyük çoğunlukla ya ima yolunu seçer veya olumsuz durumların kendiliğinden düzelmesini bekler. Yöneticinin resmi performans değerlendirmesinde ‘ortalama-iyi’ olarak değerlendirdiği bir çalışanı için, birkaç ay sonra İK’dan işten çıkartma talebinde bulunması çok ender bir durum değildir. Bu davranışın ters ucunda da, karşısındaki kişinin duygusunu hesaba katmadan ağzına geleni söyleyen yönetici tipi vardır. Bu kişiler kendilerini ‘açık sözlü ve doğrudan’ olarak tanımlarlar. İnsanların onurlarını zedelemeden onlara yanlışlarını gösterebilmek ve zorbalık etmeden zorlamak, yaygın bir yönetim anlayışı değildir. Bu da kırgınlıklara, yöneticiden uzaklaşmaya, demotivasyona ve en önemlisi güven ortamının zedelenmesine yol açar.

 

GÜÇLE YÖNETMEK

 

Bir önceki kuşağın yönetim anlayışı, çalışanların yöneticiden çekinmeleri ve hatta korkmaları gerektiği yönündeydi. Bu anlayışın etkisi altındaki yöneticiler, kendileri geçmişte bundan şikâyetçi olmuş olsalar da, aynı davranışı yansıtmaya devam ederler. Çünkü günümüzdeki yöneticilerin hepsinin liderlik ve yöneticilik konusundaki birikim ve bilgisi, kendi geçmişindeki yöneticilerden, okuduklarından ve öğrendiklerinden kaynaklanır. Kabul etmek gerekir ki bu bilgi ve birikimin büyük çoğunluğu bugün geçerliliğini yitirmiş olan dünün dünyasına aittir. Güçle veya çekinme duygusuyla yönetmek, endüstri devrimine ait ‘komuta-kontrol’ anlayışının bir uzantısıdır. Günümüzde bunun yerini anlam duygusuyla yönetmek almıştır. Günümüzde insanlar, bir şeyi mecbur oldukları için değil, anlamlı buldukları için yapmayı tercih ederler.

 

İLİŞKİ KURMAKTA YETERSİZLİK

 

Liderlik en basit tanımıyla etkilemektir. Etkilemek için de ilişki kurmak gerekir. Günümüzde ilişki ağını (networking) geliştirmek her düzeyde çalışan için önemli bir özellik sayılıyor. Yetersiz yöneticilerin kapıları kapalı, çok meşgul ve insanlara ayıracak zamanları yoktur. Oysa yönetici insanlardan sorumludur, çalışanlar da sonuçlardan. Yönetici çalışanlarıyla, müşterileriyle, tedarikçileriyle sorun olmadığı zamanlarda düzenli olarak ilişki kurarsa beklenen sonuçların alınma ihtimali artar.

 

İNSANLARA GÜVENMEMEK

 

Güven duygusu insanın en temel ihtiyacıdır. Genç çalışanlarla yapılan araştırmalar, yöneticilerinden en büyük beklentilerinin, güven olduğunu ortaya koyuyor. Oysa yöneticiler, genç çalışanlarına yapacakları en önemli katkının, onları kendi deneyim ve bilgilerinden yararlandırmak olduğunu düşünürler. Yöneticinin bilgi ve deneyiminden yararlanma beklentisi, genç çalışanlar için en erken dördüncü sırada geliyor. Güven soyut bir kavram olmakla beraber, sonuçları somuttur. Kurum içinde yöneticilerden astlarına uzanan güven hızı artırır, maliyeti düşürür. Güvensizlik ise sistemi yavaşlatır ve maliyeti artırır. Ancak kendilerine güveni olmayan yöneticiler başkalarına güvenemez ve her şeyi kontrol etmek isterler. Bu da bir süre sonra çalışanların sorumluluk almaktan kaçınmalarına ve iş doyumsuzluğu yaşamalarına neden olur. Çünkü insanların temel ihtiyaçlarından biri de işleri üzerinde kontrol imkânına sahip olmaktır.

 

 

FEVRİLİK

 

Çalışanlarda en büyük iş doyumsuzluğu yaşatan yönetici özelliği kolay parlayan, ‘sağı solu belli olmayan’, çalışanlarının bir şey söylemek için ‘eşref saatini’ kolladığı yöneticilerdir. Çabuk kızan, sesini yükseltip bağırmaya başlayan, kırıcı ifadeler kullanan yöneticiler en büyük zararı kendi saygınlıklarına verirler. Böyle bir yöneticiye çalışanlar saygı duymaz, ona duygularını kontrol edemeyen, yetişkin görünümlü çocuk gözüyle bakarlar. Bu davranışları gösteren yöneticiler ‘haklı olduklarını’ düşünürler. Oysa bir yöneticiden beklenen haklı olması değil, haklı kalmasıdır. Bunun için de tepkilerini kontrol etmenin bir gereklilik olduğuna inanması gelir.

 

GERÇEKLERDEN KOPUKLUK

 

Narsistik eğilimli yöneticilerin özelliği kötü haberlerden hoşlanmamalarıdır. Yönetilen kurumun boyu büyüdüğü ve etkilediği insan sayısı artıkça, yöneticiyi olumsuz haberlerden koruyan bir halka oluşur. Bu halka yöneticinin canını sıkacak haberlerden onu korur veya bu haberleri farklı bir şekilde yorumlamasını sağlayarak onu rahatlatır. Bu tutum büyük çoğunlukla en sonunda hem liderin hem de kurumun sonunu getirir.

 

İZLEYENLERİN SORUMLULUĞU

 

Performans değerlendirme kriterleriyle baktığımızda, liderin belli bir görevi olduğunu söyleyebiliriz. Bu görev, belirli bir grup insanı, belirli bir süre için ortak bir amaç doğrultusunda harekete geçmeye ikna etmektir. Bu da liderin yüksek performans gösterecek bir ekip oluşturma ve bir arada tutma becerisini göstermesine bağlıdır. İster iş hayatında, ister sportif alanda, ister politikada liderlerin farklı ayrıcalıklara sahip olmasını kimse yadırgamaz. Bütün canlıların güvene ve güvenliğe ihtiyaçları vardır Hayvan topluluklarında da grubun alfası yiyecekten ilk ve en büyük payı alır. Dilimizde buna ‘aslan payı’ denir. İzleyenlerin liderlerine bu ayrıcalığı tanımalarının nedeni, dara düştüklerinde veya tehdit altında kaldıklarında liderlerinin sorumluluk alarak kendilerini koruyacaklarına inanmalarıdır. Bugün dünyada liderlere ve yöneticilere duyulan öfkenin nedeni,  liderlerin sorumluluktan kaçmaları ve sorumluluğu başkalarına yüklemeleridir. Kötü liderlik söz konusu olduğu zaman, onu izleyenlerin neden bunu yaptığı sorusu akla geliyor. Bu durumda Bu konuda halk arasındaki yaygın görüş, eleştirilen bir liderin aşikâr hataları karşısında, ondan yana olanların bu kişiyi ‘lider iyi ama çevresi kötü’ diye savunmalarıdır. Ancak o kötü çevreyi etrafına toplamanın liderin kendi tercihi olduğu görmezden gelinir.

 

Liderlik, hayatın her alanında fark yaratıyor. Etkilediği toplumu ileri götüren, yücelten liderler olduğu gibi ona zarar veren, felakete sürükleyen liderler ve liderlik tarzları da bulunuyor. Liderliği; ‘lider, onu izleyenler ve ortam’dan oluşan bir bütünlük içinde ele almak gerekiyor

 

SONUÇ

 

“Lider iyi ancak çevresi kötü” anlayışı geçerli bir anlayış değildir. Başlangıçta olumlu işler başaran ancak daha sonra kendisini dizginleyemediği, gücünün sınırlarını abarttığı veya iştahını frenleyemediği için başarısız olan çok sayıda örnek vardır. Bu nedenle liderleri kutsallaştırıp her yaptıklarına keramet yüklemek yerine, gerçekçi bir bakış açısıyla değerlendirip; kişiliklerinden, karakterlerinden ve yeterlilikten kaynaklanan zaafları, hataları, yanlış seçimleri ve beceriksizlikleri olabileceğini kabullenmek gerekir. Böylece lideri eleştirmeyi tabu olmaktan çıkartmak ve bu eleştirileri yapanların yazdıkları ve söylediklerindeki doğruluk payını görmek mümkün olur.

 

 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Basitlik üzerine

 

EKONOMİK PSİKOLOJİ

[email protected] / twitter: @acarbaltas

 

İş hayatında başarılı insanların kendilerine kurdukları çeşitli tuzaklar her zaman ilgimi çekmiştir. Bu tuzakların başında ‘geçmişte kendilerini başarıya götürmüş özelliklerini mutlak doğru ve her zaman geçerli kabul etmek’ gelir. Örneğin, tek başına ve cesaretle risk alarak kurduğu işini büyük bir odaklanma, ayrıntılara gösterdiği özenle ve yorulmadan çalışarak geliştiren bir kişi, kurduğu iş, yüzlerce veya binlerce kişiyi çalıştırır duruma geldiği zaman da aynı tutumunu devam ettirmesinin doğru olduğuna, kutsal kitaba inandığı gibi inanmaya devam eder. Bu özellik; her ayrıntıdan haberdar olmak, her konuda karar verirken konu için önemli olmayan ayrıntılarla ilgili sorular sormak, birlikte çalıştığı kişileri gereksiz yere yormak ve onlarda yetersizlik duygusu yaratmak şeklinde ortaya çıkar. Bu duyguyu sık sık yaşayan yöneticiler zamanla sorumluluk almamaya ve her konuda kararı patronlarına bırakmaya başlayınca, onlara olan güveni kaybetmek ve ‘her işi ben yapıyorum’ duygusu yaşamak, sürecin sonraki adımlarını oluşturur.

 

MÜKEMMELLİK=KARMAŞIKLIK

 

İş hayatındaki her eylemin ve atılan her adımın doğrudan ve dolaylı olarak iş sonucu vermesini beklemek doğru bir yaklaşımdır. Ancak üretim hattındaki somut çıktıları, hizmet alanında anında ve aynı kesinlikte görmek her zaman mümkün olmaz. İnsanların çalışma motivasyonu üzerine en olumlu etki yapan faktörlerin eğitim ve gelişme olduğunu biliyoruz. Kurumun çalışana bu imkânları vermesi doyumu artırır ve kuruma bağlılığı yükseltir ve işlerin ‘bir kerede doğru’ yapılmasını sağlar ve dolayısıyla verimliliği artırır. Ancak patron her adımın bir sonrakini nasıl etkilediği konusunda sorumlu olan birim yöneticisini sıkıştırmaya başladığında, kurum içinde eğitim etkinlikleri önce büyük ümitlerle başlar, sonra nedensiz olarak aniden kesilir. Çünkü patron eğitimle beklediği iş sonuçları arasındaki ilişkiyi, istediği berraklıkta kuramamıştır. Performans sistemlerinde yıllık hedeflerin önceden belirlenmesi ve izlenmesi verimlilik açısından çok büyük değer taşır. Her şeyi sayılara dökmek, çalışanları çok sayıda fonksiyonel ve yönetsel yetkinlikle değerlendirmeye çalışmak, üstelik bunları çok sayıda alt yetkinlik ve davranışa dönüştürmek, ayrıca bunları seviyelendirmek, bir süre sonra bu değerlendirmeyi yapması beklenen yöneticileri bunaltır. Bu durumda da yönetici konuya inancını kaybeder ve bu süreci kendi başına dert açmayacağına inandığı şekilde yüksek veya orta notlarla geçiştirmeye başlar. Ayrıca kişilik psikolojisi konusunda temel bilgiden yoksun olarak hazırlanan yetkinlik düzenlemeleri, işe yaramayan kaotik bir durum oluşturur. Bir de buna performansın tümüyle bireysel değerlendirilmesi ve ayrıca ‘ekip/takım çalışması’ beklentisi gibi gariplik ve çelişkileri eklerseniz, çalışanların ve değerlendirmeyi yapacak olanların kafa karışıklığını tahmin edebilirsiniz. Sayısız defa tanık olduğum ve bu yazıyı ilgilendiren en haşmetli/çarpıcı konulardan biri değerler konusudur. Performans sisteminde olduğu gibi masa başına toplanan odak grup üyelerinin ve yöneticilerin her birinin ‘bu önemli’, ‘bu da önemli’, ‘bu çok önemli’ diyerek ekledikleri her değer veya performans göstergesi kayda geçer.

 

Söylediklerinin önemi ile kendi önemlerini özdeş tutan yöneticileri kırmak istemeyen danışmanlık şirketi de söylenenleri onaylar. Sonuçlar patronun önüne gittiğinde mutlaka onun da ekleyeceği birkaç şey çıkar. Değerler saptanır, değer göstergeleri olan davranışlar ve onların alt davranışları yazıya dökülür ve büyük bir lansmanla duyurularak duvarlara asılır.

 

Sonra? Sonrası hiç. Patron yine mutsuzdur, çünkü hiç bir şey değişmez ve herkes bildiğini okumaya devam eder. Çünkü değerlerin bedel ödettiği gerçeği bütün süreç boyunca bir kere bile konu olmamıştır.

 

BASİTLİK YOLCULUĞU

 

Sanıyorum patronların zihinlerini berraklaşmaya yardımcı olacak kavram ‘basitlik’tir. Basitlik dört temel ilkeye dayanır. Vizyon, inovasyon, dizayn ve pazarlama (kurum içinde). Aslında iş hayatı içindeki bütün yöneticiler ve iş sahipleri kavram olarak basitliğe inanırlar. Ancak geçmişten getirdikleri alışkanlıklar, basitliği odak noktalarına almayı engeller. Basitlik kendiliğinden sihirli bir şekilde ortaya çıkmaz, kurum içinde egemen olan kültürün bir sonucu olarak ürünlere, hizmetlere ve yukarda saydığımız insan kaynakları etkinliklerine yansır. Bu basitliği Toyota’nın her türlü sunuşunun bir A3 kağıdına sığacak şekilde düzenlenme zorunluluğunda görebiliriz. Karmaşıklık çalışanları rahatsız eder, müşterilerin de kafasını karıştırır. Kilo vermek ve güzel bir vücuda sahip olmak isteyen birinin kendisine bir diyet ve egzersiz programı hazırlaması gerekir. Örneğin, “Her gün şu kadar kalori alacağım ve kırk dakika egzersiz yapacağım” gibi… Egzersiz programının birinci gününün sonunda aynanın karşısına geçip, görüntüde bir değişiklik beklemek hayal kırıklığı yaratır. Veya 40 dakika yerine on saat egzersiz yapıp aynadaki görüntünün değişmesini beklemek de gerçekçi değildir. Köklü değişiklikler zaman içinde disiplinli uygulama sonucunda gerçekleşir. Disiplin ilkelerde, hedeflerde ve performans ölçütlerinde tutarlılıktır. Bir anlamda oluşturulan ritüellere uyarak hayata yansır. Bu nedenle eğitimlerin arka arkaya yapılıp sonuç beklenmesi anlamsızdır. Beklenen çıktılar yöneticilerin, çalışanların eğitimden kazanmalarını bekledikleri davranışları izlemeleri ve geri bildirim vermeleriyle ve yeni eğitimlerle kazanılmış davranışları pekiştirilmesiyle gerçekleşir. Dünyanın önde gelen birçok şirketi geleneksel performans yönetimini neden terk ettiklerini düşünmek gerekir. Yöneticinin çalışanlarıyla beklenen sonuçlar konusunda yapacağı düzenli görüşmeler, çok daha etkili sonuçlar verir.1 (Sayılarla ölçülmeyen performans yönetim modeli  [İnternet]. Uygun erişim: http://www.acarbaltas.com/harvard-business-review-dergisinde-acar-baltas/ )

 

Değerler kararlar için pusuladır ve çok sayıda değer karar vermeyi zorlaştırır. Ayrıca değer çalışmalarında değerlerin bedel ödeteceği gerçeği hep akılda tutulmalıdır. Bu bedel bireyler için kolaydan, hazzından ve çıkarından vazgeçmek; kurumlar için zaman, maliyet ve kısa yoldan başarı talebinden vazgeçmek anlamına gelir. Bunu göz ardı ederek sadece iyi günler düşünülerek hazırlanan değerler duvarda yazıldığı yerde kalır.

 

KOLAYLAŞTIRIN

 

Kurum içinde yapılan bir eğitim programlarının işe ve hayata yansıması konusunda beklenen temel bir, iki veya üç davranış/tutum tanımlayın. Bunu kimin izleyeceğini ve geri bildirim vereceğini belirleyin. Patron sadece izleyenleri izlemekle yetinsin. Performans için çok sayıda yetkinlik, alt yetkinlik, seviyelendirilmiş davranış göstergelerinden vaz geçin, kişilik psikolojisi açısında ikisinin bir arada bulunmasının imkânsız olduğu gerçek dışı beklentilerden uzak durun. İşiniz için ‘olmazsa olmaz üç veya dört temel yetkinliği’ iş sonuçlarınızla bağlayın. Böylece yöneticilerinize hayatı kolaylaştırın. Benzer durum değerler için de geçerlidir. Kurum içinde yaşatmaya kararlı olduğunuz üç veya dört değeri, toplantılarda alınan bütün kararlarla ilişkilendirin. Bu değerler için ödediğiniz bedellerin hikâyesinin kayda geçmesini ve kuruma yeni katılanlarla paylaşılmasını sağlayın.

 

Performans sistemlerinde yıllık hedeflerin önceden belirlenmesi ve izlenmesi verimlilik açısından çok büyük değer taşır. Her şeyi sayılara dökmek, çalışanları çok sayıda fonksiyonel ve yönetsel yetkinlikle değerlendirmeye çalışmak, üstelik bunları çok sayıda alt yetkinlik ve davranışa dönüştürerek seviyelendirmek, bir süre sonra bu değerlendirmeyi yapması beklenen yöneticileri bunaltır

 

SONUÇ

 

Eğitim çalışmalarından, performans değerlendirme sistemi uygulamalarından ve değerlerden elde edilmek istenen sonuçların kararlılıkla ve düzenli uygulamayla elde edileceğine inanın. Karmaşık sorunların bazılarının kök nedene inmeden de çözülebileceğini aklınızda tutun. Bu konu ilginizi çekerse Stern’in Vietnam’da, kök nedenleri bilgisizlik, hijyen eksikliği ve fakirlik olan çocuklarda yetersiz beslenme sorununu, bu koşulları düzeltmeden iki yıl içinde nasıl çözdüğünü öğrenin.2 Sizi başarılı kılmış olan akıl yürütme biçiminin her zaman geçerli olmayabileceğini kabul edin. 

 

Son söz: Mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, çıkartacak bir şey kalmadığında elde kalandır. 

 

Kaynak

 

1. Acar B. Sayılarla ölçülmeyen performans yönetim modeli. Harvard Business Review Türkiye, Mart 2016: 64-72.

2. Positive Deviant [İnternet]. Uygun erişim:

 

http://www.positivedeviance.org/about_pd/Monique%20VIET%20NAM%20CHAPTER%20Oct%2017.pdf

 

 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

İş-özel yaşam dengesi ve mutluluk

[email protected] / twitter: @acarbaltas

 

İş-özel yaşam dengesi, yaşam doyumu ile yakından ilgilidir. Çalışanların zamanlarının büyük bölümünü geçirdikleri iş ortamında olumsuz duygular yaşamaları, yaşam doyumlarını düşürmekte, bu durum özel hayatlarını da olumsuz etkilemektedir. Böylelikle iş-özel yaşam dengesi, iş-özel yaşam çatışmasına dönüşüp mutluluğu gölgelemektedir.

 

 

İstanbul’da çalışanları içine alan bir araştırmada(1), iş hayatlarını 1-10 arasındaki bir ölçekte değerlendirmeleri istenmiştir. Katılımcılar, kısa zamanda fazla iş yüküyle meşgul olduklarını (6,41) ve işlerinin çok stresli olduğunu (6,27) bildirmişlerdir. “İşimi severek yapıyorum” ifadesi 5,50 ortalamayla alt sıralarda yer almıştır. Bu sebeple, yaşam doyumu kavramı çalışanları mutlu edecek bir iş ortamını düşündürmektedir. Dan Buettner tarafından National Geographic’in dünya çapında yürüttüğü araştırmada(2) mutluluğu etkileyen altı alan ortaya çıkmıştır.

 

Bu alanların neredeyse tamamı aşağıda görüleceği gibi doğrudan veya dolaylı olarak çalışma hayatı ile ilgilidir:

 

> İçinde yaşanılan toplum

> İş ortamı

> Sosyal hayat

> Finansal koşullar

> Ev (barınma koşulları)

> Benlik algısı

 

Çalışma hayatı birçok açıdan insanın yaşam doyumu üzerinde etkilidir. İş ortamı bir yandan sunduğu sosyal çevre ile doyumu etkilerken, diğer taraftan sağladığı finansal koşullar da barınma koşullarını (kişinin içinde yaşayacağı evin niteliği ve sosyal çevresini) belirler. Bütün bunlar da doğrudan veya dolaylı olarak benlik algısı üzerinde etkisini hissettirir. Yaşam doyumu, çevre koşullarından etkilenir. Ancak, sadece çalışma alanlarında yapılacak fiziki düzenlemelerle insanları mutlu etmeye çalışmak, bugünün bilimsel gerçekleriyle bağdaşmaz. Çünkü son yıllarda mutluluk konusunda yapılan araştırmalar, mutluluğun kaynağını daha çok beyinden ve buna bağlı düşünce biçiminden aldığını göstermektedir. Sonja Lyubomirsky, ‘Nasıl Mutlu Olunur?’ adlı kitabında da bu durumu şöyle dile getirmektedir(3). Mutluluk duygusunun yüzde kırkı düşünceler, davranışlar ve karakter tarafından belirlenir. Yüzde 50’si de kişiliği şekillendiren genetik yatkınlıkla ilgilidir. Çevre ve dış koşulların etkisi ancak yüzde 10 dolayındadır. Bu görüşü destekleyen farklı bulgular da vardır. Çok az sayıda insanın başına gelebilecek, piyangodan büyük ikramiye çıkması gibi olumlu ya da kol-bacak kaybı gibi olumsuz yaşantılardan yaklaşık altı ay sonra insanların, olay öncesi kendi yaşam doyum düzeyine geri döndükleri bilinmektedir.

 

 

CENNETİ DÜNYADA YAŞAMAK

 

İnsan beyni geleceği isabetli tahmin etmek konusunda yetersiz, geçmişi değerlendirmek konusunda da başarısızdır. Çünkü insan yaşadıklarını değil, yaşadıklarına yüklediği anlamı hatırlar. Bu konuda yaşamlarının sonuna gelmiş insanların değerlendirmeleri ışık tutabilir. Hastaların terminal dönemlerinde onlara bakıcılık yapan Avusturalyalı hemşire Bronnie Ware, ölüm döşeğindeki insanlarla yaptığı sohbetlerden derlediği anılarını ‘Ölüm Döşeğindeki Beş Büyük Pişmanlık’ adında bir kitapta toplamıştır. Ölüm döşeğindeki insanların pişmanlıkları olarak şunlar sıralanmıştır(4).

 

> Keşke başkalarının ne diyeceğine bu kadar çok değer vermeseydim.

> Keşke bu kadar çok çalışmasaydım.

> Keşke duygularımı dile getirseydim.

> Keşke arkadaşlarımdan kopmasaydım.

> Keşke daha çok mutlu olsaydım.

 

İş hayatı ve çalışmak, insanın para kazanmak ve hayatını sürdürmek için katlandığı bir şey olmamalıdır. Çalışmak insana kimlik kazandırır, işe yaradığını hissettirir ve gücünün sınırlarının nereden geçtiği konusunda fikir verir. Kurumlar kar etmek için, insanlar mutlu olmak için yaşar. Bu durum geçen yüzyılda bir çelişki gibi algılanmıştır. Hiç şüphesiz günümüz dünyasında ve vardığımız bilinç düzeyinde, çalışanlara hayatlarının sadece işten ibaret olduğunu düşündürmek ve onlardan yaşamları pahasına performans beklemek insani ve ahlaki değildir. İş hayatı hem günün büyük kısmını, hem de en dinamik ve enerjik bölümünü kapsar. Sevdiğimiz insanlara ve seçtiğimiz etkinliklere en yorgun olduğumuz dönem kalır. Kişi anlam duygusu yaşadığı bir işte çalışıyor ve akşam eve döndüğünde uzlaştığı ve bağdaştığı biri tarafından karşılanıyorsa cenneti dünyada yaşıyor demektir.

 

 

İŞ DOYUMU VE ANLAM DUYGUSU

 

İnsan davranışlarının bütününe, hayat boyunca üç temel güdü yön verir. İnsanlar tarih sahnesinde yer aldıkları günden bu yana toplu yaşamışlardır. Bu nedenle iyi geçinmek önem taşır. Her topluluğun bir hiyerarşisi olduğu için herkes bu hiyerarşide öne geçmek çabasındadır. En sonunda da her insan hayatında anlam bulmak ister. İşte bu noktada iş-özel yaşam dengesi önem kazanır. Çünkü iş hayatı insanların anlam duygusunu bulmaları için önemli bir fırsat verir. Ekonominin sıkıştığı dönemlerde, herhangi bir işte çalışmak bile memnuniyet verici olabilir. Ancak bir işin uzun dönemde verdiği doyumun elde edilen gelirle doğru orantıda olmadığını herkes bilir. Yapılan araştırmalar kişinin sınırlarını zorlayan, ancak yeteneklerini ortaya koymasına imkan veren ve başarı duygusu yaşatan bir işin insanların mutluluğu üzerinde etkisinin olduğunu ortaya koymaktadır. Uzun dönemde kişinin anlam bulduğu ve değerleriyle uyumlu bir iş; iyi bir ücret, gösterişli bir çalışma odası ve kartvizitteki parlak bir unvandan çok daha fazla doyum vermektedir. Bir başka önemli nokta kişinin iş ortamında uyum içinde çalıştığı arkadaşlarının varlığıdır. İyi arkadaşlık ilişkileri, iş doyumu üzerinde doğrudan etkilidir. İşinizin mutluluğunuz ve yaşattığı anlam duygusu üzerinde nasıl bir etkisi olduğu konusunda fikir sahibi olmak için şu sorulara vereceğiniz cevaplardan yola çıkabilirsiniz:

 

> Bu iş benim için neden önemli?

> Ortaya çıkacak sonuçlara benim katkım ne?

> Burada beni heyecanlandıran bir şey var mı?

> Bu iş beni geliştiriyor mu?

> Bu iş bir ölçüde de olsa hayattaki varlık nedenimle bağlantılı mı?

> Çalışmadığım veya işte olmadığım zamanda işi düşünüyor muyum?

> Bu iş bana gurur veriyor mu?

> Çalıştığım yerde en iyi arkadaşım diyebileceğim bir veya iki kişi var mı?

 

 

Bu sorulardan en az dört tanesine gönül rahatlığıyla doyurucu cevaplar veremiyorsanız, büyük ihtimalle sadece ‘ekmek parası’ için çalışıyorsunuz demektir. Bu da gün içinde çalışma saatlerinin bitmesini beklediğiniz, pazartesi gününden başlayarak hafta sonunu gözlediğiniz sonucunu doğurur. Bu durum ruh sağlığı açısından olduğu kadar, yaşam doyumu açısından da yıkıcıdır ve istenmeyen birçok sonuç için zemin hazırlar.

 

Her topluluğun bir hiyerarşisi olduğu için herkes bu hiyerarşide öne geçme çabasındadır. En sonunda da her insan hayatında anlam bulmak ister. İşte bu noktada iş-özel yaşam dengesi önem kazanır

 

SONUÇ

 

Kişi hayattaki varlık nedeni ile yaptığı iş arasında köprü kurabiliyorsa anlamlı bir hayat yaşıyor demektir. Bunu sağlayacak olan ve iş ve özel yaşam dengesi kurmaya imkan verecek diğer koşullar gelecek yazımızın konusu olacak. Bütün okuyucularımıza 2017 yılının, bütün güçlüklerine rağmen, iş ve özel yaşamları arasında denge kurdukları,  potansiyellerini hayata yansıttıkları ve kendilerini hayat amaçlarına yaklaştırmak için yatırım yaptıkları bir yıl olmasını dilerim. Çünkü potansiyel, baskı altında ortaya çıkar ve bu yılın sadece kişileri de değil aynı zamanda Türkiye’yi de test edeceği görülmektedir.

 

KAYNAKLAR:

 

1. Şeker M. İstanbul’da yaşam kalitesi araştırması. İstanbul; 2011.

2. Buettnerd.Thrive: finding happiness the bluezone way. National Geographic Society, Washington, DC; 2010.

3. Lyubomirsky S. The how of happiness: a new approach to getting the life you want. Penguin Books; 2008.

4. Ware B. The top five regrets of the dying: a life transformed by the dearly departing. Hay House; 2009.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

İş-Özel Yaşam Dengesi ve Mutluluk II

[email protected] / twitter: @acarbaltas

 

Geçen yazımızda iş-özel yaşam dengesini kurmak konusunda, kişinin yaptığı iş ile hayattaki varlık nedeni arasında köprü kurmasının önemli olduğunu belirtmiştik. Bir anlamda kişinin biri işi yaparken aldığı haz, o işten kazandığı parayı harcarken aldığı hazdan fazlaysa, kişi iş-özel yaşam dengesini kurarken daha az zorlanır. Bu noktada yaptığı işe yüklediği anlam önem kazanır. İnsanları memnun eden ve kuruma bağlılığına etki eden faktörler şunlardır: Ücret, statü, sorumluluk, çalışma koşulları, kurum iklimi, iş güvenliği ve kişiye uygulanan denetleme koşulları...

 

Sıraladığımız bu faktörlerin çalışan lehinde olumlu olarak düzenlenmesi çalışanı 'memnun eder' ve 'bağlılık' yaratır. Motivasyonun kelime anlamı, 'bir hareket için istek duymak'tır. Bu isteğin kaynağı içeriden ya da dışarıdan olabilir. İnsanların herhangi bir konuya motive olması, üç temel özelliğe bağlıdır. Bunlardan ilki yeterlilik; yani kişinin kendisini yeterli hissetmesidir. İkincisi, çaba ile ödül arasındaki ilişkidir. Üçüncüsü ise kişinin işi üzerinde kontrol olanağının olmasıdır. Bir işin çalışanı motive etmesi ve anlam duygusu doğurması için, çalışana işi üzerinde kontrol imkânı vermesinin yanı sıra, 'öğrenme ve gelişme imkanı sunması' ve 'başarı duygusu yaşatması' gerekir.

 

İş-özel yaşam dengesinin bileşenleri

Günümüzdeki iletişim imkânları, çalışanların tatildeyken de işleriyle ilgilenmelerine imkan sağladığı gibi giderek bunu zorunlu da kılmaktadır.

 

İş-özel yaşam dengesini kurmayı kolaylaştıran etkenler aşağıdaki gibi sıralanabilir:

 

Yolda geçen zaman: ABD’de yapılan bir araştırma, yola harcanacak her bir saat fazla zamanın karşılığının 40 bin dolar olması durumunda, yaşam kalitesinde doğan kaybı telafi edebileceğini ortaya koymuştur.

Uzun çalışma saatleri: Yüksek ücrete rağmen gerçekçi olmayan iş yükü ve çok uzun çalışma saatleri çalışanı mutsuz eder. Hatta para karşılığı bedenini satmış bir köle gibi hissetmesine neden olabilir.

Yıllık tatil: Hangi nedenle olursa olsun, yılda en az iki hafta, mümkünse bölerek tatil yapmak gerekir. Bu tatil, zihnin ve bedenin kendisini yenilemesi açısından önem taşır.

İşten sonra sosyalleşme: İşten sonra arkadaşlarla geçirilen bir süre hem arkadaşlığı geliştirmekte hem de kişiyi rahatlatmaktadır.

Doğru patron veya yönetici: Gallup’un sağlıklı yaşam konusunda yaptığı araştırma, doğru bir patronla çalışmanın iş doyumu konusunda en büyük belirleyici olduğunu ortaya koymuştur(1). İyi patron veya yönetici olarak tanımlanan kişilerin özellikleri ise yaklaşılabilirlik, geribildirim, beklentiler, delegasyon, iyi dinleyici, güven ve ilgi olarak sıralanıyor.

Öğretme imkânı: İşlerinde başkalarına bir şeyler öğretir konumda olanların, mesleklerinde daha çok doyum yaşadıkları görülmüştür.

Olumlu tutum: Yaşam doyumu önemli ölçüde kişinin tutumu ile yakından ilgilidir. Etmek üzerine kuruludur.

 

Sonuç

İş sadece hayatımızı kazanmak için bir araç olmayıp potansiyelimizin ve gücümüzün sınırlarını test edebileceğimiz ve hayattaki varlık nedenimize hizmet edebileceğimiz bir alandır. İnsan hayattaki varlık nedeniyle yaptığı iş arasında bir köprü kuruyorsa, yaşam doyumu yükselir. Kişinin işini yaparken aldığı zevk, o işten kazandığı parayı harcarken aldığı zevkten fazlaysa, kişi anlamlı bir hayat yaşıyor demektir.

 

Kaynakça:

1. Harter JK, Schmidt FL, Keyes CL. Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes: a review of the Gallup studies. “Flourishing: Positive psychology and the life well-lived” 2003; APA.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Kurum misyonunu geleceğe hazırlamak

 

Dün yaptıklarımızı tekrarlayarak başarılı olamayacağımız bir dünyada yaşadığımızı herkes biliyor. Ancak bu bilginin günlük etkinliklerimiz üzerindeki etkisinin çok az olduğu da herkesin malumu olan bir başka gerçek.

 

Hayatı değiştiren her gün yaptıklarımız ve yaşadıklarımızdır. 2027 yılında yaşayacağımız, bugün yaptıklarımızın (veya yapmadıklarımızın) sonucunda gerçekleşecektir. Benzer durum kurumlar için de geçerlidir. Kurumunuzun on yıl sonra bulunacağı konum, hedeflerin her yıl yüzde on artırılarak, bazen de yıl ortasında revize edilerek varacağı nokta değildir. Değişimin hızının baş döndürdüğü günümüzde, dün yaptıklarımızı 'daha iyi yaparak' yıllık hedefleri tutturmak mümkün olmayacaktır. Günümüzde var olan işlerin ne kadarının on yıl önce bilinmediğini, önemsenmediğini veya geçici bir heves olarak görüldüğünü düşünürseniz gerçeğe yaklaşmış olursunuz. Türkiye’de en bilinen ayakkabı üreticilerinden birisi, beş yıl önce “kimse ayağına giymeden ayakkabı almaz” derken, bugün satışının yarısını online siteler üzerinden yapmaktadır.

 

Bugün rekabet etmekle, gelecekte rekabet edecek olmak farklıdır ve farkı doğuran düşünce biçiminin temelindeki zihniyettir. Geleceği oluşturan bugünkü eylemlerimizdir.

 

Alışılmış zihniyeti yıkmak

 

1900 yılında New York’tan Uganda’ya gitmenin tek yolu gemiye binmekti ve yolculuk o günün en iyi imkanlarıyla 45 gün sürerdi. Denizcilik endüstrisindeki gelişmeler ve teknolojideki tüm ilerlemelerle bugün bu yolu 6 günde almak mümkündür. Ancak Wright kardeşlerin 1906 yılında uçağı icat etme girişiminin ardından havacılık alanındaki gelişmelerle bu yol bugün 5 saat sürmektedir. Örneğin günümüzde bile Türkiye’den Los Angeles’a deniz yoluyla en hızlı şekilde gitmeye kalksanız hiçbir limana uğramadan yaklaşık 25 günde ulaşırsınız. Oysa Türk Hava Yolları’nın tarifeli uçağıyla 14 saatte bu yolu alabilirsiniz.

 

Modern olimpiyatlar 1896 yılında başladı. Atletizm programındaki dallardan biri yüksek atlamaydı. Yüksek atlayıcılar, herhangi birisine “yüksek atla” dendiği zaman ne yaparsa (bir engelin üzerinden zıplayarak önce bir ayağını, sonra da diğerini geçirmek) aynısını uygulayarak atladılar ve birinci gelen Ellery Clark 1.81 metre ile altın madalyayı aldı. Bugün yüksek atlama rekoru 2.45 metredir. Bu gelişmenin sebebi atletlerin daha iyi antrenmanlı olması değil, atlama stilindeki değişikliktir. 1896 yılındaki stil ile ne kadar çok antrenman yapılırsa yapılsın, gemi teknolojisine benzer bir gelişme sağlanabilirdi. Farkı doğuran, yıllar içinde sporcuların bazılarının alışılmış olan zihniyetin dışına çıkan bir yaklaşım benimsemeleri ve doğal olarak diğerlerinin de onları izlemesidir.

 

Üç kutu yaklaşımı

 

Bugün yaptığımızı daha iyi yapmaya ve mükemmelleştirmeye dönük stratejilerin hiçbiri bizi geleceğe taşımayacaktır. Verimliliği artırmak için en etkili araç olarak bilinen 6 Sigma uygulamaları veya  'en iyi örnek' (best practice) uygulamaları buna dahildir. Yarını oluşturacak strateji en iyi uygulama stratejisi değil, 'gelecek stratejisi'dir ve bu farklı bir zihniyet gerektirir. Harvardlı Profesör Vijay Govindarajan buna 'üç kutu çözümü'  (the three box solution) demiştir. Bugün yaptıklarımızı mükemmelleştirmek birinci kutuya ait bir süreçtir. Fırsat penceresini görüp yapılmakta olanı terk etmek için yapılacak çalışmalar ikinci kutuya ait, farklı bir zihniyetle yapılanın dışında çözüm üretmek ise üçüncü kutuya aittir. V.Govindarajan’a göre kurumlar enerjilerinin yüzde 65’ini yaptıkları işleri daha iyi yapmaya; yüzde 25’ini ikinci kutuda fırsat alanlarını görmeye ve yaptıklarını terk etmeye; enerjilerinin kalanını adayacakları üçüncü kutuda ise geleceği inşa edecek ve gelecekte varlıklarının devamını sağlayacak olan yeni uygulamalara ayırmalıdırlar.

 

1900’lü yılların başında insanların daha hızlı gitmek için, daha hızlı atlara ihtiyaçları olduğu düşünülürken, Henry Ford otomobilleri seri üretim hattına taşıdı. 1870’li yıllarda daha fazla aydınlanmak isteyenler daha çok mum ve kandil yakarken, Thomas Edison ampulü gündelik hayata sokarak yaşam biçimini değiştirdi. Bunların hepsi üçüncü kutuya dönük bir zihniyetin sonucuydu. 1976 yılında Muhammed Yunus’un  kendisine Nobel kazandıran önderliğinde kurulan ve mikro finans kredisi vererek dünyanın en büyük bankalarından birine dönüşen Grameen Bank böyle bir düşüncenin ürünüdür.

 

Üçüncü kutunun modern  temsilcisi Tesla

 

2016 yılının Kasım ayında New York’ta her yıl katıldığımız World of Business Ideas toplantısında dinlediğimiz J.W. Straubel son yıllardaki en çarpıcı üçüncü kutu zihniyetinin örneğini oluşturdu. Straubel, Tesla şirketinin Teknik Operasyonlar Yöneticisi (Chief of Technical Operations) ve kurucu ortağı. Bugün otomobil alanında yaptığı yeniliklerle tanıdığımız Tesla’nın kuruluş amacı bir grup idealist mühendisin dünyada fosil yakıt tüketiminden kaynaklanan kirliliği azaltma girişimi. Onlar bu ideallerinin arkasında bir iş fırsatının da olabileceğini düşünüp 2005  yılında Tesla’yı kurdular.

 

Tesla’dan önce elektrikli araba denemeleri yeterince başarılı olmamıştı. Çünkü akü arabada bagaj bölmesini neredeyse bütünüyle kaplıyor, 150 km içinde şarj edilmesi gerekiyor, araba çok ağır hızlanıyor ve yüksek hıza çıkamıyordu. Ayrıca elektrikli şarj istasyonları çok azdı, benzin istasyonları bu hizmeti vermeye istekli değildi. Bütün bu sınırlamalar kullanılmakta olan nikel kadmiyum GM EV1 modeli akü teknolojisi için geçerliydi. Oysa gelişimine katkıda bulundukları Lityum İyon teknolojisi ile üretilen aküler, arabaların bir şarj ile 400 km gitmesine, yüksek ilk hıza ulaşmasına, neredeyse kağıt kalınlığında yapılarak arabanın altına serildiği için hiç yer kaplamamasına imkan sağladı. Ayrıca arabaların evde şarj edilmesini sağlayacak düzenekler geliştirildi. Böylece ortaya çıkan sonuç özellikle spor arabaların korkulu rüyası oldu.

 

Tesla ekibi, 2005 yılında çalışmaya başladıkları zaman iş kolunu bilmedikleri için otomotiv endüstrisi tarafından ciddiye alınmadı. Ancak onlar iş kolunu bilmemenin avantajlarını kullandılar. Örneğin arabalarda çok sayıda düğme olması endüstrinin tercih ettiği bir uygulamaydı. Teslacılar bütün düğmeleri ve kontrol fonksiyonlarını temasla çalışan (touch screen) ekranlara yerleştirdiler. Ayrıca teknolojide sağlanan gelişmelerin bu ekranlara indirilmesini sağlayarak, düğme ile yönetilen arabaların ulaşamayacağı bir üstünlük elde ettiler. Tüketiciler endüstrinin deneyimli çok bilmişlerinin aksine bu gelişmelere hem hızlı uyum sağladılar, hem de bunları tercih ettiler.

 

Bugün Tesla, Nevada Çölü’nde dünyanın Boeing’ten sonra en büyük ikinci 'gigafactory' adını verdikleri üretim tesisini kurdu. Burada 2020 yılına kadar, yılda 500 bin Tesla arabasına yetecek ölçüde 50 GWh üretim yapmayı planlıyor. Fabrika bütünüyle yenilenebilir enerji ve sıfır karbon emisyonu ile çalışıyor. Tesla ürettiği baterilerle sadece arabalara hizmet vermekle kalmıyor, damlara yerleştireceği kiremit benzeri baterilerle binaların tüm elektrik ihtiyacını doğal yollardan karşılıyor ve bunu yaygınlaştırıyor. 

 

Straubel yaptığı sunuşu, Suudi Arabistan’ın eski Petrol Bakanı Şeyh Yamani’nin “Taş devri taş bittiği için kapanmadı. Benzer şekilde petrol çağı da petrol bittiği için kapanmayacak” sözünü hatırlatarak bitirdi. Böylece on mühendisin 2005 yılında, 'fosil yakıt tüketiminden kaynaklanan kirliliği azaltmak' misyonuyla başlayan yolculuğu bugün gerçekleşme yolunda büyük adımlarla ilerliyor.

 

Sonuç

Bugünü yarına taşımak, 2027 yılı için rekabet edecek olmak değildir. Bu zihniyet  sadece iş hayatı için değil, kişisel hayat planları için de geçerlidir. Kendinize soracağınız soru şu olmalıdır: “On yıl sonra varmak istediğim yerde olmak için bugün ne yapıyorum?” Her gün düzenli egzersiz yapmanın bugüne yararı o kadar azdır ki, bunu fark etmek çok

 

 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

İşe alım görüşmeleri neden güvenilir değildir?

 

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

 

İnsanların kararları duyguları tarafından etkilenir. Ne kadar gayret edersek edelim, en basit kararlarımızda bile duyguların etkisi vardır. Bunu kabul etmek zor gelse de, insan beyninin yapısı bazı hataları yapmaya çok yatkındır. Bu hataların önemli sonuçlar doğurma potansiyeline sahip olduğu alanlardan biri işe alım görüşmeleridir. Bugün işe alımlarda daha isabetli sonuçlar veren ve hataları azaltan farklı yöntemler olmasına rağmen, 'görüşme' hâlâ en yaygın yöntemdir. İşe alım görüşmelerinin yararlı değil, tam tersine sakıncalı sonuçlar doğurduğunu ortaya koyan araştırmalar vardır.1 Bunun en başta gelen nedeni, bu görüşmelerin bilimsel açıdan hem geçerlilik hem de güvenilirlikten yoksun olmalarıdır. Bu yazı işe alım görüşmelerinde yapılan yaygın hataların en önemlisi olduğunu düşündüğüm dört başlık üzerinde farkındalık yaratmayı amaçlıyor.

 

Hale etkisi: Psikopatlar, narsistler ve dışa dönük kişiler iş görüşmelerinde son derece başarılı olur ve tuttuğunu koparan, enerjik insanlar olarak gözükürler. Bu insanlar çok çekici, karizmatik ve 'tam aradığımız gibi' izlenimini yaratırlar. Dışa dönüklerin bazılarının tek önemli becerisi gevezeliktir. Bu tür işe alımlar sonucunda kurumlar en geç altı ay sonunda yaptıkları hatanın bedelini ödemeye başlarlar. İşe alım görüşmelerinde en yanıltıcı özellik dışa dönüklüktür. İnsanlar içe dönük ve son derece başarı yönelimli ve sonuç odaklı olabilirler ancak aradaki farkı, kişilik psikolojisi konusunda donanımlı olmayan bir görüşmecinin saptaması seçmek zordur. Hale etkisinin bir diğer yansıması da, görüşülen kişinin belirgin ve öne çıkan özelliği sebebiyle, diğer niteliklerinin olduğundan daha iyi algılanmasına ne olmasıdır. Bunun sonucunda kişide olmayan özellikler de kişiye atfedilidir. Yakışıklı erkekler ve güzel kadınlar daha zeki, mizah duygusu yüksek, daha yardımsever vb. Gibi algılanırlar, iş hayatında daha yüksek ücret alır ve daha hızlı terfi ederler. Bunu tersi de geçerlidir ve buna da 'şeytan etkisi' adı verilir.  Örneğin 'bencil' olarak etiketlenen biri, aynı zamanda aklı kıt ve dürüstlüğü kuşkulu olarak kabul edilir.

 

Bunun dışında adayın herhangi bir özelliğinden fazlasıyla etkilenen bir görüşmeci, adayın diğer özellikleriyle ilgili doğru olamayan çıkarımlara gidebilir. Bu özellik adayın başarılı bir sporcu olması gibi olumlu olabileceği gibi kendini beğenmiş olarak algılanması nedeniyle olumsuz da olabilir.

 

Öncelik etkisi: İnsanlar önce algıladıkları özelliklerden, sonra algıladıklarına kıyasla daha fazla etkilenirler. Yapılan bir araştırmada, iki gruba ayrılan deneklerden ilkine, değerlendirecekleri kişinin 'akıllı, çalışkan, tezcanlı, eleştirel, dikbaşlı ve kıskanç' olduğu; diğerine ise, 'kıskanç, dikbaşlı, eleştirel, tezcanlı, çalışkan ve akıllı' olduğu söylenmiştir. Deneklerden beklenen bu kişinin 'mutluluk, sosyallik vb.' gibi özelliklerini öngörmesidir. Sıfatlar aynı olduğu halde grupların yaptığı değerlendirme bütünüyle farklı olmuştur. İlk sunulan sıfatlar, deneklerin zihninden bir kalıp oluşturmuş ve sonra gelen sıfatlar ilk kalıba eklemlenmiştir. Örneğin 'akıllı ve çalışkan' özelliklerine dayalı bir kalıp oluşturan ilk grup, tezcanlılığı kişinin eyleme dönük olması yönünde yorumlarken; kıskançlık ve dikbaşlılık özelliği ile kalıp oluşturan birisi tezcanlılığı, fevrilik ve düşünmeden hareket etmek şeklinde değerlendirmiştir2. Öncelik etkisini araştıran diğer çalışmalar, insanların inançlarının ilk izlenimleri tarafından biçimlendirildiğini ve daha sonra gelen bilgilerin bu inançları destekleyecek şekilde yorumlandığını ortaya koymuştur.

 

Zıtlık etkisi: Bu etki karanlık bir mekandan aydınlığa çıkınca gözün kamaşması veya tam tersi parlak ışıktan loş bir yere girince çevreyi karanlık olarak görmeye benzer. İş görüşmesi sürecini yürütenler; zekası, becerisi, yansıttığı güçlü kişilik gibi, herhangi bir özelliği çok baskın olan bir adayı gördüklerinde, kaçınılmaz olarak bir sonraki adayı çok zayıf bulurlar. Benzer şekilde çok kötü ve uygun olmayan adaylarla karşılaşan görüşmeciler, daha sonra gelen sıradan bir adayı çok yetkin olarak değerlendirirler.

 

Aşırı özgüven: İnsanların en önemli özelliklerinden biri, 'kendini olduğundan daha iyi değerlendirme' eğilimidir. Bir satış toplantısında, ''kendini ortalamadan daha iyi satıcı görenler kimler?” Sorusuna bütün salonda bulunanlar el kaldırır. Benzer şekilde, istisnalar hariç, bütün erkekler kendilerini ortalamadan daha iyi sürücü olarak görürler. Çok sayıda araştırma, insanların geriye doğru yaptıkları değerlendirmelerde, olmuş olanları daha önceden öngördükleri yönünde bir algıya sahip olduklarını ortaya koymuştur. Buna 'geri görüş önyargısı' denir. Bu nedenle görüşmeciler de kendi değerlendirmelerine gereğinden fazla güvenir. Çünkü geriye doğru yaptıkları değerlendirmelerde kendi önyargılarını zayıflatacak delilleri aramazlar.3 

 

İŞ HAYATINDA BAŞARI

Görüşmelerde çoğunlukla adaylar eğitim düzeyi ve zekaları açısından değerlendirilir. Oysa iş hayatında başarıyı, eğitim başarısı ve zekadan çok daha önemli üç özellik belirler: Yatkınlık başarı yönelimi ve insanlarla iyi geçinmek. Yatkınlık potansiyeli içerir. Başarı yönelimi çok çalışmayı beraberinde getirir. İyi geçinmek de satış, pazarlama, kurumsal iletişim, insan kaynakları gibi ilişki yönetiminin öncelikli olduğu alanlarda çok önemli; bilgi teknolojileri, muhasebe ve denetim gibi teknik bilginin ağır bastığı alanlarda görece daha az önemlidir.

 

Yukarıda sıraladığımız özellikleri aramanın iki yolu vardır: Sezgisel ve bilimsel. Bugün hâlâ birçok kurumda sezgisel yöntemler öncelikli seçim ölçütüdür. İnanması güç ancak günümüzde burçlara ve astrolojik yorumlara bakarak seçim yapan kurumlara bile rastlamak mümkündür. Üst düzey birçok yöneticiye “yeteneği nasıl tanırsınız?” Diye sorulduğunda, “o kendini belli eder” veya “anlatması zor ama bakar anlarsın” benzeri bir cevap almak şaşırtıcı olmaz. Bu nedenle de 'görüşmeyi esas alan' yöntem , bilimsel açıdan geçerlilik ve güvenilirlikten yoksundur. İnsanlar yönetim basamaklarında yükseldikçe kendilerine ve sezgilerine daha fazla güvenirler, önyargılarını ve yanlılıklarını daha çok severler. Orta yaşa gelmenin işaretlerinden bir daha çok haklı olduğuna inanmaktır. Bir kurumda yönetici pozisyonuna gelmek çok kişide kendi yeterliliklerine aşırı güven duymasına ve sezgisel kararlarında hata payının artmasına neden olur.

 

SONUÇ

İşe alım görüşmelerinin iki amacı vardır. Birincisi ihtiyaç duyulan en uygun adayı saptamak, ikincisi de kurumun geleceğinin emanet edileceği müstakbel yöneticileri seçmek. Açık olarak ifade edilemese de işe alımların büyük bölümünde bu iki amaç birliktedir. Ayrıca görüşmeye katılan adayların seçilmemiş olsalar da, kurumla ilgili olumlu izlenime sahip olmaları istenir. Oysa araştırmalar seçilmeyen adayların kurumla ilgili olumsuz algı geliştirdiklerini ortaya koymuştur.4 Bunun bir nedeni sürecin yönetilmesindeki olumsuzluklar, diğer nedeni de adayın reddedilmekten ötürü yaşadığı hayal kırıklığıdır. Bu durum seçim yapacak olan kişilere büyük sorumluluk yükler. İşe alım sürecinin görüşmeye katılan adayların haksızlığa uğramaması ve adalet duygusunun sarsılmaması için, mümkün olduğunca nesnel ölçütler kullanılarak yapılması gerekir. İşe alım sürecinin sağlıklı yönetilmesi için bilimsel geçerliliği olan ve Türk kültürüne uyarlanmış psikolojik testler kullanılmalı, zihinsel beceriler ölçülmeli, işin doğası ile ilgili yeterliliklerin ölçüldüğü değerlendirme merkezi uygulamaları gerçekleştirilmeli.

Adaylar bu kaynaklardan sağlanmış bilgilerle 'yapılandırılmış görüşmeye' alınmalı. Bu aşamalar için kısa ve sezgisel yöntemler tercih edilirse, hatalı seçimlerin öngörülemeyen çok daha büyük maliyetine katlanmak kaçınılmaz olur.

 

Son söz: Her sorunun hızlı, kolay, ucuz ve yanlış bir çözümü vardır ve bu çözüm gelecekteki daha büyük sorunun temelini oluşturur.

 

Kaynaklar:

1) Scmitt,N.: Social and sitational deteminants of interview desicions implications fort he employement interview. Personal Psychology, 1976, 29.

2) Dawes,R.M.: Rational Choice in an Uncertain World. HB Jovanovich, 1988.

3) Koriat,A. Ve ark: Reasons for confidence. J of Experimental Psycology, 1980,6.

;
Yazının devamı için tıklayınız...

Alan Mulally'nin yolculuğundan alınacak dersler

Prof. Dr. Acar Baltaş / [email protected] / twitter: @acarbaltas

 

2000’li yıllardan başlayarak krize giren Amerikan otomotiv endüstrisinin zararları, 2007 yılına gelindiğinde sürdürülemez hale gelmiş, 2008 ekonomik kriziyle birlikte denizin bittiğini herkes kabul etmek zorunda kalmıştı. Bu dönemde Ford’un başında aileden gelen William Clay Ford Jr. Vardı ve çıkmazdan kurtulmak için yönetimi devredeceği uygun bir aday arıyordu. Otomotiv sektöründe kendini kanıtlamış iki kişi tarafından teklifi reddedilince, Boing’in başarılı yöneticisi Alan Mulally, 2006 yılının Eylül ayında göreve getirildi. Mulally işe başladıktan sonra bir süre şirketi izlemekle yetindi. Her perşembe sabahı saat 07.00’de 'iş planı değerlendirmesi'  adını verdiği toplantıları başlattı. Bu toplantılarda kendisine bağlı ve ilk kez bu vesileyle bir araya gelen 16 yönetici, bir önceki haftayı bir sonrakine bağlayarak etkinliklerini özetlemek için 6-7 dakika süren, 8-10 slaytlık bir sunuş yapıyordu. Yöneticilerin etkinlik alanlarındaki konularla ilgili her şey yolunda gidiyorsa slaytlar yeşil, potansiyel bir zorluk varsa sarı, sorun varsa kırmızı renkli oluyordu. Mulally, fazla müdahale etmeden, dört hafta süreyle, bütünü yeşil görsellerden oluşan sunuşları izledi. Bu arada şirket, kendisinin ifadesine göre, o yıl için öngörülen zarar hedefine dört ay içinde ulaşmıştı. Dört haftanın sonunda, operasyonlardan sorumlu başkan yardımcısı Marc Fields, Ford için çok önemli olan bir projede ciddi sorun olduğunu ifade eden kırmızı görsellerden oluşan bir sunuş yaptı. Odada buz gibi bir hava esti. Herkes kopacak fırtınayı ve muhtemelen Fields’in işine son verileceğini bekliyordu. Ancak Mulally, “Kim yardım edecek?” Diye sordu.

 

Ford’un dönüşümü

Bu olayı  Kasım 2016'da katıldığım bir toplantıda Mulally’nin ağzından dinledim. Kendi ifadesine göre Ford’un kaderinin döndüğü an buydu. 2008 yılında ABD’de başlayıp bütün dünyaya yayılan ekonomik krizle işler daha da kötüye gitmeye başlayınca, Detroit’in üç büyük üreticilerinden GM ve Chrysler iflas isteyip devlet koruması talep ederken, bunların dışında kalan tek şirket Ford oldu. Mulally kısa sürede Ford’un kendi imkanlarıyla zararını kapatıp kara geçmesini sağladı. 2009’da Time tarafından dünyanın en etkili 100 kişisi, 2011’de CEO Magazine tarafından 'yılın CEO’su' seçildi.

 

Mulally’nin yönetim felsefesi 'birlikte çalışmak' (working together) üzerine kuruluydu. Bu felsefenin temel taşını 'yardımlaşmak' oluşturuyordu. Bunun için kuruma yerleştirdiği anlayış; heyecan veren bir vizyon çerçevesinde herkesi işe dahil etmek, yardımlaşma konusunda alışkanlıklar oluşturmak ve herkes tarafından bilinmesini sağladığı planı yorulmadan uygulamak oldu. Birlikte çalıştığı kişilerden beklediklerini ise şöyle sıraladı:

 

> Duygusal dayanıklılık.

> “Bunu çözmenin bir yolu olmalı” tutumu.

> Saygı duy, dinle, birbirini kabul et.

> Yardım iste ve sonra da katkısına teşekkür et.

> Bunları yaptıktan sonra da, “eğlen, hoşça vakit geçir ve yolculuğun tadını çıkart."

 

Birlikte çalışma kültürünün en önemli parçası, 'birbirine yardım kültürünü' oluşturmaktı. Mulally, bu konudaki yaklaşımı ise şöyle özetledi: “Biz mühendislik uygulamalarımızda hatalara karşı ‘sıfır tolerans’ anlayışı ile hareket ediyoruz. Benzer şekilde, yaptığı işte ne kadar iyi olursa olsun, çalışanlarımızın davranışları konusunda da, mühendislik uygulamalarımızdaki gibi ‘sıfır tolerans’ yaklaşımını benimsiyoruz. Buna uyamayanlara gelişme ve anlayışını değiştirme fırsatları verdik, olmazsa da yolumuzu ayırdık ve bunun bilinmesini sağladık”. Hikayemizin başındaki çok önemli projede ciddi sorun olduğunu söyleyen Marc Fields’in başına ne geldiğini merak edenler için de bir not: Kendisi  Temmuz 2014'te Alan Mulally’nin emekli olmasından sonra onun yerini doldurdu.

 

Sorun iletişim mi?  

İlişkide olduğumuz birçok kurumda, yöneticilerden kurumdaki temel sorunun iletişim ve ekip çalışması eksikliği olduğunu dinleriz. Çok kere bizden beklenen yapacağımız bir çalışma ile bu sorunların giderilmesidir. Oysa eğitim ve bunun sonucunda beklenen davranış değişikliği, sorunların çözümü için sınırlı bir etkiye sahiptir. Eğer bilgi davranışı değiştirecek olsa, günümüzde sigara içenlerin sayısı artmaz, azalırdı. Bir kurum içinde sonucu çalışanların davranışları doğurur. Ancak çalışanların davranışları da kurum içindeki zihniyetin sonucudur. Bir kurum içinde egemen olan zihniyet; değişim yönetimini, çalışan bağlılığını, işe alımları, eğitimleri, yönetici geliştirme anlayışını ve sonuç olarak bütün kurum iklimini etkiler. Kurumun zihniyeti kültürünü, kültürü de performansını belirler.

 

Şimdi arkanıza yaslanın ve şu sorulara samimiyetle cevap vermeye çalışın:

1) Bütün çalışanlar aynı amaç için hareket etse, kurum performansı nasıl etkilenir?

2) Bütün çalışanlar çevresindekilerin başarısı için çaba harcasa ve herkes birbirine yardım etmeyi kendi görevi kadar öncelikli saysa, kurum performansı nasıl etkilenir?

3) Silolar, kişisel ve bölüm çıkarları ikinci plana itilse, kurum performansı nasıl etkilenir?

4) Böyle bir anlayış içinde çalışılması durumunda, ciro veya karlılık ne ölçüde artar?

 

Değişim sadece davranışlara odaklanarak gerçekleşmez. İletişim veya ekip çalışması eğitimleri alan çalışanlardan hemen farklı davranışlar göstermelerini ve bunu sürdürmelerini beklemek gerçekçi değildir. Eğitimlerde kazanılan bilgi ve yöntemlerle birlikte, yeni ve istenen davranışlar ancak kurum içindeki toplu bir zihniyet değişikliği ile mümkündür.

Bütün kurumu içine alan köklü bir zihniyet değişimi yolculuğu için şu adımların atılması gerekir:

1) Kurum içinde yaygın olan ve doğal kabul edilen davranışları ve bu davranışlara yol açan zihniyeti anlamalı ve ortaya koymalı.

2) Davranışı değiştirme girişimleri, zihniyeti değiştirmeyi amaçlamalı ve buna öncelik verecek şekilde yapılandırmalı.

3) Kurumun bütününde zihniyet değişikliği amaçlanıyorsa, bu değişimin ancak liderlerin/yöneticilerin zihniyet değişikliği sonucunda gerçekleşeceği baştan kabul edilmeli.

4) Zihniyet değişikliği için yöneticiler ve ekip üyeleri olmak üzere tüm taraflar üzerlerine düşen rolü benimsemeli.

5) Zihniyet değişikliğinin sürekli olması için, kurumdaki sistem ve süreçler yeniden yapılandırılmalı ve bu değişim desteklenmeli. 

6) Yukarda anlatılan Mulally örneğinde olduğu gibi, ihlaller için 'sıfır tolerans' ilkesi uygulanmalı.

 

Bazen bir kurum içinde verimliliği artırmak, karmaşık yönetim tekniklerinin peşinden koşarak değil, kurum içindeki zihniyete odaklanarak yaygın olan 'alıcı' zihniyetini ortadan kaldırmakla ve yerine 'verici' zihniyetini egemen kılacak disiplini herkes için ve herkesle birlikte hayata geçirmekle mümkün olabilir

 

Sonuç

 

Hayatta en çok ihtiyaç duyduğumuz bilgilerin çoğu anaokullarında öğretilir: “Elindekini arkadaşınla paylaş, dağıttığını topla, aldığını yerine koy, üzdüğünden özür dile, bir şey isterken ‘lütfen’ de, birisi bir şey verdiğinde teşekkür et, yemekten önce ellerini yıka, ağzında yemek varken konuşma, başkasına ait bir şeyi alma, tanımadıklarına ve büyüklerine ‘siz’ diyerek hitap et, iyiler hep kazanmasa da sen iyilerden yana ol, herkese karşı kibar ol... Vb.” Bu öğrendiklerimizi uygulasaydık, nasıl bir dünyada yaşayacağımızı düşünün.

Bazen bir kurum içinde verimliliği artırmak, karmaşık yönetim tekniklerinin peşinden koşarak değil, kurum içindeki zihniyete odaklanarak yaygın olan 'alıcı' zihniyetini ortadan kaldırmakla ve yerine 'verici' zihniyetini egemen kılacak disiplini herkes için ve herkesle birlikte hayata geçirmekle mümkün olabilir. Sonuçta sadece verimlilik artmakla kalmaz, aynı zamanda nezaket ve iyilik de kazanır.

Böylece bakarsınız iş yapmaktan mutlu olduğumuz insanlarla beraber olduğumuz için hayat kalitemiz de yükselir. Ne dersiniz? Denemeye değer mi?

 

 

 

;
Yazının devamı için tıklayınız...

BUGÜN YAZANLAR