Kiri Advanced Research Kurucu Genel Müdürü, DDSDER Başkanı Kadir Ceran, Platin Dergisi Şubat 2026 sayısında konuk yazar oldu. Ceran, yazısında kaosun anatomisini inovasyon ve liderlik perspektifinden değerlendirdi. İşte o yazı:

Kaos, yaratıcılığın ve ilerlemenin amansız düşmanı mıdır? Yoksa tam tersine, gerçek inovasyonun doğduğu zemin midir? Fırtınalı havalarda bazı liderler sadece güvertede kalmaya çalışırken diğerleri nasıl oluyor da bu fırtınayı kullanarak inanılmaz şeyler yaratıyor? Aradaki fark ne? Belki de asıl mesele kaosun var olup olmaması değil. Çünkü artık bu bir gerçek: Yeni normal... Lider olarak kaosa nasıl baktığımız; orda ne gördüğümüz, onun nasıl yorumladığımız, nasıl çerçevelediğimiz ve ekibimize nasıl anlattığımız. Her şey bu yorumda gizli. Kaosu nötr olarak da kabul edebiliriz. Ona gereğinden fazla anlam yüklemek de mümkün. Kaos ile inovasyon arasında doğrusal bir ilişki olduğunu söylemek doğru değil. Ne kadar kaos, o kadar çok inovasyon gibi bir denklem kesinlikle yok. Esasında düzen içerisinde ve sistematik bir yaklaşımla inovasyon ortamı sağlamak en doğrusu. Lakin bazı özel durumlar bulunuyor: Kaos daha çok sistematik yaklaşımların artık yeterli olmadığında yani mevcut çözümlerin artık işe yaramadığı; eski haritaların bizi hiçbir yere götürmediği, bildiğimiz her şeyin duvara tosladığını zamanlarda inovasyonun tetikleyicisi olabiliyor. Bir de risk almamanın, risk almaktan daha tehlikeli hale geldiği durumlarda itici güç olabiliyor.

LİDERİN BAKIŞ AÇISI DEVREYE GİRİYOR

Özellikle teknoloji rekabetinin bu denli arttığı, uluslararası ilişkilerin karmaşıklaştığı bu konjonktürde iki durum karşımıza çıkıyor. Şu anda yaşadıklarımızla kaosun bir fırsat penceresi açması adına en uygun durumdayız. Peki bu çerçeveden ne gözüküyor? Liderin kritik rolü bu pencereden baktığında manzarayı nasıl çerçevelediği ile ilgili. Eğer lider, bu kaosu organizasyonuna bir tehdit olarak çerçeveler ise orda yaratıcı yıkımın oluşması mümkün değil. Organizasyon içgüdüsel olarak savunmaya geçiyor, içe kapanıyor. Bütün enerji ve kaynaklar mevcut kaleyi korumak için harcanıyor. İnovasyon, yaratıcılık gibi 'lüks'ler kapı dışarı ediliyor. Diğer tarafta ise kaosu bir ham madde olarak çerçevelemek var. Ekipler için ortalık biraz karıştı. Fakat elimizde daha önce hiç görmediğimiz parçalar var. Bu parçalarla ne inşa edebileceğimize bir bakalım. Bu yaklaşım ise tam tersi bir etki yaratıyor. Savunmanın değil, merakın tetiklendiği bir yapı oluşuyor. Organizasyon hayatta kalma modundan öğrenme moduna geçiyor.

ÖNEMLİ OLAN KAOSU ANLAMLANDIRMA BİÇİMİ

Sonuç, inovasyon kaosun kendisinden doğmuyor. Liderin o kaosu anlamlandırma biçiminden doğuyor. Aynı kaotik ortam; bir liderin elinde şirketi iflasa sürükleyen bir tehditken, diğerinin elinde bir fırsata dönüşüyor. Bir başka liderin elinde ise şirketi bir sonraki seviyeye taşıyan bir ham maddeye dönüşebilir. Değişen kaos değil, liderin zihniyeti. Bu zihniyet farkı bizi notalardaki en çarpıcı karşılaştırmaya getiriyor. Aynı fırtınanın ortasında kalmış iki kaptan düşünelim. Biri hayatta kalan lider, diğeri inovasyon yapan lider. Aynı denizde tamamen farklı dünyalarda olma durumu. Odak noktaları taban tabana zıt; hayatta kalan liderin ajandası tamamen savunma odaklı önceliği hasarı sınırlamak. Yeter ki daha fazla su almayalım, öncelik mevcut düzeni korumak bu fırtına geçene kadar bildiğimiz rotadan şaşırmayalım. Kısa vadede hata yapmamak en büyük korkusu. İlk başta bu yaklaşım kulağa çok mantıklı geliyor. Yani bir fırtınanın ortasındayken gemide yeni delikler açmak yerine; mevcut olanları tıkamaya çalışmak doğal bir refleks değil mi?

Bu refleks kısa vadede mantıklı görünse de uzun vadede gemiyi batıran şeyin ta kendisi olabilir. Nasıl? Çünkü o fırtına dindiğinde, okyanus artık aynı okyanus değil, akıntılar değişmiş, yeni adalar belirmiş, eski rotalar kapanmış oluyor.

HATAYA AÇIK AMA ÖĞRENMEYE YATKIN DURUŞ

Siz eski geminizi onarmak ile meşgulken inovatif lider çoktan yeni bir tekne inşa etmeye başlamış oluyor; rüzgarı ve dalgaları kullanarak kendine daha hızlı, daha yeni bir tekne inşa etmeye başlamış oluyor. Hatta tekne bile değişmiş olabiliyor. Peki o inovasyon yapan liderin ajandasında ne var? Neye odaklanıyor? Onun odağında onarım değil, yeniden keşif var. O, bu kaosun sonunda ortaya çıkacak yeni düzen neye benzeyecek diye soruyor. Yani mevcut düzeni korumak yerine tasarlamaya çalışıyor. Ekibinin yeni şeyler deneyebileceği hata yapmaktan korkmayacağı; psikolojik olarak güvenli alanlar yaratmaya çalışıyor. Mottosu ise 'hata' yapabilirsiniz. Yeter ki hızla öğrenelim ve bu yüzden ana metrik hata yapmamak değil, 'öğrenme hızını maksimuma çıkarmak'. Belirsizliği bitirmek, eski normale dönmek yerine diğeri belirsizliğin kalıcı olduğunu kabul edip onunla dans etmeyi öğrenmek en doğru seçim olabilir. Hayatta kalan lider belirsizliği azaltmaya çalışır. Her şeyi kontrol altına almak öngörülebilir kılmak ister. Kontrol inovatif lideri ise belirsizliğin bir gerçeklik olduğunu kabul eder ve onunla çalışmayı öğrenir. Bu yüzden biri sürekli kontrol eder, diğeri ise bir yön bir pusula arar. Kontrol ve yön kontrol ve yön arasındaki bu fark iki liderin organizasyonlarını götürdüğü yerleri tamamen değiştiriyor.

SAKIN HATA YAPMA, SAKIN BAŞARISIZ OLMA FISILTISI

İnovasyon yapma beklentisi arttıkça liderler neden daha fazla riskten kaçınır hale geliyor? Cevabı ise modern organizasyonların işleyişinde saklı. Size de inovasyon kelimesinin havalarda uçuştuğu toplantılar tanıdık geliyor mu? Temelde bu davranışın üç nedeni var. Birincisi inovasyon performans göstergeleriyle, yani o meşhur KPI'larla ölçülüyor. Yaratıcılık bir Excel tablosuna, bir çeyrek sonu hedefine sığdırmaya çalışılıyor. İkincisi, ilerlemenin sürekli sunumlarla raporlanması... Bitmeyen sunumlar her adımın kanıtlanması, her fikrin bir slayta dökülmesi, her başarısızlığın açıklanması gerekiyor. Bu da deneme arzusunu daha başlamadan öldürüyor. Üçüncüsü de muhtemelen başarı tanımının kendisiyle ilgili. Başarı, kısa vadeli parlak hikayelere indirgeniyor. Her çeyrekte anlatacak bir başarı hikayesi bulma baskısı liderleri uzun vadeli, belirsiz ama potansiyeli yüksek projelerden uzaklaştırıp kısa vadeli garantili ama etkisi düşük işlere yöneltiyor. Sistem, liderin kulağına sürekli şunu fısıldıyor: Sakın hata yapma, sakın başarısız olma. Tamam ama bu cümle çok ağır. Çünkü sadece liderin kariyer kaygısını değil, tüm organizasyonel kültürü özetliyor. Başarısızlığı cezalandıran bir sistemde inovasyonun sadece lafta kalması kaçınılmaz. Elbette lider içinden diyor ki, "Eğer bu deneme başarısız olursa bir sonraki sunumda ne anlatacağım?" Güvenli ve bilinen yolu seçmenin bedeli, yeni bir şey deneyip rezil olmanın bedelinden çok daha az. Bu durum, sistemin kendini nasıl koruduğunu ve beslediğini gösteriyor.

İNOVASYON ANTİKORU

İnovasyon antikoru güzel tabir. Vücudun yabancı bir maddeyi atması gibi sistem de gerçek riskli, rahatsız edici ve belirsiz yeniliği dışarı atıyor. Geriye ne kalıyor; zararsız yenilik. Zararsız yenilik yani mevcut sistemi parlatan dişlileri yağlayan küçük iyileştirmeler... Risk alınmayan inovasyon aslında sadece optimizasyondur. Var olanı daha verimli hale getirmektir. Yeni bir şey yaratmak değil. Bu optimizasyon tuzağı özellikle kaos anlarında daha da belirginleşiyor. Çünkü baskı arttıkça insanlar daha da güvenli limanlara sığınmak istiyor. Bu kaos anlarında liderlerin farkında olmadan zayıflattığı, liderlik kasları öne çıkıyor.

KRİZ ANINDA HANGİ KASLAR ZAYIFLIYOR?

Kriz anında hayatta kalma içgüdüsüyle liderlerin ilk feda ettiği bazı kaslar var.

Merak: Şimdi soru sormanın değil, cevap bulmanın zamanı denilerek merak rafa kaldırılıyor.

Dinleme becerisi: Herkes aynı anda konuştuğu için kimse kimseyi duymuyor.

Uzun vadeli düşünme: Ufka bakmak imkansızlaşıyor. Herkes sadece bir sonraki adımı, farklı bir ifadeyle ayağının ucunu görüyor.

Sistematik bakış açısı: Büyük resmi görmek yerine herkes kendi departmanını, kendi projesini kurtarmaya odaklanıyor.

HANGİ KASLAR GÜÇLENİYOR?

Bu kaslar zayıflarken yerlerine hangi kaslar güçleniyor? Vücut boşluk kabul etmez. Sonuçta bu kasların yerine hemen daha ilkel, daha reaktif kaslar geçiyor. Sonuçta; o an kahraman gibi görünen lider aslında şirketini uzun vadede körleşmeye götürebiliyor. Bir aksiyon hissi var ama gerçekçi değil. Bu kas değişimi orta ve uzun vadede organizasyonu miyoplaştırıyor hatta körleşme yaşanıyor. Çünkü merak etmeyen, dinlemeyen, büyük resmi görmeyen bir organizasyon; değişen koşullara uyum sağlayamaz, yeni fırsatları göremez.

Düşünme yap kültürü: Merakın yerine anlık ve hızlı karar verme refleksi geliyor.

Mikro yönetim eğilimi: Dinlemenin yerine mikro yönetim eğilimi geçiyor. Lider kontrolü kaybettiğini hissettiği için her detaya müdahale etme ihtiyacı duyuyor.

Kısa vadeli sonuç takibi: Uzun vadeli düşünmenin yerini kısa vadeli sonuç takibi alıyor. 'Bu çeyreği kurtaralım sonrasına sonra bakarız ' anlayışı hakim oluyor.

YENİ İLKELER ZİHNİYET DEVRİMİ ÖNERİYOR

İnovasyon aceleyle değil, farkındalıkla başlar. Liderin her şeyi bilmesi gerektiği, tüm cevapların onda olması zorunluluğu, her şeyin kontrolü, belirsizliğin zayıflık olduğu ve hata yapmanın başarısızlık kabul edildiği pek çok şirketin duvarlarında yazmasa da koridorlarında hissedilen kurallar... Yeni ilkeler ise tam bir zihniyet devrimi öneriyor.

'Lider her şeyi bilmelidir' varsayımının yerine 'lider bir öğrenme mimarıdır' ilkesi:

Liderin görevi cevap vermek değil, organizasyonun kendi cevaplarını bulmasını ve sürekli öğrenmesini sağlayacak ortamı tasarlamaktan geçiyor.

'Kontrol güçlü liderliktir' varsayımının yerine 'güç kontrol değil, bağlam yaratmaktır' ilkesi: İnsanları mikro düzeyde yönetmek yerine onlara ilham veren bir amaç net bir vizyon ve hareket edebilecekleri özerk bir alan sunmak.

'Belirsizlik zayıflıktır' varsayımının yerine 'belirsizlik kaçınılmazdır' ilkesi: Belirsizlikten kaçış yok. Ondan kaçmak yerine onunla yaşamayı ve onu bir enerji kaynağı olarak kullanmayı öğrenmek gerekiyor.

'Hata başarısızlıktır' varsayımının yerine 'hata öğrenmenin bir yan ürünüdür' ilkesi: Eğer ekibin hiç hata yapmıyorsa bu harika çalıştıkları anlamına gelmez. Yeterince demedikleri risk almadıkları ve dolayısıyla öğrenme dedikleri anlamına gelir.

KOLEKTİF ZEKAYI HAREKETE GEÇİREN LİDERLER ARANIYOR

Bu karşılaştırma aslında şunu gösteriyor; liderliğin geleceği her soruya daha fazla cevap vermekte değil. Aksine daha iyi, daha kışkırtıcı, daha derin sorular sormakta yatıyor. Kesinlikle cevapları bilen liderden, doğru soruları soran ve ekibinin cevapları bulmasını sağlayan lidere doğru bir geçişten bahsediyoruz. Liderin rolü bilge kişi olmaktan çıkıp kolektif zekayı harekete geçiren kolaylaştırıcı olmaya evriliyor. Peki tüm bu derinlemesine incelemeden sonra aklımızda ne kalmalı?

1-Kaos geçip gidecek geçici bir fırtına değil. Artık iş yapış şeklimizin kalıcı bir iklimi. Hepimiz buna alışmalıyız.

2-İnovasyon belirli bir başlangıcı ve bitişi olan bir proje değil. Sürekli devam eden bir öğrenme, adaptasyon ve evrim süreci. Bir maraton yani sprint değil.

3-Liderlik organizasyon şemasındaki bir pozisyon veya bir ünvan hiç değil. Belirsizlik anlarında ortaya çıkan yön gösterme ve anlam yaratma eylemidir. Her seviyede ortaya çıkabilir.

FIRTINA DİNDİĞİNDE NE OLACAK?

Her liderin kriz anında kendisine sorması gereken soru ise şu: Kaotik ortamda, organizasyonunuzda daha çok kontrol mekanizmalarınız mı yoksa daha çok öğrenme mi var? Vereceğiniz yanıt, sadece o anın nasıl atlatılacağını değil, fırtına dindikten sonra nasıl bir organizasyon olacağını da belirleyecek. "Bu fırtına dindiğinde aynı denize değil, farklı bir ekosisteme uyanacağımızı varsaysak, bugün neyi farklı yapmamız gerekir?" Çünkü gelecek kaosu yok edenleri değil, kaosta düşünenleri öne çıkaracak.

(Kadir Ceran)