Çeviklik, ortak kültür ve belirsizlikle baş etme refleks değil insan zihnini ve davranışlarını anlamayı gerektiriyor. Holdingler farklı sektörleri aynı çatı altında toplarken çoğu zaman teknolojiyi, stratejiyi ve hızı konuşuyor. Oysa dönüşümün asıl eşiği, insanın tabiatını, zihnin nasıl işlediğini ve davranışların neden ortaya çıktığını anlamaktan geçiyor. London School of Mind Kurucusu Dr. Kerem Dündar; çoklu yapılarda çeviklikten çatı kültüre, belirsizlikle baş etmeden liderliğe uzanan bu süreci üç temel soru üzerinden anlatıyor.

1. Büyük ve çoklu yapıya sahip holdinglerde çeviklik kültürünün yerleşmesi için insan zihninin alışkanlıklarını ve davranış kalıplarını anlamak neden kritik önem taşıyor?

Aslında bu alan zannedildiği kadar farkındalığı yüksek bir alan değil. Son on yılda bu tür şirket yapılarının pek çoğunda doğrudan çalıştım. Şirketler, insanın tabiatını gerçekten anlamak, zihnin nasıl işlediğini kavramak ve buna göre düzenlemeler yapmak konusunda başlangıçta çok istekli değildi. Bu nedenle bu konuda çok bilinçli olduğumuzu söylemek zor. Çoğu zaman davetler 'bir dinleyelim, bir anlayalım' motivasyonuyla geliyor. Ancak bu bilgiyi nasıl kullanacaklarına dair net bir fikirleri olmuyor. Burada temel bir tüketim problemi var ve bu durum büyük holdinglerde de çok farklı değil. Oysa insanı gerçekten tanırsam, neleri yapabileceğini, neleri yapamayacağını, sınırlarını ve potansiyelini bilirsem, yatırım koşullarımı da ilişki biçimimi de yeniden düşünebilirim. Bu yaklaşım benim için çok değerli. 'İş'te Beyin' kitabımda da teorik bir anlatıdan ziyade bir liderin ve bir şirketin insanı tanıma yolculuğunu yazdım. Bir liderin insana hakimiyeti çok kritik. Çünkü lider insanı tanıdığında yalnızca organizasyonu değil önce kendini yönetebilir hale geliyor. Bugün özellikle yapay zeka çağında liderlerin karar alma yetkinlikleri çok daha fazla tartışılır durumda. Bu da insanı yeniden tanımanın neden bu kadar merkezi bir ihtiyaç haline geldiğini gösteriyor. Çeviklik çoğu zaman yanlış anlaşılıyor. Sanki insan zaten çevikmiş de bizim bunu sadece ortaya çıkarmamız gerekiyormuş gibi konuşuyoruz. Oysa bireysel tercihlerin burada çok belirleyici olduğunu gözden kaçırıyoruz. Bugün bireysel performanstan çok ekiplerin ve organizasyonun çevikliği belirleyici hale geliyor. Bu dönüşümün temelinde ise kültürel dönüşüm ve insanın iyi olma hali yer alıyor.

2. Farklı sektörlerde çalışan ekiplerin aynı stratejik vizyon etrafında birleşebilmesi için liderler neyi doğru kurmalı?

Şirket içi kültür ne kadar önemliyse, holdinglerde çatı kültür de o kadar önemli. Holding yapılarında çok farklı sektörler, çok farklı çalışma modelleri ve kültürler bir arada bulunuyor. Ancak hepimiz aynı çatı altındaysak, holdingin de ortak değerler üretmesi gerekiyor. Grup şirketleri yalnızca kendi sektörel markalarını değil, holding markasını da bir üst kimlik olarak taşıyabilmeli. Bu ideal yapıyı sağlayan şey liderliktir. Ancak gözlemim şu ki alt şirketler bu konuları kendi içlerinde iyi yönetirken, ana çatı seviyesinde aynı ölçekte güçlü bir kültürel yapılanma her zaman kurulamıyor. Çoğu zaman stratejik kararlar önceliklendirilirken, sanki çatı seviyesinde ayrıca bir kültüre ihtiyaç yokmuş gibi davranılıyor. İnsan kaynakları da genellikle yalnızca alt şirketleri yöneten bir yapı gibi konumlanıyor. Oysa holdingin tamamını kapsayan, kendi aktiviteleri ve dili olan bir yapılanmaya ihtiyaç var. Bir şirket içinde departmanları bir araya getirirken hangi kurallar geçerliyse, farklı sektörlerden şirketleri bir araya getirirken de aynı kurallar geçerli. Üst kültür oluşturulmadığında birkaç amiral gemisi şirket öne çıkıyor, diğerleri ise potansiyellerini yeterince ortaya koyamıyor. Güçlü bir çatı kültür ise holdinglerin hem farklı sektörlerde yatırım yapabilme kabiliyetini artırıyor hem de mevcut şirketlerin potansiyelini hızlandırıyor. Danışmanlık desteği bu süreçte faydalı olabilir ancak kültür dışarıdan yazılarak inşa edilemez. Asıl değerli olan, holdingin çatı yönetiminin bu yetkinliği içeride geliştirmesidir.

3. Belirsizlikle baş etme ve değişime uyum sağlama becerileri çalışanlarda nasıl güçlenir?

Belirsizlik hayatımızda hep var. Özellikle içinde bulunduğumuz coğrafyada belirsizlik neredeyse ana iklim gibi. Bu durum bizi belirsizliğe karşı dayanıklı kılıyor ve pratik zekamızı geliştiriyor. Ancak bilimsel çalışmalar gösteriyor ki pratik zeka, sürdürülebilir işler ve modeller için uzun vadede faydalı değil, hatta zararlı. Büyük organizasyonlar bir start-up gibi sürekli refleksle yönetilemez. Belirsizlikle baş etmenin yolu refleks değil, öngörüdür. Bugün zihinsel performansın yanına güçlü bir veri kapasitesi eklendi. Veri odaklı öngörü ve senaryo üretme becerisi performansı artırırken tükenmişliği de azaltıyor. İkinci kritik alan ise rutinler. Rutinler belirsizlik ortamında köklenmeyi sağlar ve güven üretir. Güven, iş hayatının en temel sermayelerinden biri. Tutarlılık, tekrar eden sağlıklı ilişkiler ve öngörülebilirlik güveni besler. Zihniyet tarafında ise growth mindset kadar fixed mindset de önemlidir. Growth mindset yaratıcılığı artırırken, fixed mindset ilişkileri, bağlılığı ve güveni güçlendirir. Büyük şirketler uçlarda yönetilemez. Yaratıcılığın kontrollü alanlarda, proje bazlı ya da çağrı bazlı kurgulanması gerekir. Güven temelli ilişkiler kurulmadan, belirsizlikle baş etmeyi öğrenmeden ve düşünme becerileri güçlendirilmeden yapay zeka şirketleri ileri taşımak yerine savurabilir. Bu nedenle büyük organizasyonların insanı yeniden merkeze alması ve düşünmeyi ciddiye alması gerekiyor. Bunu başaran şirketler sürdürülebilirliği bir sorun alanı olarak yaşamaz. Bunu başaramayanlar ise sürekli kriz ve risk yönetmek zorunda kalır. Ve işini yönetmeyi unutan bir organizasyonu, endüstri er ya da geç unutur.