PİYASALAR

Buzdağının görünmeyen kısmına nasıl ulaşılır?

İstanbul Proje Yönetim Derneği Yönetim Kurulu Üyesi ve Agile Koç İlke Bozkurt, çevik çalışma prensipleriyle başarıya ulaşmak için buzdağının görünmeyen kısmına ulaşılması gerektiğini belirtiyor. Bunun için; çevikliği kurum kültürü olarak benimsemek, iletişim süreçlerinde ben’ yerine biz’ vurgusunu kullanmak ve ortak bir amaç doğrultusunda ilerlemek gerekiyor

Bahar Selin Akgün / [email protected]

•Kaç yıldır agile koç olarak çalışıyorsunuz ve bu süreç nasıl şekillendi? 

2000’den bu yana proje yönetimi alanında inşaat, yazılım, inovasyon ve bunun gibi farklı içerikte, değişik dinamiklere sahip ve farklı büyüklükteki projelerde çalışıyorum. 2007 yılında ise proje yönetimi eğitimi aldım. 2014 yılından itibaren ise bireysel koçluk, liderlik, psikoloji, sistem koçluğu gibi farklı eğitimlerin ardından profesyonel koç oldum. Son 3-4 senedir, disiplinler arası çalışma gerektiren, yüksek belirsizlik içeren ve süratin önemli olduğu inovasyon  ve dijitalizasyon projelerinin, ‘çevik yaklaşımla’ yönetilmesinin daha iyi sonuçlar verdiğine şahit oldum. Bu perspektif doğrultusunda 2017’de (PSM-I) Scrum Master eğitimi alarak çevik takımlara agile koçluk yapmaya başladım. 2016-2018 yılları arasında İstanbul Proje Yönetim Derneği’nin başkanlığını üstlendim. Bu dönemde Agile Turkey Derneği ile ‘İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm’ projesini gerçekleştirdik. 3 pilot firma ile başarılı sonuçlar elde ettik ve sonuçları düzenlediğimiz kongrede sektör ile paylaştık. Agile koç olmak için proje yönetim bilgisi, scrum (agile proje yönetim metodolojisi), kanban (problemleri lean yani yalın yaklaşımla çözümleyen bir yöntem) vb. pratiklere hakimiyet, çevik değerleri içselleştirme, insan odaklı yaklaşım, bireysel ve takım koçluğu gibi yetkinliklere sahip olmanın önemli olduğunu düşünüyorum.

• Şirketlere özellikle hangi alanlarda danışmanlık  veriyorsunuz?

Gıda, teknoloji, bankacılık, inşaat ve tekstil sektörlerinde inovasyon ve proje yönetim danışmanlığı, agile koçluk, çevik kültür dönüşümü konularında danışmanlık ve koçluk yaptım. Şirketlerin stratejik hedeflerine uygun inovasyon ve dijitalizasyon portföyünün oluşturulması, program niteliğindeki projeler demetlerinin tribe çatısında toplanması, agile farkındalık eğitimi verilmesi, çevik takımlarının oluşturulması, proje ekiplerine scrum eğitiminin verilmesi, ‘product backlog refinement’ların yapılması, scrum sürecinde pratiklerin uygulanması, çevik kültür ve değerlerinin kazandırılması ve sürecin uçtan uca tasarlanıp desteklenmesi sürecinde farklı eğitimler verdim. Hem danışmanlık hem de koçluk yaptım. 

• Agile koç ile çalışan şirketler hangi parametrelerde gözle görülür pozitif değişiklikler yaşıyor?

Multidisipliner, karmaşık ve kompleks projelerin yönetiminde fark yaratan süresel bir iyileştirme sağlanıyor. Müşterinin sürece dahil edilmesi ve değer odaklı önceliklendirme ile çıkan sonuçlar beklentiyi karşılıyor ve müşteriyi daha fazla memnun ediyor. Proje takımlarının motivasyonlarında gözle görülür bir artış oluyor. Çevik dönüşüm sürecini etkileyen firma büyüklüğü ve hiyerarşisi, üst yönetimin desteği gibi faktörler değişiklik gösterse de ilk meyveleri almak için 6 ay, çevik dönüşüm sistematiğinin tamamen kurulması için 1 yıl, BT’den operasyon birimlerine yaygınlaştırma ve çevik kültürün tamamen kazandırılması için en az 2-3 yıl süre gerekiyor. 

• Kurumlarda en çok karşılaştığınız problemler neler?

‘Product backlog refinement’ın müşteri ve yetkin kişilerle, amaca ve stratejiye uygun, iyi yapılamaması, başarıyı direkt etkiliyor.
Bireysel performans karnelerinin başarısı için çalışmaya alışmış bir organizasyonu, ‘ben’den ‘biz’e geçirip, birlikte başarmaya yöneltme sürecinde çatışmaları yönetmek ve suçlama oyunundan, geliştirici geri bildirime geçirmek gerekiyor. 

Şirketten şirkete zorluklar değişebiliyor. Çevikleşme sürecini en çok etkileyen kriter ise kurum kültürü… Hiyerarşi kültürü düşük, şeffaf ve insan odaklı kurumlarda çevik kültürün içselleştirilmesi daha kolay oluyor. 

• Yaptığınız işin aşamalarını kaç adımda özetlersiniz?

Başlangıç aşaması, pilot aşaması ve ölçeklendirme aşaması olarak özetleyebilirim. Başlangıç aşaması; ekibin belirlenmesi, eğitim, prensipler ve değerlerde el sıkışılması, analiz ve dizayn, PB refinement, PBI önceliklendirme, DoD tanımının müşteri ile netleştirilmesi vb. scrum sürecine başlamadan önce hazırlık çalışmalarını içeriyor. Pilot aşamasında seçilen sprint aralığı içerisinde takımın SBI’larını oluşturmasından ürünün oluşturulmasına kadar scrum ritüellerine uygun olarak gerçekleştirilmesi deneyimlenir. Bu süreç de scrum pratiklerinin uygulanması, takım fasilitasyonu, değer üretme, çatışma çözme, çevik prensiplerin ve değerlerinin hayata geçirilmesi vb. konularda scrum master ve scrum ekibine koçluk yapılması çalışmalarını içeriyor. Ölçeklendirme aşamasında ise birden fazla agile takımı ile ürün geliştirme yapılıyor. Organizasyonda kontrollü artan hızla çevik takımlar oluşturulması, tribe yapılar oluşturulması, organizasyonun üst ve orta kademe yönetimine çevik liderlik eğitimi verilmesi, çevik ofisin organizasyonel yapıda konumlanması, yeni rollerin görev tanımı, Takım KPI’ları oluşturma, ücretlendirme yapısının kurulması, hiyerarşik yapının holokratik yapıya dönüştürülmesi, çevik kültür öğelerinin tüm organizasyonda yaygınlaşması çalışmalarını içeriyor.

• Hizmet verdiğiniz şirket ya da kurumlarda başarıya ulaşan örnek projelerden bahsedebilir misiniz?

Bir taahhüt firmasında, tasarım ve uygulama iki ayrı departman olarak sonuçların kalitesizliği, işin uzaması ve müşteri memnuniyetsizliğinden birbirlerini suçluyordu. Ayda bir yaptıkları raporlama toplantıları dışında pek fazla bir araya gelmiyorlar, mail ile iletişimi yürütüyorlardı. Tasarım ve uygulamanın birlikte içinde yer aldığı scrum takımı kurup, 15 günlük sprint süresi belirleyip, günlük scrum toplantıları ile her gün bir araya gelmeye başlamaları iletişim sıklığını artırdı. Yaptığımız retrospektif toplantıları, buzdağının görünmeyen kısmının konuşulmasına olanak sağladığı için iletişimi derinleştirdi. İşlerin günlük olarak yakından ve görsel takibi sürecin etkin akmasını sağladı. Birbirlerinin işlerinin ve zorluklarının detaylarını görünce suçlama yerine anlayışla birbirlerine yardımcı olmaya başladılar. 

Özetle, olumlu takım, olumlu sonuçlar çıkarttı. Projenin zamanında tamamlanması sağlandı, proje kalitesi arttı ve müşteri memnun kaldı. Tek scrum proje takımı ile başlayan dönüşüm çalışmamız, artan scrum takımlarıyla tüm şirketin projelerinin agile olarak yönetilmesi ile sonuçlandı.