İş dünyasında 'inovasyon' kelimesi uzun zamandır en çok duyulan kavramlardan biri. Sunumlarda, vizyon belgelerinde, hatta kurum kültürü tanımlarında bile yer alıyor. Fakat inovasyon, yalnızca yeni fikirler üretmekten çok daha fazlasını ifade ediyor. Gerçek anlamını, insanların düşünme biçimini değiştirdiğinde ve kurumun gündelik kararlarına yansıdığında buluyor. Bu noktada liderlik danışmanı, konuşmacı ve 'Building a Culture of Innovation' kitabının yazarı Cris Beswick, inovasyonu bir süreçten çok bir davranış biçimi olarak tanımlıyor. Yenilik ise yalnızca fikir üretmek değil, organizasyonun nasıl düşündüğünü, neyi ödüllendirdiğini ve başarının nasıl ölçüldüğünü yeniden şekillendirmekle ilgili... Beswick, kurumların 'inovasyon tiyatrosu'ndan çıkıp ölçülebilir etki yaratabilmesi için kültür, liderlik ve insan odaklılık arasında güçlü bir bağ kurması gerektiğini söylüyor. Ayrıca Beswick, inovasyonun üç duygusundan 'sevgi, arzu ve kıskançlıktan' kurum kültürünün rekabet avantajına dönüşme gücüne kadar birçok konuda çarpıcı içgörüler paylaşıyor. İnovasyonu kavram olmaktan çıkarıp, bir davranış biçimine dönüştürmenin ipuçlarını anlatıyor.

*İnovasyon kavramı son yıllarda iş dünyasının en çok dile getirilen başlıklarından biri haline geldi. Ancak siz 'inovasyon etiket değil, etkidir' diyorsunuz. Sizce kurumların çoğu neden hâlâ inovasyonu bir pazarlama sloganı ya da yalnızca bir departmanın görevi olarak görüyor?

Başlangıç için harika bir soru. Bugün birçok şirket inovasyon kelimesini bir vitrin süsü gibi sergiliyor. Web sitelerine ekliyorlar, yeni bir departman açıyorlar, hatta adına havalı ünvanlar veriyorlar. Fakat perde arkasına baktığınızda bambaşka bir hikaye görüyorsunuz: Bir Chief Innovation Officer (CINO) atanıyor, hackathon'lar yapılıyor, bir inovasyon laboratuvarı açılıyor... Ama o odanın kapısından çıktığınız anda herkes bildiği gibi çalışmaya devam ediyor. Nitekim CINO'ların dünya genelindeki ortalama görev süresinin iki yıldan kısa olması, bu tiyatronun en somut göstergesi. Gerçek inovasyon hiçbir zaman bir tabeladan başlamıyor. İnsanların işe, müşteriye ve çözülecek problemlere bambaşka bir gözle bakmaya başlaması gerekir. Bu ise liderlerin karar alma biçimlerini, neyi önemli saydıklarını, hangi davranışları ödüllendirdiklerini değiştirmesini gerektirir. Yani konfor alanından çıkmayı. Dünyanın pek çok yerinde liderlerle çalışıyorum ve şunu görüyorum: Bu tuzağa düşmeleri anlaşılır bir şey. Çünkü gerçek dönüşüm rahatsız eder, kırar, zorlar, zaman alır. Ama rakipleriniz dönüşürken siz yerinizde sayıyorsanız, bir noktadan sonra yetişmeniz neredeyse imkansız hale gelir. Bu yüzden her liderin kendine sorması gereken soru şu: "Biz yalnızca dayanmak mı istiyoruz, yoksa gerçekten gelişmek mi?"

*Kitabınız 'Building a Culture of Innovation'da inovasyonun insanların düşünme ve davranma biçimini dönüştürmekle başladığını vurguluyorsunuz. Sizce bu dönüşümü başlatan asıl kıvılcım nedir? Bir kurum çalışanlarını gerçekten farklı düşünmeye nasıl teşvik edebilir?

En güçlü katalizör, insanlara farklı düşünme izni vermektir. Çoğu insan, sorgulamak, denemek, hata yapmaktan korkmadan üretmek ister. Ama sistem buna izin vermez. Yıllarca 'doğru cevabı bul' anlayışıyla yetişmiş insanlardan bir anda yaratıcı olmalarını bekleyemezsiniz. Liderler, 'Deneyebilirsin, başarısız olursan arkandayım' dediğinde ve bunu gerçekten hissettirdiğinde, dönüşüm başlar. Çünkü o noktada 'başarısızlık' bir öğrenme fırsatına dönüşür. Ama bu sözle değil, davranışla gösterilmelidir. Lider doğru cümleleri kurup, sonra risk alan birini eleştirirse, kimse tekrar denemez. İnsanlar liderlerin ne söylediğine değil, ne yaptığına bakar. Bu yüzden psikolojik güvenlik bir kurumun inovasyon kapasitesini belirleyen en önemli unsurdur. İnsanlar fikirlerinin küçümsenmeyeceğini, statükoyu sorgulamanın 'zor biri' etiketi getirmeyeceğini bilmelidir. İşte o zaman gerçek yaratıcılık ortaya çıkar.

*Bu noktada 'müşteriyle birlikte üretmek' yaklaşımınız dikkat çekiyor. İş dünyasında sıkça dile getirilen bu kavram, çoğu zaman yüzeyde kalıyor. Sizce şirketler müşterileriyle gerçekten anlamlı bir ortak üretim sürecine nasıl girebilir?

İş dünyasında sık sık buna 'müşteriyle birlikte üretmek' denir. Ancak çoğu zaman bu sadece sembolik bir iş birliğidir. Sembolik iş birlikleri ise kurumların en büyük tuzağıdır. Birkaç anket yapılır, birkaç odak grubu toplanır, belki birkaç yoruma bakılır ve şirket kendini 'dinledik' diye rahatlatır. Oysa bu, müşteriyi uzaktan seyretmektir. Gerçek ortak üretim, müşterinin sesinin yalnızca çözümü değil, problemin kendisini bile değiştirebildiği anda başlar. Yani şirket müşteriyi yalnızca onaylayan değil, yolu birlikte çizen bir yol arkadaşı olarak görür. Ben bu süreci 'birlikte ortaya çıkarmak' anlamına gelen co-unearthing olarak tanımlıyorum. Tabii bu yaklaşımın merkezinde empati vardır. Dinlemek, anlamak, hatta bazen yanıldığınızı kabul edebilmek. Şirket için zor olan tam da budur: müşterinin sizi şaşırtmasına izin vermek. Bugün artık 'insandan insana' bir çağdayız. Müşteri bir veri noktası değil, duyguları, arzuları ve fark edilmeyi bekleyen içgörüleri olan gerçek bir insandır. Siz onu böyle gördüğünüzde, ortak üretim kendiliğinden doğar.

*Pek çok kurum inovasyonla ilgili çeşitli etkinlikler ve projeler yürütüyor ancak siz buna 'inovasyon tiyatrosu' diyorsunuz. Gerçek dönüşümü hedefleyen bir kurum, bu sembolik aktivitelerden uzaklaşıp ölçülebilir bir etki yaratmak için nereden başlamalı?

Öncelikle ilk adım, cesur bir kararla gelir: İşe yaramayan her şey durdurulmalı. Zamanı, enerjiyi ve bütçeyi tüketen ama hiçbir gerçek dönüşüm yaratmayan gösterilere son vermek gerekir. Sonraki adım da ise şu sorunun cevabı bulunmalıdır: Bizim için etki ne demektir? Gelir mi artırılmak isteniyor? Yeni pazarlara mı girilmek isteniyor? Maliyet mi azaltılacak? Yoksa gerçek bir rekabet avantajı mı yaratılacak? Belirsiz bir 'inovatif olalım' söylemi hiçbir yere götürmez. Etki netleştiğinde, geriye doğru bakmak gerekir: Bu etki için hangi davranışlar değişmeli? Hangi yetkinlikler eksik? Hangi kültür bunu mümkün kılar? Kurumların inovasyon sistemini beş parçalı bir bütün olarak değerlendirmesini öneriyorum:

*Strateji - Nereye gittiğiniz net mi?

*Süreçler - Doğru araçlar ve yöntemler var mı?

*Yönetim - Orta kademe inovasyonu taşıyor mu, köreltiyor mu?

*Liderlik - Üst yönetim tüm ağırlığıyla bu sürecin içinde mi?

*Kültür - Gündelik davranışlar inovasyonu destekliyor mu?

Bir kurum bütçesini, metriklerini, ödül sistemini ve odağını istediği etkiyle uyumlu hale getirdiğinde, inovasyon artık bir ihtimal değil, doğal bir sonuç haline gelir.

*İş dünyasının üç duygusundan (sevgi, arzu ve kıskançlık) bahsediyorsunuz. Bu duygular inovasyonla nasıl kesişiyor? Kurumlar bu enerjiyi nasıl yönetebilir?

İş dünyası çoğu zaman inovasyonu analitik bir mesele gibi anlatır, rakamlar, modeller, planlar... Ama işin özünde inovasyonun motoru duygulardır. En temel üç duygu da şunlardır:

- Sevgi, işe ve amaca duyulan içtenliktir. İnsan yaptığı işi severse tüm benliğiyle dahil olur, iş yalnızca yapılmaz, anlam kazanır. Bu bağlılık inovasyonun ilk yakıtıdır.

- Arzu, müşteriyle kurulan duygusal bağdır. Ürününüz veya hizmetiniz gerçekten daha iyi bir değer sunuyorsa müşteri artık mantığıyla değil kalbiyle seçer ve markanızı 'inovatif' olarak etiketler.

- Kıskançlık, toksik bir duygu değil, tam tersine rakiplerinizin size bakıp "Bunu nasıl başarıyorlar?" diye merak duymasını sağlayan sağlıklı bir rekabet ateşidir. Başkalarında hayranlık uyandırmak, inovasyonun güçlü bir sonucudur. Bu üç duygu aynı çatı altında buluştuğunda, yaratıcılığı ve yeniliği besleyen güçlü bir enerji ortaya çıkar.