Kurum misyonunu geleceğe hazırlamak

Kurumunuzun on yıl sonra bulunacağı konum, hedeflerin her yıl yüzde on artırılarak, bazen de yıl ortasında revize edilerek varacağı nokta değildir. Değişimin hızının baş döndürdüğü günümüzde, dün yaptıklarımızı 'daha iyi yaparak' yıllık hedefleri tutturmak mümkün olmayacaktır

 

Dün yaptıklarımızı tekrarlayarak başarılı olamayacağımız bir dünyada yaşadığımızı herkes biliyor. Ancak bu bilginin günlük etkinliklerimiz üzerindeki etkisinin çok az olduğu da herkesin malumu olan bir başka gerçek.

 

Hayatı değiştiren her gün yaptıklarımız ve yaşadıklarımızdır. 2027 yılında yaşayacağımız, bugün yaptıklarımızın (veya yapmadıklarımızın) sonucunda gerçekleşecektir. Benzer durum kurumlar için de geçerlidir. Kurumunuzun on yıl sonra bulunacağı konum, hedeflerin her yıl yüzde on artırılarak, bazen de yıl ortasında revize edilerek varacağı nokta değildir. Değişimin hızının baş döndürdüğü günümüzde, dün yaptıklarımızı 'daha iyi yaparak' yıllık hedefleri tutturmak mümkün olmayacaktır. Günümüzde var olan işlerin ne kadarının on yıl önce bilinmediğini, önemsenmediğini veya geçici bir heves olarak görüldüğünü düşünürseniz gerçeğe yaklaşmış olursunuz. Türkiye’de en bilinen ayakkabı üreticilerinden birisi, beş yıl önce “kimse ayağına giymeden ayakkabı almaz” derken, bugün satışının yarısını online siteler üzerinden yapmaktadır.

 

Bugün rekabet etmekle, gelecekte rekabet edecek olmak farklıdır ve farkı doğuran düşünce biçiminin temelindeki zihniyettir. Geleceği oluşturan bugünkü eylemlerimizdir.

 

Alışılmış zihniyeti yıkmak

 

1900 yılında New York’tan Uganda’ya gitmenin tek yolu gemiye binmekti ve yolculuk o günün en iyi imkanlarıyla 45 gün sürerdi. Denizcilik endüstrisindeki gelişmeler ve teknolojideki tüm ilerlemelerle bugün bu yolu 6 günde almak mümkündür. Ancak Wright kardeşlerin 1906 yılında uçağı icat etme girişiminin ardından havacılık alanındaki gelişmelerle bu yol bugün 5 saat sürmektedir. Örneğin günümüzde bile Türkiye’den Los Angeles’a deniz yoluyla en hızlı şekilde gitmeye kalksanız hiçbir limana uğramadan yaklaşık 25 günde ulaşırsınız. Oysa Türk Hava Yolları’nın tarifeli uçağıyla 14 saatte bu yolu alabilirsiniz.

 

Modern olimpiyatlar 1896 yılında başladı. Atletizm programındaki dallardan biri yüksek atlamaydı. Yüksek atlayıcılar, herhangi birisine “yüksek atla” dendiği zaman ne yaparsa (bir engelin üzerinden zıplayarak önce bir ayağını, sonra da diğerini geçirmek) aynısını uygulayarak atladılar ve birinci gelen Ellery Clark 1.81 metre ile altın madalyayı aldı. Bugün yüksek atlama rekoru 2.45 metredir. Bu gelişmenin sebebi atletlerin daha iyi antrenmanlı olması değil, atlama stilindeki değişikliktir. 1896 yılındaki stil ile ne kadar çok antrenman yapılırsa yapılsın, gemi teknolojisine benzer bir gelişme sağlanabilirdi. Farkı doğuran, yıllar içinde sporcuların bazılarının alışılmış olan zihniyetin dışına çıkan bir yaklaşım benimsemeleri ve doğal olarak diğerlerinin de onları izlemesidir.

 

Üç kutu yaklaşımı

 

Bugün yaptığımızı daha iyi yapmaya ve mükemmelleştirmeye dönük stratejilerin hiçbiri bizi geleceğe taşımayacaktır. Verimliliği artırmak için en etkili araç olarak bilinen 6 Sigma uygulamaları veya  'en iyi örnek' (best practice) uygulamaları buna dahildir. Yarını oluşturacak strateji en iyi uygulama stratejisi değil, 'gelecek stratejisi'dir ve bu farklı bir zihniyet gerektirir. Harvardlı Profesör Vijay Govindarajan buna 'üç kutu çözümü'  (the three box solution) demiştir. Bugün yaptıklarımızı mükemmelleştirmek birinci kutuya ait bir süreçtir. Fırsat penceresini görüp yapılmakta olanı terk etmek için yapılacak çalışmalar ikinci kutuya ait, farklı bir zihniyetle yapılanın dışında çözüm üretmek ise üçüncü kutuya aittir. V.Govindarajan’a göre kurumlar enerjilerinin yüzde 65’ini yaptıkları işleri daha iyi yapmaya; yüzde 25’ini ikinci kutuda fırsat alanlarını görmeye ve yaptıklarını terk etmeye; enerjilerinin kalanını adayacakları üçüncü kutuda ise geleceği inşa edecek ve gelecekte varlıklarının devamını sağlayacak olan yeni uygulamalara ayırmalıdırlar.

 

1900’lü yılların başında insanların daha hızlı gitmek için, daha hızlı atlara ihtiyaçları olduğu düşünülürken, Henry Ford otomobilleri seri üretim hattına taşıdı. 1870’li yıllarda daha fazla aydınlanmak isteyenler daha çok mum ve kandil yakarken, Thomas Edison ampulü gündelik hayata sokarak yaşam biçimini değiştirdi. Bunların hepsi üçüncü kutuya dönük bir zihniyetin sonucuydu. 1976 yılında Muhammed Yunus’un  kendisine Nobel kazandıran önderliğinde kurulan ve mikro finans kredisi vererek dünyanın en büyük bankalarından birine dönüşen Grameen Bank böyle bir düşüncenin ürünüdür.

 

Üçüncü kutunun modern  temsilcisi Tesla

 

2016 yılının Kasım ayında New York’ta her yıl katıldığımız World of Business Ideas toplantısında dinlediğimiz J.W. Straubel son yıllardaki en çarpıcı üçüncü kutu zihniyetinin örneğini oluşturdu. Straubel, Tesla şirketinin Teknik Operasyonlar Yöneticisi (Chief of Technical Operations) ve kurucu ortağı. Bugün otomobil alanında yaptığı yeniliklerle tanıdığımız Tesla’nın kuruluş amacı bir grup idealist mühendisin dünyada fosil yakıt tüketiminden kaynaklanan kirliliği azaltma girişimi. Onlar bu ideallerinin arkasında bir iş fırsatının da olabileceğini düşünüp 2005  yılında Tesla’yı kurdular.

 

Tesla’dan önce elektrikli araba denemeleri yeterince başarılı olmamıştı. Çünkü akü arabada bagaj bölmesini neredeyse bütünüyle kaplıyor, 150 km içinde şarj edilmesi gerekiyor, araba çok ağır hızlanıyor ve yüksek hıza çıkamıyordu. Ayrıca elektrikli şarj istasyonları çok azdı, benzin istasyonları bu hizmeti vermeye istekli değildi. Bütün bu sınırlamalar kullanılmakta olan nikel kadmiyum GM EV1 modeli akü teknolojisi için geçerliydi. Oysa gelişimine katkıda bulundukları Lityum İyon teknolojisi ile üretilen aküler, arabaların bir şarj ile 400 km gitmesine, yüksek ilk hıza ulaşmasına, neredeyse kağıt kalınlığında yapılarak arabanın altına serildiği için hiç yer kaplamamasına imkan sağladı. Ayrıca arabaların evde şarj edilmesini sağlayacak düzenekler geliştirildi. Böylece ortaya çıkan sonuç özellikle spor arabaların korkulu rüyası oldu.

 

Tesla ekibi, 2005 yılında çalışmaya başladıkları zaman iş kolunu bilmedikleri için otomotiv endüstrisi tarafından ciddiye alınmadı. Ancak onlar iş kolunu bilmemenin avantajlarını kullandılar. Örneğin arabalarda çok sayıda düğme olması endüstrinin tercih ettiği bir uygulamaydı. Teslacılar bütün düğmeleri ve kontrol fonksiyonlarını temasla çalışan (touch screen) ekranlara yerleştirdiler. Ayrıca teknolojide sağlanan gelişmelerin bu ekranlara indirilmesini sağlayarak, düğme ile yönetilen arabaların ulaşamayacağı bir üstünlük elde ettiler. Tüketiciler endüstrinin deneyimli çok bilmişlerinin aksine bu gelişmelere hem hızlı uyum sağladılar, hem de bunları tercih ettiler.

 

Bugün Tesla, Nevada Çölü’nde dünyanın Boeing’ten sonra en büyük ikinci 'gigafactory' adını verdikleri üretim tesisini kurdu. Burada 2020 yılına kadar, yılda 500 bin Tesla arabasına yetecek ölçüde 50 GWh üretim yapmayı planlıyor. Fabrika bütünüyle yenilenebilir enerji ve sıfır karbon emisyonu ile çalışıyor. Tesla ürettiği baterilerle sadece arabalara hizmet vermekle kalmıyor, damlara yerleştireceği kiremit benzeri baterilerle binaların tüm elektrik ihtiyacını doğal yollardan karşılıyor ve bunu yaygınlaştırıyor. 

 

Straubel yaptığı sunuşu, Suudi Arabistan’ın eski Petrol Bakanı Şeyh Yamani’nin “Taş devri taş bittiği için kapanmadı. Benzer şekilde petrol çağı da petrol bittiği için kapanmayacak” sözünü hatırlatarak bitirdi. Böylece on mühendisin 2005 yılında, 'fosil yakıt tüketiminden kaynaklanan kirliliği azaltmak' misyonuyla başlayan yolculuğu bugün gerçekleşme yolunda büyük adımlarla ilerliyor.

 

Sonuç

Bugünü yarına taşımak, 2027 yılı için rekabet edecek olmak değildir. Bu zihniyet  sadece iş hayatı için değil, kişisel hayat planları için de geçerlidir. Kendinize soracağınız soru şu olmalıdır: “On yıl sonra varmak istediğim yerde olmak için bugün ne yapıyorum?” Her gün düzenli egzersiz yapmanın bugüne yararı o kadar azdır ki, bunu fark etmek çok